招商银行执行力的背后

    非对称竞争的策略

    招行通过MOT的方式提高服务满意度，是深得“体验经济”的精髓。对于任何客户来说，他判断你服务是否好的惟一标准就是接受你服务的时候是否愉快。因此招行选择让客户在每一个接触点都满意是非常正确的策略。

    如果进一步冷静的分析，招行的服务策略其实是一种非常现实的利益选择：首先，招行先天基因薄弱。当招行于1987年从深圳起家时，国有银行的布局业已完成，但服务意识还限于“衙门”办差。于是，招行选择了从对方最软的服务方面单点突破，做精品银行。在最繁华的市口设点，在机具、人员、网点装修上都要求精益求精，再加上后台的集中支持，从而能为客户提供比国有银行更好的优质服务。

    招行必须采取非对称服务才能获得非对称优势，重走对方老路就会永远落在对手后面。在现实网点布局处于劣势的情况下，招行只能横下一条心向电子化、网络化迈进，从而在国内最早开通具有全国通存通兑、自动转账、贷款融资等八大功能的“一卡通”。并于1997年最早开通具有网上交易和支付功能的“一网通”，向广泛的“虚拟空间”发起冲击，这又很大程度上弥补了网点不足的问题。

    招行在服务投入方面是集中力量办大事。当工行、建行撒胡椒面般地进行网点建设，招行却在集中几倍于他们的资金投入一家网点，鲜花、咖啡，以致柜台服务员的培训。同理，相对其他银行，招行把更多的投入放在网络建设、后台技术等方面，这样反而在信息时代抢跑领先了。招行少了四大国有银行要服务于很多中下层客户的政策义务，而它定位的优质客户却集中在20岁~30岁的白领阶层，他们对服务的体验要求比较高，而且他们也喜欢接受新鲜事物，适合招行在网上银行、电话银行等集中创新和投入。

    联盟式服务扩张

    一个企业是否为客户着想，除了理念之外，必须有精准的执行力，而这不是强迫员工的结果，必须要有良好的机制予以保证。

    马蔚华曾说过，招行是一个完全的股份制银行，必须靠市场来养活。而且招行很早就完善了公司治理结构，他本人只是一个管理者，干不好也只能卷铺盖走人。所以，他才会总是带头创新，才会敢于要求全行“因您而变”。从官场来说，也许不变是最没风险的，因为不变才不会犯错，这就是国有银行创新不足的病根。而从市场来说，不变是最有风险的，很快就会被别人淘汰，再加上招行机构小而灵活，容易贯彻执行。

    客服的三重境界

    单纯的微笑永远不是“以客户为中心”的经营理念核心。对于招行来说，将面临由为客户的金融产品和服务的提供者，向长期支持伙伴的转变。

    客户需要的是优质服务，而这种服务的内涵在不断地扩充与演进。将现有的高品质服务手段送给客户，让客户体味热忱、周到，用MOT感染客户，这是第一重境界；“因您而变”，站在客户的角度，来设计服务流程，打造产品，这是第二重境界；而主动引导客户，不断地推出新产品、新服务手段来牵引客户，不断创造兴奋点，这是第三重境界。当未来更多的业务是在自助机具、网上银行、手机银行上完成时，对于客户来说，最关键的将不再是你为我办理柜台业务快不快捷等问题，而是面对面的咨询和理财顾问。

    招商银行可以说是国内个人理财业务的集大成者，其以信用卡为突破口，以理财业务为平台，彻底改造银行传统业务，全面提升了银行的金融服务功能。而招行最具典型意义的个人理财是“金葵花”理财。它标志着招行由提供理财工具客户自主理财向细分客户、全面提供各种综合理财服务、主动代客理财的转变。

    还是远远不够。在这方面，花旗银行是客户管理的佼佼者。招引尚需学习的是，选派最好的员工加强与客户的联系；高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户；对个人客户能提供全面的商业银行各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。实现从出售产品向出售方案转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者；不只是为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者、伙伴。

    在国内个人理财服务日趋白热化、同质化的情况下，如何保持这一块的优势同时与国际接轨，将考验招行发展的后续力。