娃哈哈跨入流通，造下一个“零售新贵”？

　　对于宗庆后的担忧，宋向清深有体会。外资零售业巨头进驻国内各级城市后，运用其庞大的全球采购网络、管理经验和资金实力，使大量民族品牌纷纷“缴械投降”，外资零售在部分城市甚至处于垄断状态，民族经济长期受制于外资控制。他认为，娃哈哈此举其实是在为民族工业探索一条自主发展的新路。

　　陈立平分析，娃哈哈若是为打破外资垄断而进入零售业，只能说明国内的零售环境太差，营销环境恶劣，导致生产企业终端的管理费用过多，快消品生产企业已经到了难以承受的地步，无奈中只得转投，亲自做零售。

　　生产企业涉足零售行业，娃哈哈并非先例。2000年，河南本土企业双汇集团重新定位，确定工业与商业并行的新战略，并筹划在全国建立1000家连锁冷鲜肉店。2001年，双汇创建84家加盟连锁店，以2.16亿元销售额进入中国连锁经营百强企业88位。但双汇定下的千家连锁冷鲜肉店计划，最终却没了下文。

　　与之相对应，娃哈哈三五年内的百家店计划在业界看来，目标有些“理想化”。北京工商大学教授洪涛认为，作为制造企业的娃哈哈，想利用零售渠道为自己开拓终端市场的思路很好，但其毕竟对零售业生疏，要在短时间内完成上述目标并不实际。而且，购物中心的经营管理、业态组合、统一经营、统一服务等，摸索了很长时间的企业都难以做好，更何况一个“新兵”。

　　模式新探索

　　“未来娃哈哈的零售业务肯定要成立单独的子公司去进行营运。但现在也面临不少的难题，例如，人才的问题，这肯定是我们将来拓展过程中面临的最大难题，缺少行业经验，这都是我们竞争中的不利因素。”钟欧琳透露说。

　　陈立平表示，娃哈哈其实可以多向国外的零售制造业转型学习，成功借鉴一些他们的经验。他用宜家举例说明，其既是零售业，又是制造业，在两方面都做得比较出色，虽然国外普遍，但这种业态在国内却鲜见。饮料生产方面，曾有可口可乐开超市、燕京啤酒开超市的举动，但跟真正意义上的零售制造业相比，还差别甚远。

　　对于进军零售业的未知命运，洪涛对娃哈哈提出了三条发展之路：一是自建销售渠道和网络；二是与零售商等建立产业链条关系；三是探索全产业链。但对于预知的困难，他建议要思考清楚，谨慎前行，洪涛举例，中粮集团目前就在探索全产业链模式，但成败皆有。而格力作为制造企业，在自建销售渠道后，和零售商保持着良好关系，值得娃哈哈借鉴。

　　作为一个老牌制造企业，娃哈哈具有独特的品牌优势，借助商务部和财政部正在推行的供应链融资模式，娃哈哈可以趁此机会，同零售商、批发商、物流商共建配送中心，打造一条合作密切的供应链，并借助自身优势，成为主导供应链的链主，达成开放、协同、共享的跨区域合作。

　　“冒进是魔鬼！”宋向清建议娃哈哈不可头脑发热，前期的试点时间不能太短，在试点体验过程中，学会把握和总结零售行业的商业规律，再着手大举扩张。零售业中只有资金和热情远远不够，还要在采购、配送、人才等方面找出自己的差距并补齐，知己知彼，至关重要。采购网络的构建、招商和结算环节要抓好，一旦疏忽，就可能成为自己的命穴。

　　 记者周敏 王华

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