老板们：如何正确使用职业经理人

    在职业经理人刚进入企业的初期，为了体现对职业经理人的尊敬和重视，老板们往往给予职业经理较大的权利和自由度，希望职业经理人能在多个领域发挥出自己的能力，这也是对职业经理人的一种激励措施。但是，人的精力和专业毕竟是有限的，自然不可能顾及到这么多的方面，难免有些方面顾及不到位，所产生的管理绩效也有限。同时，时间一长，老板对职业经理人的热情开始下降，感觉到放权过多，有点不合适，也不安全，也逐步开始收回一些授权，并在一定程度上控制和收缩职业经理人的职权范围……这导致的后果是直接会刺激职业经理人，会认为老板不再信任自己了，猜疑心顿生，并导致矛盾滋生。

    出于国人的官本位思想，对权利异常敏感，权利往往是只能大不能小的。老板可能是出于工作需要，从理性的角度来调整职业经理人的职权范围，可职业经理人很容易从感性的角度来想这个问题，把权利调整的事情进行负面化。其实，老板脑子应该冷静点，权利要一点点的给出去，尽量少干些先放权再回收的事情出来。

    把专才当做全才用

    许多老板认为，既然是花大价钱请来的高人，就应该人尽其才，争取多元使用，这也好分摊人力资源成本。于是，让一个只对营销专业的职业经理人同时来负责人事，财务，采购，广告，战略……结果，很快就让职业经理人各项事务缠身，压力骤增，往往出现每个项目都负责都在抓，结果每个项目都抓不好的状况。

    其实，术业有专攻，世界上不可能有全才的，面面俱到不如专精一点，在职业经理人的使用上亦是如此。

    错误的表达了自己的不足

    既然是请职业经理人进来，必然是老板自身在某些方面存在不足，在职业经理人刚进入企业时，许多老板为了激励职业经理人放开手脚，往往会强调自己在专业上的不足，意在要求职业经理人尽可能的发挥出自己的专业，以弥补企业当前的不足和欠缺之处。可是，职业经理人却往往从另外一个角度来理解老板对自己专业不足的表露，职业经理人会认为自己的专业是维系自己在企业里、在老板面前之地位的资本。在后期的工作中，职业经理人往往会愈加强调自己与老板、与公司员工之间的专业差距，尽可能少的与老板和员工进行专业上的交流和沟通。换而言之，职业经理人就是不愿意缩小自己在专业层面与老板及其他员工之间的差距，以确保自己的地位和价值不受影响。

    在职业经理人新入职时，老板应侧重强调自己在精力上的不足，避免职业经理人居专(业)自傲，老板不表露自己的专业水平，这也是潜在的促进职业经理人在专业上的不断学习和进取。

    做事的还是教人做事的

    主动和被动

    许多老板是把职业经理人当作小老板看的，给职业经理人较大的权利和自由度，同时也希望职业经理人能更多的从全局的角度出发，主动的来进行一些整体性的规划设计和具体事务工作性的统筹安排。可职业经理人始终还是把自己看成是打工者(极少有职业经理人把自己当老板看的)，最多也就是高级打工者，时刻注意自己的与老板之间的区别，在一般情况下不敢贸然行事，习惯性的处处等待老板的指令，结果造成了老板在等职业经理人，而职业经理人又在等老板的状况，造成许多工作被耽误和延误。

    企业里只有一个老板，其他都是打工者，职业经理人也是打工者，作为老板，还得要照顾到打工者习惯性被动习惯等待指令的特点，别指望打工者有多少主动性，还得像对待普通员工一样，主动的来给职业经理人进行工作安排。

    缺乏牵制

    职业经理人若是没有了牵制，很容易会牛气大发，尾巴很快就能翘到天上去，但是老板自己是不适合来作为这个牵制者的，不然的话，会打消职业经理人的工作热情，乃至会导致职业经理人会出现许多的猜疑。当然，在本公司内部也不适合找人出来对职业经理人进行牵制，在这里，就得考虑在公司外部，采用聘请顾问的办法来进行牵制。在某些问题上，由这个企业外部的顾问出面，来质疑或是反对职业经理人的提案，老板在中间作为一个调和者，既不得罪职业经理人，又能确保局面在自己的掌控之下。

    天底下管人的事情最难做，更何况是职业经理人这类高级人,更是难管。作为老板,在面对职业经理人的管理问题时,首先应在自己身上多找些原因,自己首先做出些调整,而不要单纯的等待职业经理人来做出调整，或者试图把诸多的责任推卸在职业经理人头上.否则,最终的损失方还将是老板自己。