打破业绩的惰性

　　我的一位在某四星级酒店任营销副总的朋友也遇到了这个难题，他告诉我酒店的硬件设施和服务水准在当地均属一流，随着当地经济建设步伐的加快，按说酒店应该是受益者。而实际情况确实，朋友所在的酒店连续五年的销售总额都位居同一水平，酒店也因此换了几任营销副总。朋友的压力很大，希望我帮助解决这个问题。

　　根据他的描述，我初步判定问题并非出在酒店没有很好的激励制度，朋友之所以认为是激励制度有缺陷，是因为他仅仅看到了销售部员工的不思进取和安于现状，却没有看清问题形成的真正原因。

　　一家四星级酒店，而且是在当地唯一的一家四星级酒店其实已经有了一定的顾客群，因此销售人员也懒得去争取新的顾客，其原因是该酒店未对新、旧业务进行甄别。假如销售部的员工签了一个大客户后，该客户长期在酒店消费，那么则意味着该酒店某销售人员可以一劳永逸；不断发生的消费额长期按照某一提成标准都折算成了某销售人员的业绩，而且是稳定的，换了谁也不愿意去开拓新顾客群了。

　　于是我建议朋友对销售提成比例进行变革，并且对新、旧业务进行甄别。新业务的提成比例为15%，第二次签单这一提成比例就降低到9%，该客户连续跟酒店签约满3年后并且续签，则该业务自动转为酒店自有业务，届时给予销售人员5%的提成。为了防止销售人员作弊，所有合同一定要经营销副总审核，合同上的签约单位要有经办人联络方式、签约方单位名称、帐号等基本信息，以方便与签约方核实；为了杜绝老客户在销售人员的怂恿下签假合同而实际仍为原签约单位，酒店方可考虑给签约方经办人一定的礼品或奖励，这样新、旧业务就基本可以区分开来。

　　某个印刷企业同样遇到了这个问题，书刊部的销售员一开始也是拼命的去找所谓的大业务，意即那种长期业务。在经过包括公关在内的种种努力后达到一劳永逸的目的，基本工资可以照拿，而且还可以长期拿到同一标准的高额销售提成，甚至连报道也免了，美其名曰在外联系业务。销售人员的确有长期稳定的业绩，企业也奈何不了，时间长了自然和上面的酒店一样，销售人员产生严重的惰性，企业的深度营销机会流失。

　　其实对于企业而言，销售人员促成长期定单其实从某种意义讲是企业和销售人员的资源整合，企业提供的是产品或服务种类，性价比等竞争力因素，而销售人员提供的则为市场信息和执行力。所以销售人员长期按照一个比例拿某个业务的高额提成对企业是不公平的，必须对新就业务进行识别，杜绝因销售人员产生惰性而影响企业的整体市场占有水平和竞争力。

　　有效识别新旧业务对于企业的市场保持稳定增长有积极意义，同时也会在销售队伍中形成竞争态势，促使销售人员积极深度拓展业务量，使企业的销售增长得到保障。

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