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长虹战略分兵抢占３Ｃ阵地
作者：李鸿友 转贴自：华西都市报 点击数：1672
在长虹变革中，产业结构调整是重头戏，也是长虹董事长赵勇最花心血的地方。在短短三年时间中，长虹切入众多新产业。通讯、IT、冰箱……这些看似眼花缭乱的行动背后，实际上都有一个清晰的蓝图在指引，那就是长虹的“三坐标”战略。 战略产业按“路线图”调整 2004年7月，长虹换帅。斯时，全国传媒涌向绵阳，不惜篇幅对长虹进行聚焦，大家角度不一，但目的一致，就是想搞清楚一件事：长虹将何去何从？ 长虹何去何从？这不仅是媒体的疑问，也是长虹众多职工的疑问。长期以来，长虹坚持独生子女政策，集中全部资源，投资于彩电，获得了中国彩电大王的桂冠。在相当长一段时间内，长虹90%的利润都由彩电支撑。但是风水轮流转，彩电从80年代的卖方市场，变成了买方市场，激烈的市场竞争使得彩电利润日渐微薄，以至于个别企业发出卖彩电不如卖白菜的感慨。 彩电盈利日渐式微，如长虹还投重兵于此，明不明智？ 假如长虹不做彩电，短时间内找什么产业来扮演中流砥柱的角色，保证企业利润不下降？ 面对众人殷切的目光，赵勇抛出了关于长虹未来的战略构想。 2004年8月，赵勇担任长虹集团董事长后不久，一个《由长虹的实践浅谈国有企业改革的一些问题》的报告在长虹管理层广为传看。这个报告其实是赵勇2001年那一次离开长虹时写就的。在报告的序言中，他写道，原本作为本人在长虹8年的总结，仅供备忘。然而，事情发生了戏剧性的变化，几年之后，当他重新成为长虹的掌门人时，这个曾经准备仅供备忘的报告，便成了长虹产业结构调整的路线图。 突围 兵分三路反攻 在报告中，赵勇用一个坐标，三根轴线来描述长虹面临的危机。 按赵勇的理解，世纪之交，各大产业开始处于交融状态。假如将长虹这个传统整机家电企业视作原点，那围绕这个原点，长虹面临三大方向的压力和机遇，分别是产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向。 在产业价值链方向，随着数字技术的普及，家电产品的核心技术及技术附加值将越来越多地从整机向关键部品和软件领域转移，整机产品的平均利润越来越低。以长虹为代表的生产电视机整机家电企业，由于关键部品和软件长期被日、美等国家垄断，面临很大的技术压力，长此以往，将失去产品的定义权。 在产业形态方向，传统家电与网络、通讯和IT产品竞争的边缘逐步模糊，电脑、手机等产品已经开始把电视的一部分功能整合进去，客观上形成分食传统家电市场的态势。 在商业模式方向，整机生产企业与顾客之间采用的离散式交易模式，仅仅是产品物权的一次性转移，因为没有后续的交易，逐步失去与顾客的联系，失去产品的定价权；而服务提供商和内容提供商与消费者采用的连续式交易模式，一旦企业与顾客签订合同，他们之间的交易关系将长期保持下去，可以保证持续稳定的利润。对于服务提供商和内容提供商而言，他们更为关心的是顾客接受其服务的门槛。 来自三个方向的压力，是造成传统家电企业生存空间日益狭小的主要原因。长虹为了保持自己的竞争力，其产业结构调整必须在巩固主业的同时，沿着这三根轴线突围。 这个报告在长虹内部引起强烈反响。在取得共识之后，此后长虹的产业结构调整便开始围绕三坐标谋篇布局。 撤退 剥离劣势产业 此后，围绕三坐标战略，长虹开始产业大调整。 在产业即将开始千里大越进之前，为了确保主要战场拥有优势兵力，赵勇决心集中所有的资源。为此，他不得不下了一个痛苦的决定：撤退。——从长虹不具备优势，不符合长虹三坐标的产业中撤退出来。据了解，长虹确定了一个原则，自己要做的产业，必须在行业排名前三名，拥有一定的竞争力。不在这个行列的，都要剥离出去。 面对一些员工的不理解，赵勇称：要有所为，有所不为。 为了更好地退，长虹选择了与别人合作的办法，选择同行业的高手来接受自己退出的产业，从而把这些产业做得更好。 虹润公司是长虹电器股份公司与深圳得润电子股份有限公司合资成立的一个新公司，主要业务是做连接器和线束。连接器和线束以前是长虹自己的内部配套企业做，现在，长虹把自己的设备、厂房折成了35%的股权，深圳得润公司占有65%的股权，两家一起干。 这样的合作给长虹带来了什么好处？虹润电子公司总经理吴如舟概括了5条：一是提高了设备使用率。深圳得润公司接手长虹的设备后，通过实施技术改造，使设备生产能力提高了4-5倍；二是降低了成本，成本至少降低了2%；三是占据了技术制高点。得润公司给国内多家大的家电企业配套，能够随时将掌握的新技术、新材料、新工艺应用于长虹的配套产品中；四是除了给长虹配套外，利用剩余的产能，还可以生产出更多的产品给其他企业配套，所得利润长虹可以分成；五是把市场风险传递给了合资公司。 虹润只是长虹战略撤退中的一个亮点。据了解，目前长虹已退出化工、电子、冲压、电压等行业。这些原先并非长虹强项的产业，通过引进业内实力较强的战略投资者，现在业务都开展得较好。 退，使长虹集中了自己的优势资源，得以专攻自己擅长的领域。 进攻 抢占3C制高点 在退的同时，长虹沿着三坐标所描绘的三条路径，开始了大踏步前进。 在三条路径中，商业模式未来的变化，是长虹高层最为关心的。因为商业模式的变化，可能会改变一个产业的生存。长虹副总郭德轩讲了一件事，去年长虹组织数百个经销商去国外旅游，结果他们惊奇地发现，所有经销商中，只有一个人还在用胶卷相机，其他人都是清一色的数码相机。郭感慨称：前几年，胶卷厂家谁会想到这个结局？ [NextPage] 为了改变长虹作为整机企业，在新的商业模式中的被动局面，长虹开始频频和内容提供商合作。自2004年以来，长虹先后和微软、IBM、盛大、中国电信等进行了战略合作。同时，利用企业的影响力，长虹积极组织国内同行，联系国内有影响力的大专院校，共同组成联盟。目的是通过团结协作，获得新游戏规则的制定权、发言权。 在产业形态方向，针对传统家电与网络、通讯和IT产品竞争的边缘逐步模糊，3C趋势开始呈现的局面，长虹毅然进入了手机业，成立了国虹通讯公司；同时，切入IT业，成立了佳华公司。为了解决家电、通讯、IT的互联互通兼容问题，长虹成立了电子信息公司、网络公司等，最近又和微软在家用电视、电脑和因特网互联的数字娱乐产品方面展开合作。这些新切入的行业，为长虹带来了意想不到的好处。一是手机、IT业销售喜人，大大减轻了彩电的压力。二是手机业，IT业发展势头明显，比如IT的佳华就是国内最大的分销商之一，手机今年的销量也将创历史新高。这些新产业的发展将大大增强长虹的良性持续发展和盈利增长能力。 在产业价值链方向，近年来长虹在核心部件上作了巨大努力。一是投巨资建等离子屏生产线，这将是国产家电企业中在建的第一条生产线。其第一期生产线，就需60亿元，从投资金额讲，将是四川省近期罕见的大项目。二是进入空调核心部件生产，开始涉足空调压缩机生产。三是在芯片设计方面，今年可能获得重大突破。 在向其它产业扩张的同时，长虹没有忘记自己的主业。对于传统产业，长虹采取了固点拓宽政策，在黑电方面，长虹在巩固CRT、背投的同时，开始在平板产业上发力。在白电方面，长虹并购了美菱冰箱，形成更加完善的黑电、白电格局。 长虹规划部长郎丰伟透露，长虹近年来在产业结构上的调整，业界非常认同。从政府角度，从社会角度讲，可以说评价非常高。但他强调称，长虹要掌握拥有自己的东西，还要投入巨大的资金，还需拥有世界顶尖的人才，因此还有很长一段路要走。展望未来，郎豪言道：如果我们能趟出一条路来，到时长虹就谁也不怕了。因为你(跨国企业)可以制裁我(长虹)，我也可以制裁你。 声音 三坐标是选择产业依据 我们为什么要进入那么多新产业，这更多的是依据我们自己的战略。所有产业公司都没有脱离三坐标，而且我们也不是光进，我们也在退，有些发展状况不好的产业我们也会把它撤掉。如果不按三坐标调整产业结构，我们既不可能做大，也不可能做强，因为我们进入了市场急剧变革的时代。 评论 新战略为长虹厘定方向 是将所有的鸡蛋放在一个篮子里，还是放在几个篮子里？ 现在，这个问题正炙烤着各个企业的高层领导，那就是究竟是专业化，还是多元化？ 现在，长虹开始向第二条路转型。 一条路不好走，有N多条路就一定好走？路多了，选择多了，是好事，但也是坏事，一个选择不好，就可能走上歧路。因此，择路，择方向，成了长虹多元化的重中之重。为此，赵勇提出三坐标战略，为长虹的前进厘定方向。 从旁观者角度看，三坐标战略，具备四个好处： 一是解决了长虹的未来战略定位。三坐标描绘了未来若干年后，长虹将到达的位置，可能存在的情况。这使长虹产业调整的目标、路径非常清楚，使调整不再是盲进。 二是确定了长虹多元化的原则。赵勇的三坐标，对于长虹的多元化作出了较为明确的原则：即相关多元化，即尽量做和自己主业相关，自己具备优势的产业，并不是什么赚钱做什么，什么热门做什么。据了解，目前长虹新兴的房地产业，尽管利润较大，但长虹不会将房地产作为公司的主要经营业务，而只是一种提高公司资源利用效率的非持续性商业行为。 三是确定了进入和退出产业的标准。在长虹产业调整中涉及一系列进与退，其标准有两个，产业是否符合三坐标发展战略，是否能进入行业前三名。 四、确定长虹的产业调整不是休克疗法，而是确保主业的前提下逐步多元化。在三坐标中，长虹没有抛弃自己的主业彩电，相反将之视为一切扩张的原点和基础，将之视为核心产业进行发展，这确保了长虹在产业调整过程中，利润没有大幅度下降。 可以说，正是因为有三坐标的存在，使长虹摆脱了机会主义的思考，摆脱了盲目多元化的危险。可以在乱云飞渡的资本市场上，在是否并购一个企业时，可以静下心来考虑，这个企业在公司的蓝图里是否有位置、并购后是否有协同作用。 |