160年前,冯·西门子大概不会想到,他创办的公司有朝一日会立于商业贿赂丑闻风暴中心。

    这位工程师兼发明家出身的企业创始人在1847年创立西门子公司时,确立了公司发展的三大原则:其一、公司的发展要建立在创新技术的基础上;其二,西门子从一开始就要以全球公司的身姿出现,当时除了德国外,西门子也在英国和俄国开展业务;其三、西门子要视企业责任为根本。

    可惜,第三条原则并未历久弥坚。

    去年11月,德国和奥地利两国的执法人员突击搜查了西门子在德国和奥地利的一些办公室和员工住宅,一场波及西门子不同业务区域和不同层级员工的商业调查运动在全球展开,截至今日,还在继续。

    在人们津津乐道于这家德国百年老店的商业贿赂套数时,我们有些犹豫,犹豫是否要将西门子纳入到的想象未来,走进研究院的系列报道范畴内。

    然而,当你只用人口结构变化和城市化进程这两个维度来想象未来时,你会发现你无法忽视这家公司,换一个角度也可以说,你不得不警惕这家公司。

    在冯·西门子发明了发电机之后的100多年,这家公司形成了以能源&环境、基础设施&自动化和医疗为三大业务支柱。这些业务组合在一起的完整图景,与人口结构变化和城市化进程所催生的基础设施扩张和社会保障建立的需求,基本吻合。

    而在这三大板块的地基之上,西门子中央研究院正在研究:什么样的能力会带来明天的现金流。

    回到中国,西门子中国中央研究院院长徐亚丁博士有些少小离家老大回的感触。在2004年10月之前,他在美国生活了30年,其中22年是在西门子工作。在西门子美国工作期间,他领导着西门子在美国加州伯克利的研究机构。如今,他回到中国,思考着如何为西门子挣明天的钱。

    <21世纪>:西门子的中央研究院一直是西门子公司的创新引擎,在西门子发展的过程中,中央研究院也在不断进化,你能否介绍一下目前西门子中央研究院是怎样的系统架构?

    徐亚丁:目前,在西门子中央研究院之下,主要有两大领域;一块是技术,这部分全球有大约2000人,另一块是知识产权保护,这部分大约有500人。西门子中国研究院是包含两者。

    在技术这部分,全球有7个主要机构(Division),其中5个机构在德国,一个在美国,还有一个在中国,中国的这个很新,2004年10月份才建立,现在已有200人。每个机构有200人到300人,最多有350人;每个机构下面会设不同部门(Department),每个部门大约20人到50人,我们在印度就设有一个部门。在俄罗斯就更小了,不到20人;在日本有个办公室。这就是我们全球的架构。

    <21世纪>:那么,设置这些机构和部门的原则是什么?

    徐亚丁:简单地说,一是看这个市场是否有创新的潜力,其次有没有人才,最后才看市场规模。基本来讲,如果只有市场,没有创新的潜力和人才,就没必要建一个研究机构。例如,以色列是小国寡民,但很多公司在那里有研究机构,因为那里有很多特殊人才。

    <21世纪>:在中央研究院的系统里,你们在美国的加州伯克利设置了一个技术转化中心;这个中心是你建立起来的,设立这个机构最初的想法是什么?

    徐亚丁:其实,我不太习惯将伯克利的那个机构称为技术转化中心。坦白说,所有的创新,尤其是做产业创新,最后都是需要商业化的,也就是说技术都是要和商业联系在一起。

    1999年3月,我们在伯克利建立这个机构的主要目的是要尝试做开放式研究(open market innovation)。我们在那里建立一个虚拟实验室,希望把硅谷里的新想法引进到西门子来,包括一些机构、学校和独立实验室。也就是说,我们是要去海里钓鱼,而不是在自己的池塘里养鱼;钓完鱼后,在西门子内部来烹饪,顾客导向型烹饪法。

    应该说在开放式创新方面,我们走得比较早,后来我们又在上海设置了一个相同功能的机构;当然,现在你到Google搜索,会发现这个词很热。

    <21世纪>:我记得在德国,你们还设置了一个西门子技术加速器,这和伯克利、上海的中心是不是承担相同功能?

    徐亚丁:不是的。在德国的那个机构叫STA(技术加速)。它和伯克利中心正好相反,伯克利和上海的两个中心做的是Outside-In,STA做的是Inside-out,也就是到市场上销售西门子开发的一些技术。

    <21世纪>:当时在伯克利,你们是怎么搭建那个开放的平台?

    徐亚丁:其实和VC是很接近。VC做的就是,如何把交易引进来,我们当时要做的就是如何把一些原始技术(raw material)引进来。

    在这两个中心,我们都设置了核心团队,目前在上海有5人,伯克利大约有10人。他们的责任是看外面的世界在做什么。我当时在伯克利,会经常参加一些天使投资会议(angle meeting),现在在上海,我们也开始这么做,和一些孵化器合作。

    当然核心团队的人员构成十分重要,因为他们要能看到明天的钱,这取决于个人的眼光。这批人需要有深厚的技术背景,同时他们也要有商业感觉,还得懂VC的投资之道。我们尝试过使用MBA,但不太成功。

    所以现在我们内部逐渐形成一整套的系统来培养这样的人。

    <21世纪>:你刚才提到在这块用MBA不是很成功,为什么?

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    徐亚丁:这是我们切身的经验。

    我最初是西门子一个技术部门的主管,主要研究新媒体技术。当时,我们有一项高科技,称之为按需视频(on demand vedio)。这个技术能用来干嘛呢?例如,一场美式足球比赛,我们可以实时录下来,而后可以把动作切割出来,挑出精彩的部分,供观众去细细观看。

    这项技术当时在美国是非常新的东西。当时一个组织有这方面的需求,西门子和其它几家公司一起去竞标。当时我们派去的销售是技术背景出身的,其它公司去的则是MBA出身的销售。

    主办方提出他们的要求,MBA们只能记录而后回公司问技术人员,而技术背景出身的人就可以直接反映,提出可能的解决方案。从那时,我学到一个教训,做创新没有一个模板,它所需要的不仅仅是优化的能力,还需要你对技术的深层次了解。而MBA大多数只有很强的优化能力。所以在早期搜寻阶段,VC大多会寻找一些有工程背景的人才。

    <21世纪>:按你的说法,西门子目前重点培养能找出明天的钱的人才;这基本可以说是所有公司的追求,那么,是如何来寻找明天的钱?

    徐亚丁:我从中国的角度来回答你的问题。我们做任何事都会问:为何不在美国和德国做,而在中国做?或者说,我们会考虑中国的未来在哪里。

    西门子在中国推行的是SMART创新,S代表简单,M代表易于维护,A代表经济的,R代表可靠的,T是指适时的、及时上市的。也就是说,我们希望能开发简单易用,价钱适中的技术。为什么我们要推行这个?

    我说一个故事。在计算机出来之后,硅谷有很多公司有很好的技术,能够让一些有工程学背景的人通过计算机辅助设计来工作。但在70年代末期,只有苹果电脑的乔布斯看到了另一部分需求——家庭主妇和其它一些金融行业的人也需要用电脑。于是,他开始在这方面进行创新,利用一些相对简单易用的界面,所以才有现在人人都用电脑的局面。

    那么回到中国的问题上,目前中国是全世界最好发展SMART创新的乐土,因为中国存在最多能够激发乔布斯式创新的需求。

    <21世纪>:那么你关注到的需求有哪些?

    徐亚丁:我可以谈几点。首先中国市场可以分为三个层次。

    一是高端市场。你看看北京的地铁和医院,大多数时候都是人潮汹涌;那么要解决这些问题,即使把国外的技术拿到国内来用,还是不够的;为什么?因为国外没有这样的情况,或者说没有这么多人。换个角度,这也为中国提供了很好的创新机会。

    再往下是中低端市场。这个市场像个丛林,这里国内的公司很活跃,因为这里的竞争手段主要是价格。

    再往下就是新兴市场(emerging market),这是中国SMART创新的最大潜力。

    从内容角度来看,现在要谈创新的话,主要是两个词——可实用性(Usability)和独特性(Uniqueness);不过这两个词,现在大公司都在说,所以关键在于实施。

    例如,我们曾经考虑北京的能源供应和交通问题。我们想可以把几个临近的居住小区联合成一个SMART社区,而后运用一些新能源技术,以目前的现有技术,75%的电力可以自我供应。同时,可以在SMART社区里,让自行车成为交通工具。而社区与社区间,可以用公共交通工具连接起来。

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