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海尔“人单合一”让First Build坚定众筹创新探索


[ 中国品牌总网      更新时间:2017-4-10  ]    ★★★

   华尔街日报、BusinessWire、TechCrunch……最近,美国GE Appliances旗下的创新交互平台First Build成为这些美国主流财经和科技媒体争相报道的焦点。报道所聚焦的,正是引入海尔“人单合一”模式之后,这个平台发生的脱胎换骨的变化。

  作为美国家电领域独树一帜的开放众创平台,First Build因创新而生。随着GE Appliances在2016年6月加入海尔大家庭,First Build也成为海尔的一部分,鉴于First Build众筹创新的思路与海尔让用户全流程参与的思路完全一致,First Build的众筹创新从原来的自发探索,找到了“人单合一”模式理论来坚定其众筹创新探索实践,由此First Build得以在与海尔跨文化融合后迅速成长。

  从单一领域的用户产品交互平台到开放无边界的创新交互平台,对于First Build,全球最大的信息提供商BusinessWire给出了这样的评价,“First Build是GE Appliances和海尔共同支持的全球性协同创造社区,它改变了大家电的构思、设计和制造方式。”2016年底,因其创新模式,First Build入选了《福布斯》“2017年10大发展趋势”。

  开放生态:更有底气探索众筹创新

  在创立之初,First Build就曾被媒体定义为创新“梦工厂”。然而,这个基于社群众包理念诞生的创新协作社区,最初所涉及的业务都是与GE Appliances的家电业务直接相关的,用户提出的创意也都是基于既有产品的,比如制冷水罐、食品垃圾处理器、Chill Hub冰箱附件……这在一定程度上限制了平台的创新维度。

  “人单合一”的到来,为First Build注入了更加开放的模式基因。《大西洋月刊》把First Build的资源协同模式总结为“将灵活的制造商精神带入了产品设计过程”。只要能在平台上满足用户需求,创造价值,就能获得超利分享。这一机制吸引了社会资本和资源的不断涌入,平台不再只依赖企业直接投资,而是转型为借助社会资源驱动开放共赢生态。福特、阿迪达斯等行业的翘楚都成为了这个平台的资源伙伴,这为平台实现跨产业的创意协作提供了可能。

  一款名为Opal的冰块机在First Build平台上见证了“人单合一”模式到来前后这个平台平台的变化。

  这是一个由用户痛点而生的产品。冰块的使用在西式餐饮中普遍,然而,传统的制冰技术耗时长,冰块入口咯牙。“能不能快速制造出冰块、而且不冰牙?”这样的需求一经提交,得到了很多用户的响应。资源的聚合效应在这个时候显示出了强大的交互创新能力。First Build的产业资源方对制冰原理进行了革新,在制作过程中向冰内增加了气泡,制出了咀嚼口感如同含雪花的新鲜冰。

  最显著的变化体现在市场上。在加入海尔大家庭之前,First Build平台上的创新产品更多的是针对极客人群,且自有的微工厂产能有限,Opal冰块机第一批就仅生产了1000台用于进一步的用户交互;加入海尔大家庭之后,一是坚定了这种众筹创新模式的正确性和领先性,二是有了产品前期良好的市场表现,First Build决定把握机会,迅速引入中国优质代工资源,第二批扩产10倍,近10000台投入美国市场再次一抢而空,在追求平台自负盈亏的征途上迈出坚实的一步。

  用户参与交互和创新给平台带来了不竭的发展动力。《华尔街日报》评价First Build “是开放创新中最雄心勃勃的尝试之一”。

  业绩向好:激发创客原生创造活力

  从集团内部的用户意见社区,到跨产业的多元开放生态平台,“人单合一”模式不仅革新了First Build的平台属性,还加速了创新产品的诞生。混合阀热水器、MGM披萨烤箱、5S冰箱……在2016年,共有11款新产品从这个平台问世;2017年,First Build计划推出12款新产品,其中,智能互联红酒柜在2017年CES展上的亮相,引起了业界关注。

  对于新生平台来说,实现盈亏相抵不仅意味着平台模式的正确性得到验证,也意味着平台即将展现出巨大的成长性。First Build的这个关键性转折,也发生在“人单合一”模式引入之后。

  而能实现这一转折,不仅得益于资源和资本的引入,也得益于平台内部机制的转变。加入海尔之前,和其他创新平台一样,FirstBuild建立了完善的外部创意分享机制,用免费的场地,设备,耗材,辅导,匹配专利受益分享机制,成功的吸引了大量学生及社会化创客。在“人单合一”薪酬制度的指导下,First Build允许GEA工程师抢单跟投成为创业合伙人。从最初的定量工资制度,到现在的根据员工价值创造来分成,员工的创造力和积极性被大大激活。现在,在First Build,每一个员工都希望加入FirstBuild成为“创客”。

  这些创客不仅为平台吸纳了更多资源,还不断突破平台的销售模式,打破原来仅通过众筹网站Indiegogo发售的模式,First Build创客团队正在计划新建三条覆盖线上、线下的市场渠道,彻底突破原来平台产品只能小批量生产的市场禁锢,创造更大市场空间。在海尔这个大平台上,他们更是找到了众创汇和HOPE这样志同道合的创新组织,相互分享经验,建立业务合作,共同创造更大的用户价值。

  2016年,在这些创客的努力下,First Build平台上聚合了10384名活跃社群用户和近3万名社交媒体粉丝。“美国互联网产业风向标”的科技类博客TechCrunch将平台的进步称之为“一个真正惊人的胜利”。
  2017年,他们定下了一个新的“小目标”,要让平台的收入和利润增长20%。

  “人单合一”:揭示不同企业文化的共同用户价值

  First Build总部所在的路易斯维尔市市长Greg Fischer,在insider louisville网站上直言海尔模式对这个平台乃至GE Appliances的影响力,“海尔收购GE Appliances将有利于整个城市、家电行业乃至员工的发展。海尔是一个全球性的大公司,其本土化发展的海外战略实现与用户的零距离沟通,也为产品的高效研发提供了可能。”

  一个诞生于中国企业的模式,为何能在海外有如此收效?事实上,正是“人单合一”模式“以用户需求为中心”的本质,决定了它在不同的企业文化中具备可以复制推广的能力。

  海尔在特定时代背景下,探究出的这一模式,揭示了互联网生态下所有产业模式的本质,那就是一切为了用户。它推翻了包括GE Appliances在内的西方公司“以股东为中心”的传统价值观,让企业在创造用户价值的过程中,被市场、用户和股东认可。

  这一模式的普及不仅因其在产业模式层面可复制,也因其在管理模式上可量化。以“用户价值”为引领,海尔探索出了取代传统损益表的共赢增值表,作为员工价值创造力的考察模板。海尔将这种“用户驱动产业”的模式固化,形成了可以与任何企业文化有效融合却又不露痕迹的“人单合一”模式,伴随着海尔的全球化拓展,这一模式也在每一个品牌里生根发芽,助力这些品牌在新时代孕育出全新的生命力。

  在海尔的每一个海外品牌身上,“人单合一”都焕发了它的魔力。在日本三洋,串联的层级机构变革为并联的组织,所有员工共同面对用户,这让其在被并购8个月后止损。在新西兰国宝级品牌Fisher&Paykel(斐雪派克)平台上,一个个虚拟小微的成立,让产品在原有精湛技艺基础上,增加了对用户需求的契合。其滚筒洗衣机产品在澳新市场份额从原来的1%,跃升到22%。在GE Appliances内部,拆细团队的变革也已经展开……

  “人单合一”这一突破文化障碍的企业管理模式,在全球都不断落地、生根、结果,不断赋予不同企业文化新动能。而改变,还在继续。因为海尔对企业创新的探索永不停止。

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