品牌为何“长不大”，也“死不了”？

　　“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，对于企业而言，沉默的注脚，也许并不能简单的用“爆发”和“灭亡”来诠释，它还有一个来自第三极的守望，那就是寂寞暗夜里的徘徊，徘徊在行业里的一个不尴不尬的角落，几年如一日。 　　

　　长大，这是一个牵系着万千企业的有着厚重使命感的命题。 　　

　　“大”是一种状态，它诉诸的是外界的体悟，是可洞察可感知的，而“长大”是一个动态的延续，它强调的是过程，这其中过程演进的激情，全在乎于目标追求的意义。从某种角度来说，“大”是企业形象的粉饰，是针对外界的表象，而企业们很实在，他们看重过程，并且关注过程追求的意义，因此他们眼中的“长大”，是一个完全利益化了的概念，通俗的说，“长大”的意义，就是利润。 　　

　　“长不大”是一个让人尴尬的字眼，没有企业不愿意长大，但当他们回溯“长大”的本源时，他们发现，为大而“大”的成长，是没有任何意义的。有趣的是，在我们所关注的企业中，我们看到了诸多“长不大”企业的一个奇妙的现象，在市场占有率的位次分布上，他们在行业中的位置往往处在一个暧昧的空间，他们与前后位次的竞争者之间，保持着一个很大的间距。如奥康，它在行业中的市场综合占有率是9.03%，与上位森达13.50%相比，差之甚远，与下位金猴5.66%比较，又超之有余（数据来自中国连锁经营协会），在森达和金猴的夹缝中，奥康所扮演的，俨然是一个寂寞高手的角色。 　　

　　“长不大”企业有着自己的成长烦恼，它无力越位上行，也不易被反手超越。在其所处的安逸的市场夹缝中，下位竞争者要超越它，是要付出代价的，同样，它要超越上位竞争者，也并不容易，当品牌成长的收益增值与为之所付出的投入成本互抵时，这种成长是毫无意义可言的。 　　

　　其实，行业成长空间的钳制和行业结构的固化之于“长不大”企业的品牌成长，还只是一个表象。任何一个品牌的生存，事实上都得益于它所苦心集聚的消费群，消费群的倒戈、转向和流失，将直接引动品牌赖以生存的市场利基。因而品牌要长大，要拓展和夯实它的市场利基，就必须让其下辖的目标市场增值。增值的策略无非有二：一是拓展新的市场，让消费自己品牌产品的人群基量增大；二是增加现有人群的消费频次和消费单量。 　　

　　然而增值策略的达成，是需要企业付出代价的。全新市场的开拓，竞争市场的蚕食，消费市场的培育，这些都需要企业大笔的资金投入。在一个企业的市场占有率已处于市场高位后，企业要想百尺竿头更进一步，可谓倍为艰难。即或真的是实现了市场版图的再增长，企业越位上行之梦也如愿以偿，企业好似已经做“大”，但之后细细盘算下来，才发现，原来自己在“长大”的过程中，并没有获得想象中的收益增长，市场做大的收益完全被做大的投入冲抵，利润状况并未改观甚至还有恶化的倾向，并且，由于企业的强行上攻，高位掠取后居然还有一种强烈的“高处不胜寒”的压力感，一是出于强力扩张所导致的管理上的缺位风险，二是为了提防竞争者的反扑，自己也不得不继续投入高额的市场维护成本，而这种成本的投入是完全不以市场，不以利润计，仅仅是出于竞争的考虑。如此，与自己未采取动作前安逸的生存空间相比，境况之别有如天壤。 　　

　　因而，更多的“长不大”企业，在单品销售遭遇发展瓶颈时，也即成长的边际收益递减时，往往会考虑多元化的发展。一如姗拉娜，姗拉娜是一个发展了多年的老品牌，在护肤化妆品市场上，以“除痘”概念成就了它今天在市场上的强势地位，但在护肤化妆品的高端市场，它始终难有标志性的突破，因为护肤高端市场，早已被各大外资品牌重重封锁，姗拉娜根本就难有破防之机，于是，它开始了多元化，相继推出了喜肤、紫眉等多个化妆品品牌，而姗拉娜，则仅是其多元品牌中的一个分支。 　　

　　能够多元化的“长不大”企业，大都是在初始产品的运作中，成功攫取了自己的第一桶金，但绝大多数企业并没有如此的幸运。这些企业并没有丰厚的原始积累，他们没有多余的资金进行其他产品的投资，惟有依靠单个的产品勉强的营生。 　　

　　但他们就是“死不了”，“好死不如赖活着”，这是他们真实的写照。然而，对于一些如饮料一样淘汰速率较高的行业，“赖活”也是一项本事，因为竞争的残酷，根本就由不得你玩命的坚持，没有利润，就只有被淘汰。所以诸多“死不了”企业，大都生存在一个得天独厚的行业环境下。在这样的行业中，即使企业生存在淘汰的边缘，也可攀在悬崖上硬撑着生活。 　　

　　他们的生活的行业环境很特殊，这个行业的进入壁垒很高，区隔了一大部分的市场觊觎者，行业所集聚的是一群高素质的竞争者，共享着利润的和平，不会为了短期的利润增长而降低整个行业的利润空间。同时，行业的退出门槛也很高，企业会“一旦投入江河，便注定是波涛一生”。 　　

　　“死不了”企业之所以在收益几乎为零的情况下还“赖活着”，很大程度上便是这层收缩壁垒的阻隔。这种阻隔的力量会来自自己的固定资产的转移难度，会有人员疏散等的问题，但更多的是出于三个方面的制肘。　

　　一是政府和社会的约束。税收、就业，国家形象等都会成为他们生存的借口，他们亏损不要紧，因为他们背后有一条另类的输血管道正畅行无阻。 　　

　　二是企业的内部战略需要。很多一体化运作的企业集团，下属企业并不是每一个都有盈利的要求，一些辅助主导产品生产的配角，他们盈利与否并不重要，只要他们能够满足主导产品的生产需要，它的存在就是有价值的。 　　

　　三是品牌情结。很多曾经名噪一时的品牌，出于种种原因，流至中落，这样一些投资者可能会看好品牌价值注入资金让其起死回生，如中山百得，98年被华帝收购，在冷宫中煎熬了两年后，2000年被华帝七董事之一的潘董重新捧上台面，经过三年的苦心经营，才得以让这一尘封了两年的老品牌重获新生；当然，也有一些是出于品牌创立者难以割舍的偏好，如吴柄新的三株情结，史玉柱的巨人情怀等。　

　　钟超军，企管硕士，现在某公司从事品牌管理研究，MSN:zcj6688@sohu.com，E-mail:newmarketing@163.com，欢迎交流！

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