如何化解生产现场改善无效的困境

　　随着CPI持续上涨、人民币升值、出口环境恶化、国家财政紧缩以及新《劳动合同法》的实施，国内制造企业的经营环境越来越严峻。为应对外部环境变化带来的经营压力，大部分管理者将视线转向了运作管理，试图通过运作效率的改善提升企业竞争力。

　　一般来说，制造企业的运作效率提升有三个方向：一技术工艺改善，二生产现场改善、三是供应链优化（图表 1 企业运作改善方向）。在运作效率提升的这三个方向上，供应链优化由于涉及供应商、外包方、经销商、代理商、最终客户等多重主体、多重利益，实施难度较大；技术工艺改善，则是需要长期投入，必须经长时间积累才能实现有效的提升。

　　相对供应链优化与技术改善而言，现场改善由于仅涉及生产现场部分，改善对象与主体都非常有限，且都属于内部要素，企业自身具有较大的主导权，因而普遍认为是唯一能够短期明显见效的工作方向。正是基于上述判断，国内很多企业都推动了现场改善活动，试图通过生产现场的改善快速提升运作效率。

　　然而在现场改善项目的运作中，实际效果却并不理想，大多数企业推进现场改善项目后，生产效率、在制品库存、生产周期、不良品比率均没有显著改善，有的仅仅是卫生状况变化，而且不久又恢复了原来的脏差乱。国内管理者在反思这一现象的背后原因时，有的归因于国内工厂基础条件太差，有的归因于员工本身素质问题，更有管理者抽象的认为是国际先进管理经验的水土不服。

　　正略钧策认为：生产现场改善是一个综合性、操作级、全民运动型的项目，能否取得效果主要取决于项目团队以及所依赖的方法论，与工厂现有条件、工厂员工本身素质不直接相关，甚至从根本上来讲，正是由于工厂条件欠缺、员工本身素质低下等客观条件，才使得现场改善有了显著意义，也只有这种条件才能使现场改善的效果最大化。

　　正略钧策生产现场改善的实践经验也表明，对传统的国内生产现场进行改善，将在人员、产能、在制品、生产周期、不良品等方面实现大幅提升。

　　生产现场改善要取得上述指标性效果，并不是一件容易的事情，众多企业的生产现场改善案例已经充分证明了这一点。正略钧策认为：现场改善项目取得良好效果，关键在于选择合适的实施团队与应用科学的方法论。

　　实施生产现场改善的团队与传统管理咨询团队有着根本性差异。传统咨询自马文?鲍尔在麦肯锡推行精英研究法以来，大部分咨询公司都倾向于招聘国内外知名学校的优秀MBA学员，由这些MBA组成的实施团队具有超强的学习能力和极强的体系研究能力，因而在传统咨询项目中能够取得突破性成果或结论。然而对于现场改善，由于项目内容既涉及设备布局、工位器具、滑道、货店等物理基础建设，同时也包括生产流程、工艺、操作等大量的日常工作活动，缺乏现场经验的团队成员将无法理解现场的系统性与复杂性，也就是说具备企业现场实践是团队成员的首要条件。

　　现场改善对项目经理的要求更为关键，在国内现场咨询惯例中，咨询方往往强调项目经理的知名公司背景，而对于现场改善案例则一笔带过，正略钧策认为：仅仅强调来源于知名企业现场，并不能说明能够胜任现场改善经理，知名公司的从业经验仅仅说明对日常工作细节方面有所了解，并不能说明理解物理改善的意义或者具备物理改善的胆识，现场改善项目是一个系统工程，难度在于物理改善，如果没有对设备布局、工位器具、滑道、货店等物理基础的深刻理解，将无法结合工厂实际状况进行改善，这正是国内大部分现场改善项目效果不佳的原因。

　　在现场改善的方法论上，正略钧策认为应关注以下三点：一项目效果上必须坚持以具体指标为导向，二是项目实施上必须执行以点带面操作方式，三整个项目过程必须注重对员工的教育和灌输。

　　在项目效果问题上，鉴于现场改善效果的渐进明晰性，如何在项目初期设定目标、描述项目价值，降低企业的项目投资风险呢？正略钧策认为：

　　1、首先在理念上必须将生产现场项目定义为效果导向型项目。将项目效果做为判断成功与否的唯一标准，咨询项目组与企业全体员工必须在这一点上保持高度认同，这是保障项目实施效果前提。

　　2、 在项目方向的选择上，必须多路出击，力求重点突破，全面提升。为确保现场项目的实施效果，要求项目组围绕多个主题开展项目活动。如：生产线改善、5S、6西格玛、设备改善、生产管理改善、模具标准化建设、“三不”改善、量交期研究，这些既是可能的突破口，也是生产全面提升的必由之路。

　　3、 在项目方向确定后，应根据企业实际状况设定改善指标。由于现场项目前期问题的不确定性，导致项目开始时无法设定具体指标，我们建议在确定方向与界定问题之后，必须马上设定该方向的指标，并以该指标作为考核依据。

　　现场项目在操作方式上必须坚持以点带面。项目开展的第一步，就是建立企业现实的改善标杆，然后总结经验、完善方法论，再在全厂进行宣传推广。这一方式的好处一是解决了企业的顾虑，能将企业生产风险控制在一定范围之内，同时又能结合工厂实际情况对方法论进行改造，使之更适合于企业。一般情况下，如果我们一旦建立了企业认可的标杆，现场项目就成功了80%。

　　现场项目成功的另一个关键因素就是通过教育与灌输建立员工认同。现场项目是全民运动型的项目，全员主动参与是项目成功的基础，然而在如何保证员工的参与度上，东方的人文管理与西方的科学管理有着根本区别，东方管理强调员工思想改造，西方强调职责要求制度规定。正略钧策的现场经验表明，改造现场员工的思想是最佳工作方式，通过实际问题解决会、业务思想讨论会、培养与宣传典型、征文等一系列思想改造活动，员工在对待现场改善、接受现场改善并且主动参与改善上将起到事半功倍的效果。

　　现场改善项目只要能够选择实施团队与抓住实施方法论的3个关键点，就会取得良好的效果，就能实现指标的大幅提升。实施企业也就能够建立生产现场的竞争优势，为建立武藏曲线模式奠定基础。

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