大型国企母子公司管控解决框架

　　在中国，集团性公司大约可以分为两类，第一，大型国有控股企业集团，特别是中央国资委的直接领导的166家集团。第二，逐步发展壮大的民营企业集团。勿庸置疑，上述两类企业的管控问题是不相同的。不同点诸如：企业的管理体制不同、核心目标不同、人力资源管理不同、社会责任承担不同、考核方法不同、价值体现不同、价值标准不同等等不一而足。

　　纵然有诸多不同，但是在母子公司管控的较为微观的层面，如整合层面和管控层面，它们的很多技术性的方法和技术是类似的，最少在原理上是可以通用的。甚至，一些更为技术化的管理和控制方法在中小型企业中也是适用的，毕竟企业不同于市场的根本在于内部交易和控制可以获得更高的效率。

　　全球化背景下，如何建立与经济全球化和多元文化模式相适应的集团架构越来越受到关注，国内市场的国际化已经成为当今中国市场不争的事实。大型国有企业只有大幅度提升公司治理水平和监管水平才能抵御和面对全球化的竞争，同时，全球化也将给大型国企的监管带来不少新的方法，给国企监管水平的提升带来新的机遇。此外，加入世贸组织意味着外国的中介组织会参与到国内市场中来，提升中国企业的整体监管水平，为提升国企监管水平创造了良好的外部环境，这一点已经被广泛证明。全球化也表明国有企业，特别是大型国有企业将要在国际市场上与其他公司竞争，对国企的监管提出了更高的要求。

　　如何对中央企业进行科学有效的考核，对于提高中国企业整体竞争力至为关键。国资委成立三年来，尽管国资监管体系框架已初步确立，但对中央企业经营行为的考核和引导力度仍不尽人意，而《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》的实施，无疑将改善这种状况。

　　此前有关部门曾经推出各种企业绩效考核办法，但由于缺乏有集中权责的国家所有权机构，考核始终没有解决“谁考核”的问题，绩效评价自然难以落到实处。国资委的成立解决了“谁考核”的问题，“考核谁”的问题也开始逐步明晰，即通过评价企业绩效来考核企业董事会及管理层。

　　《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将分三个阶段完善提高：

　　第一阶段，以目标管理为重点，以提高经济效益和资产经营效率为导向，结合企业绩效综合评价工作，从2004年开始实施国有资产经营业绩考核的起步工作，并建立健全基础工作；

　　第二阶段，以战略管理为重点，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向，把年度考核同任期考核结合起来，把自己比同横向比结合起来，把业绩考核同企业战略管理结合起来，完善国有资产经营业绩的考核；

　　第三阶段，以价值管理为重点，以资本价值最大化为导向，建立起科学合理、钩稽嵌套的业绩考核体系，使国有资产经营业绩考核方法与国际化和市场化接轨。

　　而现价值管理的关键在于，以经济增加值为基础，建立国有资产保值增值考核指标体系。

　　经验表明，经济增加值是目前公司绩效考核的最佳指标，有利于实施公司价值增值战略。一些国家也采用了经济增加值来提高国有企业效率，如瑞典、新西兰、新加坡、韩国等。瑞典工业部国有企业局要求其管理的竞争性企业的首要目标是“创造价值”，引入经济增加值指标来考核国有企业，将其与雇员及管理层的报酬挂钩。新西兰国有企业被要求每年在《企业目标报告》中说明未来3年的财务绩效目标(包括总资产回报率、净资产收益率和经济增加值)和其他目标。这些实践卓有成效，如瑞典国有企业在1998～2001年之间价值增长了12%多，而斯德哥尔摩股票交易所整个市值却只显示了6%的增长。

　　但同时，一个不容忽视得问题是，全面的指标体系可能因庞大而影响其操作性、导致最终结果难以反映客观绩效，而且企业经营者面对这么大的指标体系可能也会无所适从。因此在这一点上可以参考国外的有益经验，分清考核主次，如瑞典国有企业的首要绩效评价指标是经济增加值，新西兰国有企业的财务绩效目标是总资产回报率、净资产收益率和经济增加值，新加坡淡马锡公司对持有股份的政府联系公司的绩效评价指标是经济增加值、总资产回报率和净资产收益率。

　　把经济增加值作为企业经营的主要目标，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实并与企业和部门的目标融入，达到预期目标。

　　

　　（图二：不同企业的监管模式比较）

　　作者：白万纲，华彩母子公司管控咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com

1