亿元品牌，系指产品年销售额（按供应价计算）超过1亿元的药品品牌。成为亿元品牌，是许多医药企业的梦想。一般而言，当一个药品品牌年销售额超过1000万元，就跨过了市场的生死线，年销售额达到5000万元，则拥有了竞争的有防火墙，年销售额超过1亿元，则可成为细分市场的领先品牌；如果年销售额能达到5亿元以上，则是市场马首是瞻的领导者；如果年销售额超过10亿元，则是医药市场占有垄断优势的、名符其实的品牌巨无霸。

　　目前OTC市场5万多个品种，亿元品牌不足120个，5亿元品牌不到20个，10亿元品牌不超过5个，拥有亿元品牌的医药企业则不超过50家。可以说，亿元品牌的拥有数量是评判一个企业是否优秀与卓越的标志：如果企业拥有1个亿元品牌，则可称优秀，成为行业市场的明星，同时由于普药市场的特性，企业可凭这条金牛，获得持续而丰厚的市场回报；如果拥有2个以上的亿元品牌或一个5亿元级品牌，则堪称杰出，是产业市场的决定性力量，如果拥有5个以上的亿元品牌或一个10亿元级品牌，则可冠之卓越，在产业市场和资本市场皆可呼风唤雨。

　　市场现有的亿元级品牌，大多是企业把握住医药市场处初兴时期的先机，世无英雄，竖子成谋，在市场竞争环境相对宽松时，先入为主，一崛而起的，是为传统品牌，如顺峰皮康王、马应龙、洁尔阴等。还有就是通过先进的营销理念和营销工具的导入，准确把握市场机会，一举成名的，是为新兴品牌，如达克宁、斯达舒、白加黑、康王发用洗剂、仲景六味地黄丸、前列康等。

　　随时市场营销环境的变化，打造亿元品牌的资源成本也越来越高，时间周期越来越长，在1995年之前，企业只需要2-3千万元，在1-3年时间类就可成就一个亿元品牌；在2004年之前，打造亿元级品牌的持续投入成本已上升到5000万元以上，入市时间至少需要3年以上，且市场风险大增，成功机率不到10%。

　　当今的中国医药市场，正面临前所未有的艰难时局，政策管制、尤其是广告管制越来越严厉，市场竞争环境空前恶化，销售通路剧烈变化，营销成本持续上升，市场风险大大增加。现在要从无到有打造一个亿元级品牌，至少需要持续投入8000万元以上，所需时间至少3年以上，且需要有极完善的风险规避机制，尽量提高成功机率，避免血本无归。同时需要认请市场形势，准确把握市场变化，掌握竞争趋势，深刻洞察消费需求，抓住稍纵即逝的市场机会，进行随机应变的战略创新，打造所向披靡的团队执行力。

　　细而言之，现在打造一个普药的亿元级品牌，需要远见与魄力的领导力、策略与创新的企划力、组织与管理的执行力三力合一，在品牌战略、竞争战略、营销策略、组织管理等方面获得全面的突破，方能有所作为。　　

　　一、远见与魄力

　　现在医药企业，首先必须具有远见与魄力，富有远见，才能发现市场机会，具有魄力，才能抓住市场机会。

　　所谓远见，来源于对未来几年市场形势与发展变化的深刻洞察与准确判断，从而把握市场发展的内在规律，包括社会环境与行业市场的发展变化趋势，消费需求的变化，竞争关键要素的变化，销售通路的变化等，通过蚁动叶摇看透天地玄机，发现云遮雾罩的潜在机会。

　　所谓魄力，就是在发现市场机会后，紧紧把握机会，评估风险，规划战略，明确目标，整合资源，步步为营，创新营销模式和商业模式，正合奇胜，达成目标。魄力既体现在聚三军之众，投之于险的勇气，也体现在对既定战略的坚持，更体现在面对市场变化的行藏取舍。

　　现在的OTC市场，已非昔日可比，品牌林立，竞争激烈，陷阱重重，企业只有富有远见和魄力，才能看透行业市场的重重迷雾，把握市场变化，准确判断市场竞争形势，深刻洞察消费需求，抓住稍纵即逝的市场机会，取势谋局，高瞻远瞩地进行企业经营规划和品牌战略规划，选择营销模式，按照市场形势进行产品策略、竞争策略、通路策略、推广策略的持续创新。

　　修正斯达舒的成功，就取决于修正集团当时非凡的远见与魄力，斯达舒在展开决定自己命运的营销攻势前，上市几近10年，年销售额在1000万元徘徊，其所处的肠胃用药市场看起来似乎密不透风，领导品牌龙盘虎踞，区域品牌市场割据，西安杨森的吗丁啉一马领先，年销售额8个亿，三九集团的三九胃泰和丽珠集团的丽珠得乐如日中天。据闻，在当年8月，西安杨森曾委托一家世界级的市场研究公司进行专项调研，以寻求吗丁啉的市场增长机会。结果得到的结论是：胃药市场已趋饱和，市场格局基本成形，吗丁啉已没有增长机会，建议采取守势，巩固现有市场即可。就在这年秋天，斯达舒开始发动了改变市场格局的一战，在3年时间内，年销售额达到8个亿，远远超越三九胃泰和丽珠得乐，与吗丁啉并驾齐驱。

　　斯达舒的成功，在于抓住了别人未能看到的市场机会：OTC市场的兴起，人们消费水平的提高，使广大消费者能够接受性价比更高的胃药产品；渠道驱动的市场环境，为斯达舒短时间内分销全国提供了绝佳的条件；而主要竞争对手三九集团和丽珠集团因为经营战略的失着，沉疴难起，根本无力发动战略反击，为斯达舒提供了最好的拓展时机。天时、地利、人和，使斯达舒一战功成。

　　广药北伐，是近年来中国医药营销界的重大事件之一，对医药市场产生了深远的影响，尤其是其下属企业广州潘高寿药业公司更是高调进军央视，一举拿下4块标版，短短半年时间内，主打产品蛇胆川贝枇杷膏、蜜炼川贝枇杷膏销量同比分别增长74%和68%，市场反应强烈，迅速成长为亿元品牌，更是带动了广药其它产品在华东市场和北方市场的销售，成为当年最引人注目的营销现象。

　　由于广药药团主打的大多是中药产品，所以，广药北伐实质上是南派中药吹响的向全国市场进军的号角，这对北派中药的翘楚同仁堂而言或其它北派中药企业而言，实际上是一个巨大的机会，如果同仁堂能及时把握机会，励兵秣马，慨然南征，则双方南北呼应，必将极大地提升两大中药集团的市场占有率和品牌影响力。可惜的是，以同仁堂为首的北派中药集团缺乏足够的远见与魄力，致使良机错失。

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 　　二、策略与创新

　　现在的OTC市场，在每一个细分市场都有无数的产品充斥着，有品牌产品，有低价产品、有高毛利产品，但由于国内企业药品创新能力的不足，中国OTC市场的大多数药品品种是你有我有全都有的仿制药品，鲜有独家品种，加之新修订发布的《药品说明书和标签管理规定》要求，限制了品牌商品名的运用，而新的药品广告管理办法的实施，使得同类品种面临品牌区隔的巨大难题。这就要求企业在品牌、竞争、产品、通路、传播等多个层面进行创新，在产品之外人无我有，人有我新，实现品牌驱动和渠道驱动，这是打造亿元品牌的关键。

　　1、品牌战略的创新；

　　创新的品牌发展战略是成就亿元品牌的根本，是配置营销资源的依据，是有步骤有计划进行市场推进的纲领。

　　制定品牌发展那战略首先需要根据消费者的需求、动机、购买行为的多元化和差异化进行市场细分，准确选择目标市场，有点放矢。注意：市场细分和目标市场的选择不是通过产品本身的分类来细分的。比如说：所有的皮肤药产品的消费者者肯定是皮肤病患者，这样的目标消费者选择绝对正确，但毫无意义，不同的皮肤药品牌肯定具有各自不同的目标消费群，他们肯定具有各自鲜明的消费特征。现在的市场竞争环境要求企业不断导入新的市场细分工具，准确找到最适合的目标消费群，深刻洞察他们的消费需求，指导自己的营销行为。

　　其次，需要建立产品品牌的差异化优势，与竞争品牌形成有效区隔，形成产品的独特卖点，丰富产品品牌的内涵，满足目标消费人群的特定需求，尽管面临诸多不利因素，药品品牌仍然可以在产品概念、指向症状、产品品质、技术工艺、包装外观、产品规格、剂型、使用方法等方面建立有效区隔。如宛西制药的六味地黄丸，通过“药材好，药才好”的品质区隔，成功从几百个同类品种中脱颖而出，进而形成了独特的文化营销模式，实现了企业的飞速发展；哈药三精的“蓝瓶”系列，仅仅一个瓶装颜色的创新变化，就有效区隔了同类的其它清热解毒口服液品种。

　　再次，在任何一个细分市场诞生亿元品牌，都有可能是对既有市场格局的颠覆，企业应该制定科学的营销计划，有条不紊地稳扎稳打，层层推进，打好市场基础，努力创造决战的条件，而在时机成熟时，则应聚三军之众，投之于险，立体进攻，全面出击，运用狂风暴雨的营销步骤，一举实现颠覆，改写市场格局，成就亿元品牌。

　　同时，品牌战略规划还需与企业经营规划相得益彰，形成战略的合心力。企业可以采用品牌聚焦的战略模式，在主导产品营销过程中，逐渐归拢产品群相关的典型属性，形成产品群品牌的核心价值，最终形成的企业形象，推动企业所属产品的销售，促成产品集群的销售局面。 

　　2、通路策略的创新；

　　销售通路是医药市场的最大变局，快批商业的横空出世，对渠道格局形成了深远影响，打破了传统的销售价值链，商业企业开始逐渐分化洗牌，同时加大了商业企业的覆盖半径，全国市场区域划分渐同虚设。医药市场的政策放开，导致药店急剧增加，据统计，2000年，全国药店数量在8万家左右，至2006年，剧增至30余万家，增长近4倍。这使得零售竞争空前激烈，终端拦截成为新的竞争手段，导致终端工作效益逐渐降低，而企业终端运作成本则持续上升。自2003年以来，平价大卖场的崛起，既使传统的医药销售价值链土崩瓦解，也根本改变了零售药店的市场格局，形成了连锁药店、社会药店和平价卖场的三足鼎立，使企业的价格策略面临巨大挑战。第三终端浮出水面，渠道拦截蔚然成风，进一步恶化了市场竞争环境，提高了品牌企业的营销成本。

　　未来几年，强权势力的扩张，外来资本的进入，将使医药流通市场更加动荡。全国性的流通巨头九州通、国药控股等将进一步快速扩张，收购吞并，掌控更大的市场份额；地方势力将逐渐统一区域分销，形成强势的地方割据势力，如南京医药、四川科伦医贸等；握有新商务模式和强大资本的第三势力将随产业政策的东风乘势崛起，如海虹电子商务、外资代理企业、海王连锁等；上万家小型的商业单位则要么成为依附型的生存者，被强权势力吞并、收购或达成联盟，实现合作，要么则利用医药市场需求的多层级化特征转化成利基型的生存者，通过产品代理或物流配送形成特殊的产业价值链，为终端提供新的价值性服务，进而有限掌控终端资源；要么就自生自灭，被市场所淘汰。零售药店则将进一步连锁化，形成全国连锁与区域连锁犬牙交错的格局，少部分单体药店则谋求利基化的生存之道，为消费者提供差异化服务得以生存。平价药房也将继续发展，成为常规的零售业态和商业竞争的重要工具。第三终端和社区医疗机构将在国家政策推动下进一步壮大成为医药零售的第三势力，与医院、零售药店鼎足而立。

　　制药企业应及时面对剧烈的商业变局，应对商业渠道传递过来的压力，构建务实而又有竞争力的商业网络，推行“分销全国化”的渠道策略，科学布局，发展100家左右的一级经销商、800-1000家二级经销商和连锁卖场，充分利用网络资源，提高产品的分销率和铺货面，覆盖不同层级、不同类别的零售终端，在更大的市场范围内实现销售；可掌控的零售终端则控制在8000-10000家之间，并在此基础上集中资源，创新终端运作的方式方法，强化终端队伍管理，提高终端营销效率与效益。

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　　3、传播策略的创新；

　　品牌传播是OTC品牌营销最核心的一环，因为要成就亿元品牌，其品牌知名度在行业市场至少要达到90%以上，在目标消费人群内至少要达到50%以上，品牌认知度要达到30%以上。

　　OTC品牌要进行广告传播，首先要分析不同媒体形态的特征，掌握媒体发展变化的内在规律，科学地进行媒体组合。

　　电视、报纸、户外、广播、网络、分众等媒体具有各自不同的特点各自不同的发展规律，在实际营销行为中具有各自不同的作用。同时现在的媒体环境发生了巨大变化，对企业越来越不利：广告形式繁多，广告信息爆炸，信息干扰度大，广告价格日趋昂贵。电视广告是打造OTC品牌最重要的传播形式，据统计，现在各强势电视媒体广告价格年均上涨10%以上，这使企业的传播成本不断上升，广告效益则日益下降。这就要求企业综合考虑不同广告媒体的特点和作用，把握其发展规律，依据具体的营销目标和广告目标，制定更精准的传播策略，实现传播效益的最大化。

　　其次，传播策略要服务品牌的目标市场选择，要服从品牌的战略发展模式、营销模式和商业模式，同时要在不同的品牌推广阶段进行不同的媒体选择与组合。比如说，在产品上市期和成长前期，就要注意行业媒体与大众媒体的组合，通过行业媒体在医药行业内形成影响力，大众媒体则最好选择省级媒体，形成局部的广告优势，深耕根据地市场，在搭建起2-3千万的营销平台后，则要考虑中央电视台广告了。央视广告是亿元品牌最大的助推器，是品牌从区域走向全国的跳板，但央视广告价格最为昂贵，一旦开始投放，则可进不可退，应以央视广告为核心，整合区域电视广告和其它形式广告，形成爆破性的传播效应，实现品牌的超常规发展。

　　再次，需要注意主题推广与广告推广的整合传播，创新营销模式。为提高营销工作的效益，加快打造OTC亿元品牌的进度，企业应善于因时取势，紧扣社会热点，针对目标消费群，策划主题活动，整合资源，整合传播，创新营销模式，形成营销合力，这可大大缩短成就OTC亿元品牌的进程。可以肯定，随着80后和蓝领时尚阶层的崛起，以及社会环境、消费环境、竞争环境的变化，文化营销、娱乐营销、情感营销、公益营销等将成为OTC品牌最主要的营销模式。典型的如仁和闪亮滴眼露——护眼市场竞争之激烈，绝不亚于任何一个细分市场，但闪亮滴眼露却能奇峰突起，在短短两年半的时间内，后来居上，一举跨入亿元品牌之列，2006年的销售额达到1.6亿元，其关键的胜负手就是运用娱乐营销模式，先后与湖南卫视合作的“仁和闪亮新主播”主题活动和“仁和闪亮快乐男声”主题活动，线上线下一体联动，娱乐体验双管齐下，迅速提升了品牌的知名度和认知度，使之成为近年来OTC市场最耀眼的品牌，预计07年的销售额将超过3亿元。

　　第四，要注意品牌的广告创意，既要形象表现产品独特的销售主张，并有鲜明的记忆点，又要符合目标消费群的人文特征，使消费者乐与接受，提高广告的记忆度和品牌的认知度，不同营销阶段的广告创意既要一脉相承，又要常换常新。如果选用广告代言人，则要考虑代言人形象与品牌形象的切合度，使广告为销售服务，传播为品牌服务。　　

　　三、组织与管理

　　1、以效益为核心，改革营销组织；

　　提升效益，实现目标，这是组织管理的根本目的，管理应以效益为目标，营销组织应为效益提升提供保证，如此才能完成销售目标，不然只能是无效管理，无效管理不是无为而治，不会有任何的正面作用。

　　建立以效益为核心的营销组织，需要敏锐感悟市场变化，随需应变，随机应变。比如说，随着OTC药店数量的大幅度增加和终端话语权的增加，势必降低传统的业务员跑店模式的工作效益，首先药店增加了，业务人员跑店数量占区域比率客观降低了，其次单店销量分流了，业务员的单店效益难免降低，这就需要企业改革业务员跑店组织和工作的方式方法，提高他们的工作效益，否则只会得到效率降低的苦果。

　　2、建立规范的管理流程，保证营销系统的高效运作；

　　管理流程，是许多中国企业最轻视、但又是最重要的管理工具，是企业执行力的管理保证，是营销效益的源泉。只有进行规范的流程管理，才会产生系统执行力，然后才有个人的执行力，“善战者，求之于势，不择于人”，势，既来自于正确的策略，更来自于规范的管理。管理流程的设定，应以实用为原则，以提高效率为目的，如果因为流程而牺牲效益，这是最得不偿失的苦局。

　　3、建立明确的绩效指标和富有挑战性的激励政策，提高人员的工作积极性；

　　企业绩效体系和激励政策的设立，应以调动人员积极性为根本目的，而不是为绩效而绩效，为激励而激励，且需做到清晰、简洁、明了，保证各级人员的工作有明确的目标、可执行的考核指标和评估的标准，让他们明白最应该做什么事，需要做到什么程度，能获得什么回报，这是执行力的人力保证——因为“是事业须由人做”。绩效与激励，最忌不切实际，高不可攀，流于形式，要让大家有付出、有成绩、有回报，这样才能士气高涨，气势如虹。

　　4、建立完善的市场信息系统，

　　信息流是管理的基本平台，建立完善的市场信息系统，整合分析企业销售信息和市场信息，既有助于强化对业务团队的业绩管理，即使发现问题，解决问题，修正策略失误，提高管理效率，又能从信息中挖掘出隐藏在市场中的潜在机会，制定具有针对性的市场策略，提高市场策略的适用性，提高营销效益。　　

　　看似寻常最奇崛，成虽容易却艰辛。在当前的市场环境中，要打造亿元品牌，需要非常之智，成就非常之功。真诚希望中国广大的医药企业能坦然面对艰难时世，明时取势优术，锻造更多亿元品牌，成就更多医药巨人，推进中国医药产业走向强大，迈进辉煌。　

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