餐饮关店潮下，国外“老字号”都是如何“求生”的？

最新数据显示，2024年上半年，中国餐饮业面临着严峻的挑战。

根据北京市统计局的数据，2024年上半年，北京200万元限额以上餐饮企业的利润总额为1.8亿元，同比下降88.8%，利润率仅为0.37%。而上海的情况更为严峻，二季度限额以上住宿和餐饮业企业亏损高达7.7亿元。在全国范围内，11家上市餐饮企业中，8家的净利润明显下降，3家出现亏损，总体上超七成的餐饮企业面临净利下滑的困境。

不可否认，餐饮业的困境与经济周期密切相关。在经济繁荣期，消费者信心强，消费能力高，餐饮行业往往能够快速扩张，实现收入和利润的增长。然而，随着经济周期进入下行波段，消费者的支出更为谨慎，外出就餐频率下降，餐饮企业面临的挑战就会显著增加。

值得一提的是，不同类型的餐饮企业表现也出现了分化。很多高端餐饮品牌和大型连锁餐饮企业由于依赖线下门店客流，近一两年表现不佳。而像达美乐中国、百胜中国这样的快餐品牌，通过线上线下结合的方式优化运营效率，反而实现了盈利的增长。可见，在经济放缓的背景下，餐饮企业需要更加灵活调整经营策略，创新产品和服务模式以适应市场变化。

根据《2023中国餐饮产业生态白皮书》，目前中国餐饮门店中约80%是独立运营门店。对于这些独立餐厅而言，要想持久活下去，如何度过经济低谷期的挑战是一个长期课题。

而放眼全球大都市，从纽约、伦敦、巴黎到东京，不少独立餐厅在经历了战争、经济危机、市场变化等多重考验后依然屹立不倒。那么，这些“老字号”餐厅在面对经济低谷时采取了哪些独特的策略？在经营上是否有一些经验可供借鉴？

                             Rules餐厅成立于1798年，是伦敦历史最悠久的餐厅之一。

01 利用“隐秘”服务，满足高端客户的低调需求

1929年，全球经济遭遇了空前的萧条，大量企业倒闭，失业率急剧上升，消费者的消费能力大幅缩水，大家普遍倾向于节省开支，减少不必要的高端消费。与此同时，美国禁酒令的实施也使得公开的酒类消费受到限制。对于富裕阶层来说，他们的社交和娱乐活动也开始变得更加低调和私密，安全感和熟悉感成了重要需求。

21 Club 成立于1922年，位于纽约市曼哈顿，是一家以美式餐饮和酒吧服务为主的高端餐厅。面对经济萧条和禁酒令的双重夹击，21 Club利用“隐秘酒吧”这一独特模式，提供了一种参与“禁忌”的独特体验，很快吸引了大量不愿放弃奢侈享受、又希望相对保持低调的富裕阶层。

尽管这家店在禁酒令期间多次遭到警察的突袭，但工作人员总有办法保护场地免受侵害。比如一旦突袭开始，一个杠杆系统就会将货架的酒瓶扫过滑槽，使其进入城市的下水道，避免搜查。

同时，21 Club引入了会员制，提供定制化和私密的服务。这种策略增强了顾客的归属感和忠诚度，确保在经济不景气时仍能保持稳定的客户群体。这些措施帮助21 Club顺利渡过了经济大萧条，还进一步巩固了其在纽约高端餐饮市场中的地位。不过遗憾的是，新冠疫情开始后，21 Club还是宣布关停。

在中国也有类似情况：经济低谷期，中产阶层的消费能力大幅下降；顶尖阶层的消费能力相对稳定，但消费心理发生了微妙的变化：更倾向于低调、私密的消费体验。因此，高端餐厅可以推出更为私密和定制化的服务，甚至为会员提供专属的“秘密菜单”或限量版餐品，提升他们的尊贵感。

例如，北京的Now Mansion闹公馆就将“隐秘性”和“专属感”做到了极致。餐厅隐藏在一栋独立的别墅内，外部没有明显的招牌或标识，入口宛如私人住宅大门。这家餐厅采取全预约制，每个用餐时段只接待一桌客人，确保每一位顾客都能享受到极致的私人用餐体验。不过，在限制堂食服务的同时，闹公馆并没有将自身定位局限在少数人群中，而是通过推出可外带的高端甜品和蛋糕，成功将品牌影响力延伸至更广泛的消费群体。

对于其他高端餐厅来说，这种“双轨策略”同样值得借鉴：在保持高端形象的同时，通过开发不同产品线来增加现金流，增强企业在经济波动中的抗风险能力。

02 推出经济型套餐‍，适应大众消费降

Ginza Lion（银座狮子）成立于1899年，是一家连锁餐饮企业，主要提供日式和西式啤酒及餐饮服务，其7丁目店是日本现存最早的啤酒馆。在1997年亚洲金融危机期间，日本经济受到严重打击，消费者普遍更愿意选择性价比高的消费方式，即便是外出就餐，也倾向于选择价格实惠、服务快捷的餐饮场所。

为满足“消费降级”的需求，Ginza Lion推出了经济实惠的套餐，吸引那些既希望节省开支又仍想外出就餐的顾客。在较为繁忙的商圈和办公区，Ginza Lion还开设了一些小型店铺和快餐型餐厅，为那些忙碌的上班族提供更便捷和低价的选择。

此外，洞察到消费者在预算紧张时仍希望享受轻松时光的需求后，Ginza Lion主动与啤酒厂商商谈合作，举行促销活动，提供打折啤酒和套餐。通过这些灵活的措施，Ginza Lion在经济低迷时期保持了较高的客流量，并不断扩大市场份额。

在经济低谷期，白领上班族普遍会更注重性价比，倾向于减少不必要的支出，但由于工作需求，他们仍然需要快速解决日常就餐问题。针对这类人群，餐厅可以推出更适合白领上班族的经济型套餐，提供营养均衡且价格实惠的餐品，满足他们对快捷和性价比的需求。

例如，位于北京核心商务区的一家土耳其餐厅，原本可能不在很多人的午餐选择范围内，但在推出不到百元的特惠午市套餐后，这家餐厅的午间销量大幅上升。

而连锁餐饮企业也可以降低开设大店的频率，更多地尝试小型店铺和快餐服务，进一步降低成本，提升存活能力。“大家消费的频次降低了，周末还是很火，但周一到周四就没什么人。所以今年我们放缓了节奏，宁愿少开点，也要保证存活率好。你现要活下去，才能活得好。”珮姐重庆火锅传承人颜冬生说。

03 拓展私宴+外卖业务，扩大受众群体

Rules餐厅成立于1798年，是伦敦历史最悠久的餐厅之一，主打传统英式美食，吸引英国本土的上流社会和外国游客。

2008年，全球金融危机爆发，Rules餐厅也面临消费大幅下降的挑战。为此，Rules对菜单进行优化，推出更小份量和较低价格的菜品，吸引那些希望降低消费的顾客。与此同时，Rules全新推出了午餐和早鸟特惠菜单，以吸引更广泛的客户群体。配合会员积分计划和折扣卡，Rules成功激发了顾客的忠诚度，确保他们在经济不景气时仍愿意频繁光顾。

经济紧缩期间，很多消费者都希望在不牺牲生活品质的前提下减少外出消费，且更倾向于选择家庭这类私密环境。观察到这一现象后，Rules加强了私宴和外卖服务，提供灵活的用餐选择，让那些不愿外出但仍希望享受高端餐饮体验的顾客得到满足。这些多元化的措施，帮助Rules在金融危机中保持了营收和盈利。

经济不景气时，消费者普遍倾向于减少大额消费，但他们仍希望在保持生活品质的前提下，能够继续享受一些高品质的服务和产品，因此会更关注产品服务的性价比。对于这类人群需求，餐厅一方面可以通过调整菜单结构，提供小份菜和特惠套餐，吸引希望控制支出的消费者；另一方面随着家庭聚会和外卖需求的增加，可以拓展私宴和外卖业务，获得更多收入来源。

需要注意的是，私宴和外卖这类“非到店”的业务更考验品牌黏性。在中国，餐厅可以通过微信私域的玩法，以抽红包、发券等互动方式，提升顾客的参与感和忠诚度。有消费者分享，之前一个月可能只点一次外卖的餐厅，加入餐厅微信群后基本上每周都会点1-2次，可见，私域运营可以有效提高餐厅的销售额。

04 提供文化体验与IP周边，增强品牌附加值

2000年代初，面对市场竞争和消费变动，全球餐饮业都在寻找创新模式以吸引和维系客户群体。东京赤坂的Ninja Akasaka也是其中一家。它成立于2001年，以忍者文化为主题，提供独特的沉浸式用餐体验。Ninja Akasaka开业时，正值日本经济恢复期，当时的消费市场对于新奇的餐饮体验有着较高需求。

Ninja Akasaka提供的是融合日本传统和现代风味的菜品，餐厅内部设计成忍者村的样子，服务员扮演忍者角色，通过隐秘通道、机关设置等元素，为顾客提供互动式的用餐体验。这种独特的氛围设计使餐厅成功实现差异化。

在开业后的几年里，Ninja Akasaka逐步引入以忍者文化为核心的体验项目，包括忍术表演和简单的忍者技能培训课程，在丰富顾客用餐体验的同时，进一步强化了餐厅的主题定位。随着餐厅的知名度提升，Ninja Akasaka开始开发与忍者文化相关的IP周边产品，包括忍者服饰、玩具、纪念品等。起初，这些周边仅在餐厅内销售，但随着需求的增加，餐厅逐渐将这些产品推广至线上平台，扩大了销售范围。

随着时代发展，年轻人的消费观念开始发生变化：很多人未必愿意为高昂的品牌溢价付费，但仍然愿意为独特的体验和文化认同感买单。特别是那些对特定文化有深厚情感联结的垂直人群，更愿意为沉浸式体验消费。因此，相关餐厅可以结合自身的品牌特色，推出付费的文化体验，包括烹饪课、茶道课或文化讲座等，还可以开发与自身品牌相关的周边产品，吸引特定垂直人群。

近两年在国内“逆势扩张”的跳海小酒馆，正是以文化体验活动吸引了众多年轻消费者。比如在上海，跳海就围绕citywalk、播客、社区营造、文化内容等上海青年热衷的领域，探索多样的活动形态。据创始人随易介绍，跳海曾与播客节目“在场证明”合作，组织围绕新华街道的citywalk；与播客“咸柠七”主播曹柠和“晚点聊”主播汉洋合作，举办关于《奥本海默传》和《埃隆·马斯克传》的共读会；与潮流买手店Element联合举办的酒馆招聘会……

其他餐厅也可以借鉴类似做法，通过结合本地文化兴趣、举办互动性强的活动、以及与其他文化品牌、达人进行跨界合作，满足年轻消费者对新颖和有趣的体验的需求，同时增强文化定位，形成独特的竞争优势。

结  语

想要做成“老字号”，经济周期的低谷是餐饮业难以避免的挑战。一次经济低谷往往会持续较长时间，这对餐厅的现金流管理提出了更高的要求。如果餐厅不能及时调整策略，削减不必要的开支并寻找新的盈利模式，很可能会面临现金流枯竭的困境。回顾全世界那些成功度过经济低谷期的餐厅案例，可以发现，这些餐厅都保持了敏锐的市场洞察力和快速反应能力，在控制经营成本的同时拓展更多收入来源，这样才能真正做到“穿越周期”。

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