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柳井正:他卖衣服卖成了日本首富


[ 中国品牌总网      更新时间:2017-11-1  ]     ★★★

        摘要:大家的衣柜里或许都有一两件优衣库的基本款,可对于柳井正,大家却未必熟悉。事实上,马云对柳井正的评价非常高,他曾说过:“我最崇拜两位企业家,一位是卖咖啡的,把自己卖成了星巴克。还有一位便是柳井正先生。全世界有很多卖衣服的,但只有他卖出了优衣库,卖成了日本首富。”

柳井正是Uniqlo的灵魂。

最近,优衣库创始人柳井正在接受《日经新闻》采访时透露,自己将再干两年,到70岁的时候卸任优衣库的母公司——迅销集团社(相当于首席执行官)的职位。柳井正说,希望能让更了解市场的年轻人主导局面。

柳井正曾在2015、2016年蝉联日本首富的宝座。在2017年福布斯全球富豪排行榜上,柳井正以159亿美元的身家位于第60位。

1949年出生的柳井正今年68岁了,他的精气神很足,总是戴着一副无框眼镜,说话慢条斯理,并没有想象中首富的霸气十足。

他和日本软银集团的孙正义几乎每年轮流坐庄,在日本首富的舞台上你方唱罢我登场。虽然在首富的地位上互相竞争,但柳井正和孙正义却是生意上的合作伙伴、生活中的亲密好友。柳井正从不在自己公司之外的机构担任职务,但他接受了孙正义的邀请,担任软银集团的独立董事。俩人常常一起结伴去打高尔夫球,因为在同一栋楼里工作,有时候两人还招呼着去酒馆里喝杯酒。

在柳井正的带领下,优衣库在2008年金融海啸和1991年日本陷入经济危机时,逆市上升。如今,柳井正一手创办的优衣库,已成为亚洲最大和全球第三大的服装连锁品牌。

柳井正如何建立起他的服装帝国?又为什么能赢得马云的赞誉?接下来大家来一探究竟。

一、永不满足现状

柳井正不是第一次萌生退居二线的想法。2002年,优衣库出现自1994年上市以来的首次营收下降。柳井正想,自己年过半百,应该让优秀的年轻人接棒,于是他辞去社长一职,只担任会长,退居二线,将社长职位交棒给39岁的玉塚元一。

但玉塚元一行事保守,不但未能使迅销的营收重回增长,反而连盈利也开始下滑。2005年,柳井正在出席全球店长大会时,听见一些店长的发言“未来成为政治家也不错”、“希望退休后可以做想做的工作”……这让台下的柳井正一脸铁青,心想:“我们的店长为什么对销售没有追求极致的热情?”于是,柳井正重掌兵符,开展一连串组织改革,激发员工活力,让迅销的业务重回正轨。

柳井正在其撰写的《成功一日便可舍弃》这本书中,分析他重新出山的想法:“也许和世间的看法完全相反,年轻的玉塚是安定派,我是激进派,玉塚所做的确实很踏实,但我们是要在全球活动的企业,他这样会危及公司革新,我不想让Uniqlo成为一家普通公司。不管在营业额急减时,还是在Uniqlo有名的时候,我都认为应该要不断挑战。”

二、时时自省、时时革新

为了肃整管理团队,柳井正重掌兵符后,进行了一系列震惊日本业界的改革。在日本,升任主管之后一般不会遭遇降职。但柳井正却推行每年和高级经理人签约的制度,将店铺业绩和奖金挂钩,业绩未达标的经理人将面临降级减薪。2008年,柳井正还将一批执行役员(位于柳井正之下的最高级主管)降成部长。

这种不成长就淘汰的做法,被当时的日本媒体称为“非情”,意思是冷酷、不通情理。日本IBM董事名取胜也曾这样形容柳井正:“他24小时都在想工作,就像太阳一样发光发热,照耀公司,但就是因为太热,靠近他的人都会被压倒。”

虽然如此,但在柳井正的铁腕之下,优衣库打赢了翻身仗。在2008、2009年的全球金融危机时期,迅销的营收逆势上涨,增幅比Zara、H&M还高。

当时,柳井正说:“我们提倡百搭,拥有很好的质量,价格又便宜,这是我们在经济危机中能够取胜的关键。”

柳井正也坚持优衣库的制胜王道——性价比。他说:“很多人会觉得时尚就是上帝,我认为应该要让服装本身成为上帝,也就是说,大家要从服装中找出自己穿搭的特色,展现个性才是王道,而我们的目标就是,希望用大家都能接受的价格买到大家都喜欢的衣服。”

三、跳出“常识”,将顾客放在第一位

柳井正善于发现市场需求,通过“技术商业化”的路径,通过和材料供应商一起研发,降低成本,创造一个新的市场。

他曾说:“市场的框架是由谁决定的呢?是否有什么国际规则规定必须那样做不可呢?对于这些所谓的常识,我们必须抱着怀疑的态度重新审视。如果有顾客反映“要是有这种商品就好了”的想法时,我们就要反思,自己是否因拘泥于公司的常识,而没能真正做到想顾客之所想呢?”

四、勇于面对失败

2010年Uniqlo遭日本媒体揭露,新进员工离职率3年内超过5成,员工每月工时超过300小时,被批评“人才用过就丢”,成了日本“黑色企业”的代表。2014年3月,柳井正在全社大会上公开承认:“到目前为止,我经历过许多失败。当中最大的失败,就是把公司定位成一家以店长为主的企业,错把部下当零件。”

柳井正认识到,Uniqlo不缺资金、不缺商品,但最缺乏的却是人。总部中央集权的做法已走到尽头,如今面对成熟市场开店饱和的考验,“以店员为本”的策略正式上阵。

他否定了自己过去30年的经营策略,表示“从今以后,我要让每间店铺的每一位店员成为主角。将计时或兼职人员全部转为正式员工,培育他们成为储备店长。”为了传达这个理念,他亲自召开店长面谈会,一次集合30位店长,一年内举办30次,与日本全国900位Uniqlo店长直接对话。

       

在33年的经营过程中,柳井正曾面对不少失败,例如运动品牌经营失败、涉足生鲜蔬菜领域失败、英国市场拓展失败等等。但柳井正将失败看成极为重要的学习机会,“你不可能一夜之间就成功。唯一的解决方案,是不断改变自己、挑战自己。”

从某种意义上说, Uniqlo成就了柳井正。他曾说:“其实我从小都不觉得自己适合做生意,如果没有做Uniqlo的话,我现在可能是个普通的上班族,然后每天无所事事,被人家扫到墙角说‘这人怎么还不退休’的那种人吧!”

柳井正曾说:“我将来既不想把财产留给子孙后代,也不想找职业经理人来接管集团。我的两个儿子都很优秀,也持有公司股份。但我认为,家族经营并不好。另外,专业的职业经理人也不在我的考虑范围。我想找一些真正具有优衣库DNA、深刻了解优衣库价值理念的人担任未来的管理工作。”

柳井正会选择谁作为接班人?离开柳井正的优衣库将会如何发展?时间会给出答案……

 

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