美特斯邦威：虚拟的经营之路

　　如同美国耐克公司一样，美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。

　　当业内专家和企业老总们还在争论OEM对于中国服装企业是利是弊的时候，美特斯邦威的创始人周成建早已在“虚拟经营”的道路上发足狂奔。

　　1995年，靠开办服装厂赚取第一桶金的浙江商人周成建就受到这样一个问题的困扰：市场上类似于自己产品的成衣，在贴上著名商标之后，价格立马成倍提高。拥有自主服装品牌的梦想由此在他心中扎根。美特斯邦威由此开始长达12年之久的“虚拟经营”之路。

　　服装业“耐克”

　　周成建十分乐意讲述美特斯邦威“借鸡生蛋（OEM代工）、借网捕鱼（特许加盟）”的故事。“美特斯邦威是靠着虚拟经营逐步发展起来的品牌。”周成建告诉《华夏时报》：“即选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。”

　　“所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。”东北大学管理工程学院教授吴昌伦指出。

　　如同美国耐克公司一样，美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。

　　如今与美特斯邦威合作的厂家有300多家，这些企业具有年生产近5000万件（套）的生产能力，在全国的专卖店已达1800多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。“这些由自己来投资经营，至少需要超过15亿元的成本。”周成建估计。

　　技术为核

　　吴昌伦认为，虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上。

　　“公司依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务上，并得到迅速发展，为企业进一步发展奠定了基础。这也成为美特斯邦威的核心竞争力所在。”周成建介绍说。

　　把产品交给相关企业制造后，周成建在产品设计和企业管理上没少下工夫。“在产品设计开发上，公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。通过不断了解目标消费者、市场竞争和流行趋势，结合与法国、意大利等地的设计公司的长期合作，设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。”

　　“企业在OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。事实上，问题不仅仅来自生产商，加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。”知名品牌专家谷俊认为。

　　如今，美特斯邦威整合了以长三角和珠三角为中心的300多家生产厂家进行定牌生产，通过对生产过程的严格把关和对最终成品的严格检验确保产品优质。 

　　营销为先

　　著名品牌专家艾丰驳斥虚拟经营就是“买空卖空”。艾丰认为，虚拟经营并没有常人想象中的那么简单，企业要承担极大的研发和流通环节投入的风险，而大部分OEM企业则因没有投入大量资金进行产品研发和市场营销、广告宣传，从而规避了这种风险。

　　事实上，美特斯邦威在成立之初并没有一个明确的品牌定位。通过与经销商的合作，周成建打出了美特斯邦威“不走寻常路”、“每个人都有自己的舞台”的宣传口号，借此传达活跃、动感、休闲的概念，并制定了品牌策略范围，从品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌价值进一步深化了品牌内涵。

　　正是靠着虚拟经营，推广自主品牌，美特斯邦威从1995年创始至今，成立专卖店1800家，2006年全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹，成为中国休闲服市场的龙头企业。可以这么说，在中国服装企业产品过剩、激烈竞争的红海中，周成建找到了虚拟经营的蓝海。

　　点 睛

　　美特斯邦威还需营销创新

　　除了一直宣扬的虚拟经营的卖点，央视广告加名人代言，这种单调的品牌传播模式并不是美特斯邦威品牌推广的万能良药。

　　目前，中国休闲服市场激战正酣，千种品牌、万家企业群雄逐鹿。隐藏在这背后的是廉价的代加工劳动力和微薄的利润，品牌价值和核心竞争力无从体现。服装零售企业在中国的广东、江浙、福建等地区，已形成了以OEM为核心内容的比较鲜明的产业集群。

　　其中，美特斯邦威的成功，也使人们认识到，品牌时代需要屹立不倒的借口——更具个性的虚拟经营。

　　众所周知，耐克公司本身并不生产运动鞋，它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，加强自身的核心竞争能力，通过OEM把生产制造外发给发展中国家的企业，韩国、中国是它最大的生产基地。当时，耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在上世纪70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。

　　然而，与国外成功运作的品牌相比，中国企业的这种成功，依然难以掩盖与国外品牌的巨大差距。耐克品牌能够让消费者产生荣耀感，而国内品牌能达到这种境界的还寥寥可数。作为一种商业模式，OEM只是一种谁都可以采用的工具，差距的产生在于品牌打造的内功上，只有加强自身的核心竞争能力和核心的品牌价值以及塑造，才能使品牌价值长盛不衰，立于不败之地。

　　　在生产环节外部化的同时，OEM企业应该强化的不只是产品层面的标准控制和质量管理，更应该是品牌层面的研发设计、品牌传播以及销售渠道。也许，周成建正是认识到这一点，做出了一项令业界诧异的决定。

　　然而，要成为真正对市场具有号召力的品牌，仅仅在研发设计和销售渠道方面发力仍然远远不够，正如耐克和阿迪达斯不断通过广告以及参与体育活动的创新打造品牌的征服力一样，营销传播的立体化和创新化才是美特斯邦威面临的长期课题，而现在的问题是，美特斯邦威在这方面一直在走寻常路。

　　原载：《华夏时报》

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