有一个细节曾被媒体忽略：当克莱斯勒经历极其重大资本结构变更和管理层的调整后，非但对中国市场的“前朝”即定方针没有改弦易张，相反在新班子建立后快速推进与奇瑞汽车合作，这种做法在大型企业遭遇类似变故后是罕见的。

    足见中国市场对克莱斯勒未来发展举足轻重。尤其是克莱斯勒近日在底特律面临新大罢工逼近和最近要关闭本土5家工厂之际，中国更彰显出其市场避难所的价值。

    对于克莱斯勒来说，抓住在美国本土以外新兴市场的扩展机遇是不得已而为之的选择，因为连年来美国市场后院不但不是安乐窝而是火药桶；而与戴姆勒集团合并的十年充其量只是增加了德国化而非国际化，长期坚守在本土一隅的克莱斯勒在门户独立后势必重补国际化一课，让跨国公司名至实归，开拓海外疆域是克莱斯勒新一届董事会和全体投资者的众望。中国市场显然是克莱斯勒最重要的海外救生之路。因此克莱斯勒全力挺进中国市场从战略上看是完全正确的。进军中国市场已被通用汽车用十年成功经验彻底验证了，又正在被福特汽车在复验。

    中国支点

    中国国情和政策决定了跨国公司必须寻找到本地合作伙伴，不管是跨国公司自己青睐物色的还是被“分配”的。通用汽车在中国的成功很大程度上归功于找到了最佳的合作伙伴，大众汽车的成功取决于找到了未必最理想但最有实力的合作伙伴。

    克莱斯勒在中国的“支点”却乏善可陈，但把气息奄奄的北京吉普全责归咎于克莱斯勒一头是不公正的，虽然可推卸掉中方的种种责任，明眼人都知道改革开放二十年中，北京汽车业所有合资企业几乎都没善终的，这就不好推诿全是外方的原因。北京吉普因美国汽车公司并入克莱斯勒而被当作“拖油瓶”承继给了克莱斯勒，当初克莱斯勒也未必想好要开拓中国业务。

    1994年的汽车工业产业政策也决定了北京吉普只能终生干吉普车型，不允许衍生到其他品种。克莱斯勒当时命中注定只能在一个狭窄胡同里苟延残喘，况且当时克莱斯勒还只是一家美国本土色彩极浓的大公司，缺乏国际化的视野和经验。同样克莱斯勒并入戴姆勒后，北京吉普成为奔驰品牌优先着床之地，克莱斯勒被置于微妙的境地。鉴于各种客观复杂的因素，克莱斯勒在中国市场战略规划始终不甚清晰。

    目前戴姆勒与克莱斯勒分家，BBDC壳资源的外方归属尚未划清，这给克莱斯勒中国的操盘带来不便。与东南汽车的代工合作也仅是一种克莱斯勒突破BBDC单壳的拓展尝试，本身也会涉及到其他派生问题。虽然在政策原则上允许外方可成立第二家合资企业，但在审批上并不能轻易获批，尤其在第一家合资企业经营业绩没有达到优良和产能达到充分饱和之前。因此，几经变故后克莱斯勒脚踏BBDC这块松软的地基作为中国业务的支点也是聊胜于无。

    品牌支点

    由于克莱斯勒过于看好中国市场的重要性，希望在新的起点上高举高打，很急迫地一次性三箭齐发导入克莱斯勒集团旗下的全部三大品牌：克莱斯勒、JEEP、道奇。从总部战略层面上看完全有其合理性，但在局部区域的战术层面上看孕育着极大的风险性。

    虽然JEEP品牌从1984年北京吉普成立至今在中国有23年的积淀，但JEEP品牌仅是一个小众品牌，车型也是市场边缘化的，无法给克莱斯勒在中国着床铺垫；克莱斯勒品牌和道奇品牌在中国完全是一张新面孔。

    目前中国汽车市场的品牌能级轨道上已几乎被全球主流汽车品牌所填满，任何一个新品牌要进入轨道圈势必要付出高昂的品牌推广代价成本。以往外方可以通过经济效益很好的合资企业来分担这部分巨大开支。目前克莱斯勒已不可能“靠山吃山”从BBDC身上“抽血”滋养克莱斯勒三大品牌推广的巨额开销。但要让对现金流管控很严的总部新控股方在没看到可观的产出迹象前就给予足量的品牌投入预算，确实是一种严峻的考验。如果不靠对品牌持续“砸钱”或“烧钱”，引进再多品牌也不起市场浪花。

    从美国“三大”比对看，通用汽车是先从别克单一品牌切入，耕耘多年后方两头扩展，以循序渐进为准；福特汽车干脆就主打福特单一品牌；而“三大”中最弱小的克莱斯勒却反其道而行之：三箭齐发；这似乎极大地透支了克莱斯勒在中国的“体能”，更何况“营养”（预算）是否跟得上还是个悬题。

    其实从品牌战术的实战中没有必要因循守旧，体态庞大的通用汽车反倒是最讲柔道灵活性，巴西的赛欧和韩国的凯越可冠以别克品牌吆喝，随时灵便地切换到雪佛兰品牌，一切皆以达到市场利益最大化为准。大捷龙和CARAVAN都是新面孔的MPV，在中国新市场中就没必要非得分清谁属克莱斯勒品牌、谁属道奇品牌；本身可引进的车型寥寥无几，再用两大品牌来区隔，结果可能是事倍功半；引进的道奇品牌旗下车型归并到克莱斯勒品牌旗下也未尝不可，一张生面孔总比两张生面孔易让陌生用户来辨识。只有在足够多让用户眼花的车型和足量的品牌投入前提下，品牌区隔才有实用商业价值，否则收缩品牌战线才是上策。

    克莱斯勒要在中国获得成功首先就要摆脱美国本土传统的商业习惯思维。克莱斯勒集团的三大品牌在美国是家喻户晓，品牌界线泾渭分明，但对中国市场来说就像端来一盘什锦菜，用户也没耐心来慢慢咀嚼究竟克莱斯勒品牌与道奇品牌之间有何不同滋味，用户并不会因品牌增多而增多的。

    渠道支点

    受制于品牌营销管理政策，克莱斯勒只得以生产工厂为依托发展销售网络，不得另辟通路。从BBDC继承下来的渠道有其固有的特点：在江湖上时间长，但战斗力不强，因为前期JEEP产品面窄品种少。后期的联合品牌（含三菱产品）就象一个“杂货铺”，哪个品牌都难以做精做透；新放入克莱斯勒轿车不啻对老渠道是新考验。

    而与东南汽车共建道奇渠道也不容乐观，东南汽车的渠道曾积累过比较成功的中低端商务车销售经验和不太成功的三菱轿车销售经验。如果提升到中高端美国新品牌的营销，本身又是一种挑战，而且面对的直接对手是几乎掌控高端商务车市场和营销手法老到娴熟的上海通用，更是最大的考验。

    除非克莱斯勒与两路渠道焕发出一种前所未有的市场拼搏精神，采取前所未用的特殊营销利器，辅以强大的财力后盾，才有可能在与强大的对手竞争中挖出些属于自己的市场份额。

    总之，克莱斯勒认清中国市场重要性并且开始积极投入是绝对的正确抉择。问题是如何扬长避短，化现有的不利因素为积极因素，如何因地、因时、因人制宜，毕竟克莱斯勒在中国是落后者的追赶，不是先占者的保位，难度远比通用和福特要大许多。

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