管理：“复制按钮”在哪里？

    其实，没有诀窍，关键在于企业在扩张过程中保持冷静，有时为控制住运作标准和流程不被削弱而放慢脚步，反而是将来能加快发展的必要选择。

    总部先自我修炼

    麦当劳创始人克罗克在启动特许加盟模式的时候，提出了QSC的经营理念。其中，Q代表质量（Quality），S代表服务（Service），C代表清洁（Clean）。他希望能够将麦当劳的运作提炼出一套标准化的东西，从而在任何地方都可以复制。

    克罗克的努力绝对不是可有可无的。连锁既然需要每个分店的服务管理无差别，那么从中提炼的运作程序就必须容易移植。这就意味着，在开展连锁之前，企业就需要把代表自己核心竞争力的产品或者操作流程标准化，各条有非常明确的说明。

    全聚德连锁店的发展历史证实了标准化的必要性。在起初阶段，代表全聚德特征的烤鸭技术都是加盟商跟着师傅学习，极不稳定，导致连锁店的烤鸭不能保证全聚德100%的特色。此后，全聚德后来将烤鸭核心技术集成到芯片当中，加盟商只要按微电脑烤鸭炉的几个电钮就可以了。这样，全聚德的烤鸭技术就能轻易扩散到分店，不会受到其它因素的干扰。

    连锁店总是需要支持和监控的，总部必须设立相应的管理机构，比如小肥羊的特许经营管理机构、麦当劳美国总部特许经营联系部门、全聚德锁经营公司等，这些机构主要负责连锁店的开店、关店、管店、支持、服务等全方位工作。

    此外，要与连锁店保持时时的沟通，并且给予总部才能够提供的产品，总部必须要建立庞大高效的物流系统。否则在运行中支持加盟商就成了一句空话。比如，小肥羊在第一次扩张的时候，由于物流配送能力不够，有些加盟商得不到总部及时送来的羊肉炒料，不得不在市场上自己采购，这完全偏离了小肥羊所坚持的靠“乌珠穆沁羊”打天下的初衷。

    但是，从目前的情况来看，中国企业普遍在这方面做得非常不够。

    当然，除上述以外，一个要准备靠着连锁扩张的企业，如果要选择特许经营，还必须完善相关的制度规定、企业内部领导层有管理连锁经营的经验和培训加盟商的教练等等。如果企业没有准备好，宁可放慢步伐。

    扶持加盟商

    在餐饮连锁中外竞争加剧的情况下，已经在特许经营方面积累丰富经验的麦当劳并没有依靠自己的拿手好戏快速扩张，却宣布2006年最多在中国发展10个加盟商。

    麦当劳不是没有看到商机，而是为了维护自己的品牌，谨慎开拓市场。

    如果不是总部出技术、人才的直营形式，而采取特许经营的形式，那么加盟商就是总部品牌的具体运作者。加盟商是把品牌当作赚钱的机器还是当作一项事业来对待，直接决定了总部输出的管理得到了继承还是背弃。

    正因为有此方面的担心，星巴克的创始人霍华德。舒尔兹坚决拒绝特许经营。