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中国家电需要“战略务本”!


[  21世纪经济报道    更新时间:2019/7/2  ]    ★★★

    中国家电企业需要回归到公司战略的基本面上,来重新选择做什么和不做什么。

  最简单的就是最坚韧的,战略也不外乎如是
  
  早在1995年,三星的李健熙就提出:三星的竞争对手是中国家电企业。如果三星也定位于生产品质好又低廉的家电产品,那么三星做不过中国企业,因此三星必须走高端路线。他的判断是基于国际分工的考虑。于是,三星开始二次创业,重新定位。十年后的今天,其年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4,公司的市值约占韩国上市公司总值的60%。在核心技术上,它和索尼签定合作协议,共享除核心技术外的所有技术专利权。三星成了巨人。

  十年前被三星称为“最大竞争对手”的中国家电企业,却陷入相对过剩的危机———产品同质化导致库存大量出现,即便那些产品依然可以被称作“物美价廉”。在混乱中,“看不见”的手开始主导着中国家电业的整合。

  三年前,在谈及中国家电的战略突围,我曾用“命好”这个词来形容中国的家电企业。国际分工和制造中心的转移的必然趋势,似乎预示着在中国的家电企业中将诞生国际性大品牌。

  于是,不论是进行跨国收购的TCL,还是忙于“本土部队”收编的美的,都被寄予厚望。而近几天,媒体传出海尔将收购美国第三大家电制造商美泰克的消息,更是让许多人信感兴奋。

  另一方面,刻下的数据表明:“亏损”成了家电行业并购行为的脚注———格林柯尔的亏损、美的的新“包袱”以及TTE未竟事功……许多人把目光聚焦在“它们赢不赢利”的问题上。

  或许,是时候重新审视中国家电行业的脉络,但重点不在财务数据上的赢利情况,关键在于如今的生存者中,到底谁将成为王者?
  
  归零:思考基本面

  重新思考中国家电企业的战略,我倾向于用三个纬度:首先,看企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。

  家电属于日常消费品,家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。最后的市场格局必然是大部分的市场份额集中到“寡头”手里,而如今的市场是无国界的。和国际大型家电制造商相较,中国家电企业还必须为规模而努力。因此,不论是家电品牌相互间的购并、还是家电行业与其他行业或者资本市场的结合,只要是为规模而努力的企业,我觉得它至少有第一个存活的理由。

  此时,回看海尔、TCL、美的等家电企业这几年的举动,我们可以先大致判断其方向是否正确。若是方向对了,那么再看它的手段在现下的环境中是否可行;方向错了,一切就不足为论。

  其次,看它们在如何设计产业链。一家企业从追随者成长为领导者,关键之所在是它设计产业链的能力。它必须关心产业链的分布,要知道它的供应商在哪、它的渠道在哪、它的消费者在哪以及它的员工在哪。

  设计产业链,并不意味着从原材料到终端渠道,全部要由一家企业自己“全部包办”,自我投资、自我建设。“一应俱全”还是在做产品,是产品中心式的思维。由于中国家电企业冒出之际,国内缺乏相匹配的供应商与渠道商,大多数家电企业的做法是:自建供应和培养渠道。这直接保证上世纪80-90年代,中国家电行业的爆炸式增长。问题是3C融合的冲击紧接而至,以彩电为例,数字化、轻薄化和智能化已然成趋势。而构成新产品的各类零部件,成了中国彩电制造商的瓶颈。此战略之误在于忽略对供应商的管理。

  中国人的思维是比较急功近利的,不是一种战略性思维模式。所谓战略的思维模式是:做什么、不做什么和企业自己要做什么,这要很清晰。我们中国人是忙着看结果的,而培养供应商的结果是很难立时就能看到的,但培养渠道,销量的上升经常能立竿见影。这反映到家电行业,我们会看到中国大多数家电企业把绝大多数经理放在渠道建设上。

  竞争上升到更高层次,不仅是终端的游戏,更关键是全球范围内整合供应商的能力。这方面,最近在两个行业里,我们已经暂时落败。一是钢铁;二是手机。因此,家电企业要明确其终端客户是上端的供应商,这是源头活水。
  
  跨越:方向在何处?

  最后,要看它们是否具备创新能力、速度能力和全球化能力。

  创新、速度和全球化,也许是这个商业时代中,引用频率最高的三个词。只不过如今看来中国企业对这三个词的理解,只停留在感觉上,未凝结到结果中。

  关于创新,经济学家熊彼特一早就圈定为5个领域:新产品、新市场、新的企业组合、新替代原材料和新的商业模式。

  索尼在技术上是绝对领先,因此它在产品上不断创新;松下的理念则是整合市场,让没有能力享受电视的人有能力享受电视,在索尼认为无法销售电视的地方去培育电视消费能力,这是市场创新的范例。在企业组合上的创新,百事可乐值得称道。通过和肯德基的战略合作,借助后者的渠道,它得以壮大到与可口可乐抗衡;而杜邦和戴尔则在原材料和商业模式的创新上,已臻化境。

  从这五个层面来看,对于中国家电企业而言,比较困难的是开拓新产品,因为我们的技术还有待提高;除此之外的四个方面,我们是有很大空间的。现实情况是:中国家电企业一直在追求创新,在制度创新、流程再造,管理变革上做了很大努力。这些的努力也有效,只不过这些行为只能保证“一时好”,不能保证这些企业“一直好”。

  这里的问题在于它们在追求的是创新的感觉,而没有回到创新的结果上。我们没有看到新产品诞生,也没诞生戴尔似的企业在商业模式独树一帜,更没有实现行业内外真正意义上的战略合作……

  所以相对于全球市场来讲,我们竞争优势不够。回到速度上,沃尔玛和联邦快递以及戴尔都是成功的例子。一个企业的速度取决于两个指标:一个是技术转化为产品的速度;一个是产品交到消费者手上的速度。而这个两个指标最终得到的结果就是企业应对变化的能力,也就是速度能力。回看日本企业的成功,来自于对于技术转化为产品的能力,所以我们今天不是要不要学习日本企业的问题,而是必须学习日本企业的问题,没有速度就不会有企业的规模,而没有规模的家电企业就没有生存下去的理由了。中国企业近年来也一直在做服务,希望服务能够为企业带来增值,这个方向的努力是好的,问题的关键是服务要基于什么去做?沃尔玛、戴尔、联邦快递之所以被我们称之为成功的典范,是他们会基于顾客的价值来做!沃尔玛关心的是“高效的消费者反应”,戴尔是尽可能减少中间环节为消费者做“直接定制”,联邦快递提出“明天上午10点半送到”,这些努力就是他们最直接的服务体现。但是中国的大部分企业的服务是基于产品的,甚至是基于企业自身的,这样的服务是不可能让企业和顾客的链接最直接、最省时、最有效,也就无法实现速度能力的提升这个目的。

  全球化能力对于中国家电企业来讲更是最真实的考验,一方面家电企业必须进入国际分工,一方面家电企业又必须能够整合全球供应链资源。这两个方面的要求使得中国家电企业面对更大的挑战。

  常常有企业问我,中国家电企业是否要做品牌,是否可以放弃代工。我从来都坚持,中国家电企业必须两条腿走路,代工的路还要坚持走下去,品牌的路也必须要有所作为。但是做到这两点是非常不容易的,不过我们还是要这样做。如果不做代工,我们的企业就不能够累积足够的规模,同时也不能够掌握新的技术和新的资源,甚至不能够学到新的知识和了解行业的趋势和方向,所以代工是万万不能够放弃的。如果不做品牌的努力,中国的家电企业就不会真正了解终端,真正成为国家分工中有价值的一员,虽然我不认为中国家电企业目前真的具备做品牌的条件和能力,但是这个方向的努力是必须的,也是家电企业自身需要做好付出和承受的。

  全球化的能力最直接的体现是在两个能力上:一个是全球化的资源整合能力,一个是全球化的人力资源整合能力。如果以这两个能力来衡量我们的确有很大的距离,目前的中国家电企业在资源上都是在用中国的资源开拓国际市场,而在人力资源整合上更因为语言、管理基础、支付能力等等因素而常常无法有所作为,因此全球化的能力对于中国家电企业来说还是一个需要更关注、更投入、更努力的部分。

  前几天为中信出版社出版的一本有关三星的书写序,让我再一次审视中国家电企业的发展所遇到的瓶颈,从去年开始无论是自己管理企业还是研究中国企业的经营管理,我感受到我们还是应该回到基本面上去思考,回到经营的基本元素上去努力,中国家电企业作了很多努力,也取得了令人瞩目的成就,但是如何在全球化的背景下、如何在竞争的环境中持续成长,如何应对变化所带来的挑战,似乎开始有些混乱,看到家电制造商与渠道商的争端、看到制造商与供应商的距离,我们知道中国的企业没有在战略的基本层面的上做努力,很多的做法仅仅是解决了竞争的暂时性的问题,长久的问题没有做正确的思考和正确的行为,其实真正成功的企业就是一招,然后一直做下去,吃透它。

  (作者系华南理工大学管理学院副院长) 

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