格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。在过去十多年里，格兰仕微波炉通过价格优势，迅猛地从中国第一发展到世界第一。 2004年，实现了微波炉销量十连冠的格兰仕却怎么也不能高兴起来。由于国家宏观经济环境发生了很大的变化。国家的退税率从17%降到13%，降低的四个百分点对格兰仕就意味着几个亿；其次是原材料价格开始暴涨，这种情况下，格兰仕1月份到9月份的出口出现了前所未有的全面亏损，这种亏损不单单是微波炉亏损，小家电也亏损，空调也亏损。种种不利局面直接导致了格兰仕面临巨大的困难。而这样的困难也是整个行业所面对的。在这种情况下，格兰仕决定打提价战。从而开始了长达两年的市场煎熬。

    2006年，经过“浴火烤炼的凤凰”终于飞翔。2006年，格兰仕实现微波炉全球销售2000万台，占全球约50%市场份额，其中，光微波炉销量约占95%，国内市场实现销量600万台。

    2007年，格兰仕提出打造“百年企业，世界名牌”的口号。到2009年，企业团队要将格兰仕打造成为销售收入突破500亿元的国际化消费类电器制造国际化企业集团。

    格兰仕的低价市场战略

    起步阶段的格兰仕以“低价占有市场”发家。这个人所共知但又屡试不爽的“双刃剑秘诀”就在于其“总成本领先”战略，依托强大的规模和成本控制能力来保持对竞争对手的成本优势。随即成本优势被转化为价格战的资本。信奉“价格是最高级竞争手段”的总裁梁昭贤，凭借总成本领先的优势，规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。至今，格兰仕已经把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模，1200万台产量以下的企业，就不得不面临亏损，即多生产一台，就多亏损一台。

    在格兰仕的价格摧毁之下，微波炉行业俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高行业之一。强大的规模壁垒令众多有意进入微波炉行业的厂商不寒而栗，就连与格兰仕在全球世界上火拼数年的LG电子面对持续的亏损，也不得不做出调整，有计划的撤出微波炉行业。

    管理人士对此“断臂拼杀”的做法并不认同。他们表示：“格兰仕将竞争对手赶尽杀绝的做法，不是一个明智的行为。其与竞争对手的死磕，更多的是意气用事的成分，并没有回归到商业的本质，对于企业自身的长远发展也没有任何好处”。

    但不得不承认，格兰仕这样做成功地摧毁了竞争对手的信心，让微波炉产业变成有市场没有投资价值的同时，凭价格战为自己构筑起坚固的经营安全防线。

    格兰仕的人才战略

    一个卓越的企业，定然具备优秀的企业文化，而优秀的企业文化无疑有助于塑造一个成功的企业。格兰仕视人才为企业发展最重要的资源，没有高素质的人才，就没有打造百年企业的基础，现在引进高素质的人才是做强做大，保持可持续发展的基础。

    就像梁昭贤所说的，“任何的企业都有一个自己的生产底线，低于了这个底线是无法生存的”。面对已占有的市场却举步维艰的生存环境，总裁梁昭贤怎样改变企业自己的发展方向，改变原有的生产模式来适应新的市场竞争。谁来接过沉甸甸的接力棒，带领格兰仕继续大步前进。这时，美国学成归来的曾和平接过此棒正式出任格兰仕副总裁兼新闻发言人，他的到来给格兰仕带来质的飞跃。

    通过两年的卧薪尝胆，格兰仕经营上可以用“出色”来形容，更为难得的是，在企业发展战略上，终于开始摆脱“价格屠夫”的影子。就此我们也看到一份相当不错的成绩单：2006年格兰仕集团实现微波炉全球销量2000万台，占全球约50%市场份额。其中，国内市场实现销量600万台；集团全年实现总销售收入180亿元，同比增长12%；出口创汇8亿美元，同比增长14%，利税总额11亿元，同比增长37.5%。这份成绩单意味着，格兰仕已经走过了改革过程中的阵痛，熬过寒冬，迎来盎然兴旺的春天。

    同时，为有效推进集团规范化战略的实施，并使集团战略研究提升到一个新的高度，格兰仕参照微软、GE等国际著名跨国公司的实习生运作方案，结合企业实情，格兰仕6月正式面向全国著名高校启动“Elite实习生计划”。已经向北京大学、清华大学、南京大学、武汉大学等全国著名高校研究生院抛出了在校研究生实习计划的橄榄枝，这是格兰仕集团继目前正在推进的精英人才计划——“金雕计划”之后，另一项高层次人才引进、培养的重大人才战略。

    格兰仕的内在结构变化

    对于大多数的民营企业，长期以来都是家族式、家长式的管理模式，这样的“企业架构”改革最困难。但就像曾和平先生在对话栏目所说的，“我觉得格兰仕在过去的三年中，它所经历的一场它历史上最大的一场变革，实际上就是凤凰涅磐，浴火重生的过程。当这个凤凰在浴火中展翅腾起的时候，它闪烁的光芒，照亮的是我们的眼睛，凤凰涅磐是残酷的美，同时也是希望的美”。

    格兰仕集团的组织架构重组始于2005年。当时，格兰仕对媒体宣布，决定开始企业成立27年以来最大的一次架构改革，“集团将被‘一分为六’，来形成一种更为有效、更扁平、更明确的管理方式”，“有利于决策、执行、监督的三权分立与制衡，有利于提高公司决策效率，有利于实施专业化管理，有利于培养人才”。

    母子公司模式，这种以资本为纽带的母子公司治理结构，在一定程度上实现了经营权和所有权分离。企业管理者们想通过这种变化“将经营平台前移”，“提高子公司经营的专业化水平，使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体”。

    但是这种涉及到企业内部组织架构、治理方式、管控模式、人力资源等的自我革命式的改革，带来的直接变化是子公司一级管理层的人事变动和员工的重新定岗定编。裁员，换岗，辞职一度成为公司内部最常见的关键词。

    频繁的变化超出了许多管理者的想象，各岗位分工，甚至子公司工作分工上的调整和优化一直没有停止过。就拿市场宣传部门来说，一年时间由集团下分到各产品分公司，再由各产品分公司整合回到集团，变化频繁得让人一头雾水。有的脱离集团庇护的“子公司”也很快就暴露出许多问题。空调子公司管理层的频繁更换曾一度严重影响到经营业绩。有人甚至质疑：“公司是否在把结构大调整当儿戏？”

    最终，原先设想的集团“一分为六”，变成了“一分十四”，整个集团从供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链，分裂出14个具有独立法人地位的子公司。这是因为随着格兰仕规模不断扩大，产品由原来单一的微波炉发展为空调、小家电等多种产品并举的格局，过去的组织结构已经无法适应新的形势。

    董事长梁昭贤在集团改革动员大会上提出：“要通过适时变革组织结构，搭建新的舞台，充分调动各个阶层的积极性和主动性，释放企业内部蕴藏的最大潜能。”很快，这种“搭建舞台”、“挖掘潜能”的工作迅速从集团内部外延到其经销商中，从而带来格兰仕营销渠道结构的大变革。

    格兰仕的现金流量管理

    近年来，中小企业在我国经济体制改革的春风中生机勃勃、迅猛发展，在国民经济发展、产业结构调整和社会稳定方面具有独特作用，并在推进国民经济增长、缓解就业压力和优化经济结构等方面发挥着越来越重要的作用。然而在中小企业辉煌的表象背后却潜藏着其自身基石的薄弱。据资料显示，世界500强企业平均寿命在45岁左右，我国中小企业平均寿命却仅为2．9岁。是什么原因导致中小企业如此短寿？在市场竞争剧烈的今天，许多因素影响着企业的生存发展。但从许多公司甚至大公司的倒闭来看，无一例外都有共性，过度负债不能偿还到期债务以及无法支付企业正常运营需要的资金最终导致企业破产。

    由此看来现金流管理在一个企业中，占有举足轻重地位。现金流断裂，相当人的心脏停止。第一，企业要偿还银行贷款；第二，企业自身主营业务，流出去的钱大于流进来的钱，还有投资现金流，就是说企业还在进行投资，但是投资没有回报，还是出现负数，这时的企业处在非常不安全的状况。任何一个小的负面事件都会将企业自身的问题无限的扩大，从而导致企业运作的灭亡。

    在现有格兰仕的部门中，审计部门占有举足轻重的地位。对于企业资金的管理和运作起到了很好的监管作用。对于大企业来说，出现问题不可怕，就怕没有发现问题，同时没有找到对策。审计部门成立之后，每个月都会把各种预警告诉集团，集团会相应地采取应对的措施来解决这些问题。它就为企业的高速发展和快速前进起到了保驾护航的作用。

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