纵观那些做强做大的企业，无不拥有着厂商一体化的营销模式，虽然各自在一体化营销思路各存差异，但都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过上述那些厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。
一、联销体营销模式
联销体营销模式首创于娃哈哈，它的核心思想在于：厂家掌握主动权，让利的同时对经销商严格控制。
娃哈哈联销体建设主要包括四个部分：
1、 实施保证金制度，经销商必须按年度缴纳一定的保证金，进货一次结算一次，娃哈哈则提供更多优惠，如高于银行存款利率的回报，对经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
2、 着手实施区域销售责任制，使经销商、二批商各得其所，互不侵犯对方的业务范围。严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区、杜绝串货现象。
3、 理顺销售渠道的价差体系，明晰经销商、二批商和零售终端的利润空间预期，同时实施利益的有序 分配。
4、 建立专业的市场督导队伍和督导制度。宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支市场督导巡检队伍和督导巡检制度。
1994年，深受应收款之害、渠道混乱的娃哈哈，开始寻找突围之道。如何让厂商利益的有序分配，让经销商有利可图，让经销商按照企业标准行事，只有双赢经销商才会尽心尽力成为企业先头部队，这必须先解决好经销商的归属问题。不能仅仅把经销商看作企业的客户，而必须是企业有机组成部分。
1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造，即从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高忠诚度、能控制一方的经销商，通过支付经销商利息的保证金，顺势组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡镇的厂商联合销售体系，与企业连成一线，形成了强大的销售网络。
娃哈哈制定的保证金制度，在每年开始，经销商根据各自经销额的大小先打一笔预付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励，实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品。
联销体的成功构建不仅有效杜绝了坏帐、呆帐的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理、流动性更强，而且大大激发了经销商的积极性，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的市场蛋糕越做越大。
在娃哈哈的联销体模式中我们可以获得以下七点深刻的启示。
1、 设计一套合理的联销体利益分配机制。
利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场动乱。
2、设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。
3、注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了联销体的企业要有一套控制成本的措施与手段。
4、在稳定联销体渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。
5、联销体内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。
6、“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。
7、要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。
诚信与双赢是娃哈哈在联销体运作中一直坚持的基本原则，也是联销体至胜的法宝。
二、组合式销售公司
组合式销售公司，简单的说就是厂家与经销商共同组建销售公司，是厂商联手打造共赢平台的一种方式。通过这种方式，促使厂家和渠道两个不同利益关系的实体在风险共担和利益共享方面基本上重叠在一起，理念和向心力聚集在一起，真正体现出厂商高度一体化。
厂商共建销售公司，因为双方思想统一、目标共同、行为一致，所以更加容易实施深度合作，更加容易共同提高管理水平、经营水平、盈利能力等，彻底解决、避免诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。
格力电器是首家开创的厂商共建销售公司，通过让出公司的部分股权，厂商共建销售公司使核心经销商成为公司的主人，达到战略合作伙伴关系。 这种厂商共建销售公司的厂商共赢模式，数年来一直是格力渠道营销成功的制胜法宝；这种最为简单、直接、少摩擦的厂商共赢模式也是格力空调数年来一直霸占着龙头老大地位的有力保障。
虽然厂商共建的销售公司，但厂家依然承担着领导者和管理者的角色，厂家必须着眼着与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，以形成战略协同关系的营销渠道，追求营销价值链的整体效率和整体利益最大化。
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故此，厂商共建销售公司相对于一般的渠道模式，它具有着以下特点：
1、 双方经营理念高度认同，经营战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；
2、 有着同输共赢、同惠同利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得双方合作基础稳定；
3、 渠道结构简单、优化，责任单一，分工明确，实现功能统一，营销资源互补，达到营销效率最大化；
4、日常业务和信息高度对接，毫无间隙的进行一体化运作；
5、厂家承担“主导者”职能，能够及时协调、补充渠道成员的短板，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。
三、伙伴式销售模式
伙伴体营销模式，就是以经销商为主体，厂家为辅体，共同经营市场。
这种营销模式，就是厂家把公司的经营平台前移到市场中，将复杂的事情简单化，将所有诸如推广、促销、售前、售后等市场资源前置给中间的经销商，建立起快速反应、迅速决策的市场机制。
厂家作为品牌供应商只需做好两件最核心的工作：产品研发与制造及品牌推广；而经销商则有效肩负起厂家在前台的各项市场开拓、网点管理、市场维护等职能。从而更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。在这种模式中，厂家和渠道都保留了自己的独立性，在品牌和产品的纽带下，依靠责任分工的不同，各自拥有较为全面的自主性和操作空间。
这种营销模式改变了传统的以厂家为营销主导的操作习惯，使身处营销一线的渠道经销商成为渠道深化的有效支持和服务平台。经销商能够因地制宜，有效合理的使用资源，并形成市场动态快速反应的有效保障。
这个时候厂家实际操作职能则逐渐弱化，转为指引、管理、监控、检查等功能。所以对于厂家来说，为了使经销商能够无缝配合企业的发展步伐，厂家需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级前沿经销商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行管理洗脑，把它们变成厂家的不可分割的有机部分，把经销商提到公司运营管理组织，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。 最新营销观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商几个点的返利更有建设意义。以客为主营销模式，就是通过厂家为经销商提供较多的培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好，厂家的投入成本就越低。
这种营销模式对于新生或者弱小品牌通过自身对经销商要求门槛的较低，依靠招商快速构建销售渠道，大面积的铺市是非常有用的。一方面可以吸引到众多的有资金实力的经销商，使自己产品处于主动地位，另一方面有利于市场快速建网、覆盖终端和深度操作，使厂家和经销商更容易建立起有效的战略联盟体。
大家可能永远不会忘记汇源的“他加她”饮品的伙伴式营销惨败？
目前，国内绝大部分饮料巨头实行的是辅助销售模式、联销式或者配送式的渠道模式。即企业代替经销商完成绝大部分渠道和终端的开发和维护工作，经销商只是一个配送商的角色，这样终端基本掌握在企业手里。这因为行业竞争的加剧，大家不得不面对终端。 软饮料50%的消费基本都来自冲动性购买，企业只有自己去做陈列，去做客情，才能吸引更多的目光。如康师傅的邮差，百事可乐的DSD（直销员）和乐百氏的直销等。
但是， “他加她”反其道而行之，采用地是伙伴式营销模式，回到了以前的总经销模式，严格意义讲，是总招商模式，即是把渠道的开发、管理和维护的职责全部还给经销商，作为回报，而“他加她”仅仅依靠加大对经销商的返利支持和销量保证金的激励措施，却疏忽了对经销商的管理、培训、跟踪服务等，结果在迅速招商成功后留下的却是渠道的疾患和阻塞。
他加她虽然在短期内迅速整合资源，以最低的成本、最快的速度收到发展所需资金。但也把渠道方面潜在的问题和风险留给了未来，留给了经销商，留下了崩盘的可能和信任的危机。
伙伴式营销的关键在于厂家如何对经销商的指引、管理、监控、检查等职能性工作的完善，让经销商在完美的政策支持，在厂家经营思想的引导下，为企业开疆辟地。而他加她在实际执行中看中的初始的招商策划，轻视了后期的渠道和终端的指引和管理，在导致了后来的节节惨败。
所以，汇源他加她营销的惨败是必然的，因为它没有把握伙伴式营销的关键点。
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四、配送式销售体制
配送式销售体制首先开创于伊利冰淇淋，伊利通过精细的三级调控和管理的模式为伊利取得了巨大的成功，为其渠道的掌控、销量的攀升、新品的推广以及行业地位的提升等等带来了功不可没的成效。
这种销售模式采用营销网络通路整合方案来优化销售渠道，将经销商，变为配送商，实行“一级调控、二级配送、服务终端”的科学分销模式。即以市场为导向，重新定义客户概念，对渠道进行优化，实行调控配送和服务为一体的科学分销模式。作为厂家，通过借助现有经销商的物流配送平台，打造跨区域的物流配送体系，将对于厂商双方共赢有着非同寻常的意义。它一方面可以弥补厂商双方日益缩水的利润，同时也可以借助经销商的配送力量，有助于企业整合和优化运力资源，提高产品配送速度，有利于厂商双方更好地参与市场竞争，有效地打击和挤压竞争对手； 另一方面厂家通过给予经销商一定的补贴及奖励，通过对配送商的考核，对他们给予不超出行业及企业标准的物流配送费用，对于表现优异的，给予额外奖励，借此激发经销商的参与热情，不断地增强其盈利能力。
伊利在全国500多个地级以上城市建立了产品销售网络，一改过去85％的伊利冰淇淋销售是通过总经销商来完成的，现在90％的冰淇淋产品是通过自己的网络来完成，缩短了企业与消费者的距离，加强了二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。如今，伊利的新产品，3天内便可送达95％以上的市场。
在冰淇淋市场日益细分化的竞争领域，销售环节的作用越发重要，市场竞争在另一个层面上反应出来的就是销售渠道的比拼。针对锁定的消费群不同，冰淇淋厂家在不同的市场上展开了新一轮激战。对于目前冰淇淋厂家的渠道战，仅仅只是表面现象，其本质在于更好地贴近客户，要在这个日益细化的竞争领域占有更大的份额，就必须重视服务。
对伊利本身而言，其目的其实是很清楚的，就是要把传统意义上的经销商变成配送商，以降低中间销售成本。伊利还投入重金向超市和商场送货，大量增加冰柜投放量。包括伊利在内的冰淇淋企业今年的一个销售新动向是将销售目标瞄准了小量批发者和家庭消费者。
这样，不仅缩短了企业和消费者的距离，而且形成了规范有序的规模经营、加强了对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能，在很大程度上掌握了市场的主动权。过去，85%的伊利冰淇淋是通过总经销商来完成的，现在90%的冰淇淋产品是通过自己的网络完成的。如今的新产品，伊利在三天内便可送达95%以上的市场！而事实是，这种整合，是一种双赢整合！对于经销商而言，将经销商转化为配送商也无疑是一件高兴的事。
虽然这种模式意味着伊利就将承担更多的经营风险，更要保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就可取得一份配送费，虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和仓储费，没有经营风险，实质上是一种无风险回报。正以为如此，各地大街小巷雨后春笋般地出现了伊利的冰淇淋配送站。大树底下好乘凉，伊利提供的品牌服务物超所值。
渠道的畅通不仅降低成本，而且有利于新品的推广。不再像过去那样，只将一级代理商作为消费者，而是将一级经销商、二级批发商和最终消费者全都纳入客户范畴，将经销商变成了实质意义上的配送商。这样做，既可发挥经销商的配送能力和网络影响力，又能遏制经销制存在的局限性，比如代理品牌、反制厂家等等。
随着伊利主推配送体制的首创，在蒙牛、华义、德氏跟随的配送分销制新模式在快销品行业逐渐推广起来，一时间到处是精心构筑的配送平台，企业对终端店的管理和对消费者的服务上了一个新台阶，渠道发挥了更多的推广新品和销量增值的作用。
五、协同式营销模式
协同式营销模式是以厂家为上游供应商与下游的渠道合作商之间通过各自资源的互补达到推动市场网络快速扩展的目的，协同进行营销传播、品牌建设、终端建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标，实现厂家与渠道经销商紧密合作，多方获益的一种营销理念和方式，它整合了厂家与经销商之间的资源，改变了经销商单打独斗拼市场，拼资源的局面，厂家参与经销商的市场运作，经销商在厂家帮扶的情况下做市场。
大家还记得吗？在蕊盛蕊品牌刚进入中国大陆市场，国健公司为了迅速大开市场，帮助经销商的尽快适应市场竞争环境、运做市场，实现赢利，率先利用先进营销理念，针对国内市场情况，为经销商量身打造“4+1”的营销模式，即服务营销、会议营销、终端营销、品牌营销与贴身帮扶，建立与经销商协同营销模式，让经销商轻松打开了市场。通过这种“4+1”营销新模式的有机组合，全面系统的整合各模式的优点，在销售、服务、品牌等多方面实现了共赢，也加强了各经销商的信心。
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另外，国健公司在市场开发、市场维护、市场运作管理方面提出具体协同措施：
市场开发方面：选取海南，江苏，浙江等区域为首批核心市场运作区域，实行区域市场协同一体化，营销策略一体化，营销目标一体化，提出了一系列的细节辅助计划和支持系统，统一广告传播，统一专柜形象，针对不同市场特征举行多项促销活动，确保市场快速启动，帮助经销商在市场拓展、品牌树立等方面的成长！
市场维护方面：终端导购、售后服务、信息反馈等环节实行一体化，委派公司营销实战人员为经销商进行一对一营销培训，让经销商获利同时掌控整个行业发展态势，确保经销商持续稳定获利，并为经销商提供详实的样板市场操作宝典，随时为经销商提供支持，保证市场推广有力执行。通过市场保障支持系统与广告传播支持系统，制定完善的价格保障体系、区域保障体系、渠道保障体系，切实保障经销商利益。
市场管理方面：实施信息沟通一体化，支持系统一体化，管理一体化，建立强大的信息反馈支持平台，及时了解市场、消费者信息，及时做出新的决策，同时通过营销管理支持系统，协助经销商建立营业员奖励机制和消费者服务体系，奖励与惩罚并持，稳定市场秩序，保证经销商稳定获利。
在此基础上，国健总部加以及时的引导和规范，并在原来预先设计的模式上进一步完善以适合当地市场，形成可行的操作模式，结果试点市场的销量和市场基础都得到了巨大的增长。2007年上季度，海南和江苏两地累计销售额达到近400万，真正实现了厂商的共赢！
六、联营式营销模式
所谓联营式营销模式就是厂家和经销商共同在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家的产品，为销售“我们”的产品，抱团“打天下”，从而风险同担，利益均沾，起到共赢的良好效果。当然，经销商在购买厂家的品牌使用权进行OEM生产也是一种一体化的模式。
厂商通过创办联营分厂来实行营销的一体化，首先要满足以下4点。
1、产品在当地有一定的成熟度。只有通过将产品做成熟，让市场做大、做强，厂商才有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大盈利空间。因此，通过鼓励经销商加大市场拓展力度，不断地对市场进行高密度、高强度的渗透，为争取创办分厂创造条件。
2、所在市场及其周边区域销量能够支撑该厂。以建立的该样板市场为核心，辐射和影响周边区域市场，以该区域的整体销量能够支撑该分厂运营为基准，否则，作为厂商所担负风险相对较大，共赢的保障相对降低。
3、双方共同出资、共同管理。创办的分厂，一定要双方共同出资，共同对分厂进行财务、人员、物资、物流、采购等方面的管理，提高经销商企业化运作意识，完成从一个单纯的经销商到经销商、制造商双重角色的转变。
4、OEM贴牌，厂家要与经销商严格约定。避免经销商“过河拆桥”，同时，也要加大对各级渠道商的监控力度，防止“挂羊头卖狗肉”。
例如，江苏某酒厂联合其“根据地”夏邑市场的经销商利用并购当地一小酒厂的方式，实现联合办厂，通过产品本地化生产、人员本土化使用，服务、配送及时快捷、规范等，有效地节省了运营成本，不仅扩大了市场销售份额，而且还同时增大了彼此的盈利空间，双方均受益匪浅。
通过组建分厂或就地贴牌生产，可以有力地对酒类厂商双方进行“捆绑”，增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场持续高速发展。
这种营销模式为厂商带来着不可估量的焦点优势。
1、集中厂家及经销商资源，可以实现对区域市场的集中爆破。这种合作方式可以促使双方破釜沉舟，同仇敌忾，齐心协力地做好市场。
2、经销商向制造商的转变，可以提升经销商素质，有利于市场的全面提升。经销商的这种蜕变，有助于产品结构、市场结构、渠道结构的调整和完善，促使经销商转变经营观念，销售更多的赢利产品，提升经销商运作市场的高度，拥有共同的市场愿景与开拓市场的冲动。
3、可以让经销商担当分厂销售总经理，从而可以人力互补，增强对方的责任心。对于厂家来讲，不仅可以节省一个销售总经理的费用，而且，还借此可以让经销商提升预算、核算以及成本意识，提高赢利观念，较好地实现企业自身的使命。
4、通过OEM贴牌的方式，可以实现另外意义上的“建厂”，方便灵活，有助于市场的方向性、针对性运作。
后记：纵观那些做强做大的企业，无不拥有着厂商一体化的营销模式，虽然各自在一体化营销思路各存差异，但都是根据自身企业特征而制，创造无人竞争差异化优势。所以厂商一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些营销模式的把握程度，相信通过上述那些厂商一体化营销的模式、理念、方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的营销团队，必定能够实现厂商共赢，打造极具竞争力的差异化优势，而稳居企业龙头地位。
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