江苏药店联盟现在有四十多家大型连锁药店结盟，总计有2000多个单店。自从担任联盟的执行总监以来，我们特别注重对各连锁药店经营数据的分析，从中找出真正的经营问题，以便采取针对性的改进措施，提高各联盟药店的经营绩效。
案例：2006年，康泰连锁和同济连锁部分经营数据见下表格。
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为什么会出现这么巨大的利润差别？笔者从这一问题出发，对康泰连锁和同济连锁进行深层次的数据对照和经营分析。
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俗话说，找出真正的问题是解决问题的一半。以下是我对自己提出的三个问题：
1. 在双方主要门店的经营面积差不多的情况下，为什么康泰的经营品种多1500个？
2. 自营品种是所有药店利润的真正来源，为什么同济的自营品种比康泰多200个，但是，销售比例反而比后者少6个百分点？
3. 为什么同济的品牌品种比康泰少了100个，但是，销售比例反而比后者多11个百分点，而品牌品种是在亏损的基础上销售的？
带着这三个问题，我先去康泰连锁进行调研，然后再到同济连锁调研，发现后者在经营管理方面与前者存在如下的差距。
1. 经营品种数量的差距
消费者总希望在一个药店配齐一张方子或一次购全所需的所有药品，尤其是在医院处方可以到药店外配之后，医保目录用药和常规用药的品种齐与不齐就成为药店市场竞争的一个重要方面。
2005年，康泰连锁的经营品种也是5000多个，为什么会增加1000个呢？答案是店员关心顾客的需求，公司总部又从实际的经营情况出发，给予连锁公司一定的采购权，连锁公司就扩大采购渠道，逐步增加自己的经营品种。同济的店员也关心顾客的需求，也向连锁公司提出增加品种的要求，但是，连锁公司必须100％从总部采购药品，自己没有采购权。久而久之，同济连锁的所有相关人员不再提出增加经营品种的问题。
这一情况使我想起世界上两大跨国超市的经营模式。沃尔玛采取全国性的统购统销的经营战略，这种战略在美国实施得非常成功，在世界的其他地方也做得不错，所以，沃尔玛成了500强的龙头老大，但是它在中国却遭到了失败。根据中国的实际情况，家乐福给予每个单店一定的经营权，所以，家乐福在中国的经营业绩比沃尔玛好得多。
我的感受：兵无常势，水无常形，公司的领导人必须深入研究当地的市场环境，结合自己的经营能力，因地制宜地制定自己的经营战略，才能立于不败之地。
解决方法1：给予同济连锁公司30％的采购权，采购品种主要是公司总部缺乏的品种和总部提供的品种价格比其他渠道高2％的品种。这一措施实施之后，同济连锁的月销售额与去年同期相比，增加了5－6个百分点。
2. 营业时间的差距
人有旦夕祸福。求医问药没有时间的限制，所以，药店应当一年三百六十五天、一天二十四小时均有人在岗营业，随时为病人配药。关门的时间越长、药店就越没有竞争力。正是秉持这种先进的经营理念，康泰连锁主要门店每天的营业时间都在16个小时，而且24小时有人值班，这样，它方便了顾客求医买药，获得了顾客的信赖，提高了药店的销售额。同济连锁还是坚持了传统的经营模式，主要门店的营业时间都在13个小时，晚上无人值班，经营业绩当然不如康泰连锁。
我的感受：江苏药店联盟的经营理念就是，为百姓选好药，把顾客当亲人。说易行难，把这一理念落实到实处真的很不容易，公司的领导人只有坚持宣传这一理念，制定切实的措施实施之，我们才有可能在惨烈的药店竞争中获得成功。
解决方法2：主要门店的营业时间调整为15个小时，并且安排人员24小时值班，方便顾客求医买药。参照家乐福的弹性工作方法，即每天生意特别忙的时段，安排充足的人员上班，生意空闲的时段，安排人员休息。
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3. 知识能力的差距
药品之所以被称为特殊商品的另一原因是它必须在医师指导下使用，尤其是处方药，无医师的处方便不能销售。
是药三分毒，滥用、误用甚至只要方法不对的用药都可能造成严重后果，因此，除了医院外，药店也必须在用药方面层层把关：
A. 药店经许可开设门诊部，对一些普通的小病进行门诊处方，需要医师知识能力的 指导；
B. 对医师处方配药和非处方药的问诊购药，驻店药师应当主动关心、细致周到地询问病史、过敏史和相关身体状况，这是药师工作的范畴；
C. 售药营业员应当持有上岗证，具备必要的医药知识，售药时问清病人状况，介绍所售药品的情况，并附药品说明书，则属于营业员是必修课。
药店要适应当前消费者知识水平普遍提高的现实，与时俱进，能够通俗地讲清药品的“是什么”、“为什么”、“怎么用”，让消费者知其然更知其所以然。药店各类专业人才的配备到位不仅可以防止用药失误，还容易使消费者产生好感，吸引回头客，这是一种软实力的竞争。
早在2004年，康泰连锁的领导人就注意到自己的公司与国内先进连锁公司的差距，通过深入的调研，制定切实的措施来改进自身的不足。一是加强药品以及相关医学知识的培训、考试和奖惩制度；二是开设门诊部或设立坐堂医生，处理一般的普通小病和常见病；三是把药师真正配备到位，解决处方药的配药问题。而同济连锁的领导人存在错误的经营思路，为了降低经营成本，没有在这几个重要方面投入必要的资源和精力，培训喜欢走形式，几年后，两个连锁公司员工的知识水平相差甚远，而自营品种的销售就是需要专业知识，所以，两个连锁药店的自营品种销售比例相差6个百分点，同济连锁的经营利润与康泰连锁存在天壤之别也就顺理成章了。
我的感受：知识经济条件下，药店之间的竞争从某种意义上讲就是知识的竞争。有一位管理大师是这样定义知识的，知识是解决问题的能力。新的市场环境有很多新的问题出来，我们要用新的知识去解决这些问题。医药市场已经发生很大的变化，由于众所周知的原因，看病贵，看病难的问题在很长的时间内无法得到解决，而我们的顾客为了避免到医院去看小毛小病，希望在药店得到专业的服务，这是他们的迫切需求。所以，我们唯有提供这种服务，才能赢得顾客的心，才能提升连锁药店的软实力，使得竞争对手难以模仿。
解决方法3：一定要抛弃做表面文章的工作态度，根据自身的市场环境，加强相关知识的培训、学习和考核，有条件的就开设门诊部或设立坐堂医生。
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4.激励措施的差距
调研表明，这是两家连锁公司最大的差距。前面三个解决方法都是建立在正确的人员激励的基础上的，否则，任何有效的措施都得不到有效的执行。
谈到激励，先讲一个故事。有一天早晨，母亲在六楼的阳台上看书，她的宝贝儿子就在她身边玩。儿子比较调皮，爬上阳台的栏杆，不小心摔下去了，母亲见此情景，丢掉书本，下楼去救自己的儿子。几秒钟后，只见母亲倒在血泊中，儿子却在母亲的怀抱中安然无恙。经过实地的勘察和调研，警察得出一个惊人的结论，母亲是被她的儿子压死的。母亲这种风驰电掣的速度在世界上是绝无仅有的，这不是物质刺激所能做到的。而比较多的国内企业领导人就是简单地想到物质刺激，这是受到传统文化的影响，即重赏之下必有勇夫，比如商鞅的做法等。千万不要忘记，时代变了，简单的物质激励已经无效。君不见，中国足球的物质刺激可以说是非常到位了，但是，几十年下来还是这个熊样，业绩一年不如一年，今年在亚洲杯上连小组也未出线。
我们在此研究一下赫兹伯格的需求理论。经过长期的研究，赫兹伯格对马斯洛的需要理论进行科学的引申，很有见地，见下图：
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药店员工的保健因素主要有以下四个方面：
1．与其他药店的员工相比，有比较稳定的工资和奖金收入；
2．按照国家的相关政策，为员工足额缴纳各类保险金；
3．休息时间能够得到有效的保证；
4．工作稳定，不会因为药店经营不善而被解雇。
保健因素只是解决药店员工的工作责任心问题，如果连锁药店连保健因素都不能满足他们，员工就不可能有起码的工作责任心。
康泰连锁和同济连锁在这个方面的措施相差无几，问题出现在激励因素上。通过访谈，药店员工认为，激励因素主要表现在以下八个方面：
1. 与其他药店的员工相比，有较高的工资和奖金收入；
2. 按劳取酬，考核和奖励一定要明确地到达每个人，特别是自营药品的销售奖励；
3. 知识水平高的店员应该管理最重要的柜台或货架，更加体现按劳取酬；
4. 要有团队精神，关心团队里的每一位员工，当团队内有员工需要帮助时，特别是家庭出现困难时，团队能够及时提供帮助；
5. 要制定合理的负面激励制度，及时让经营不善的店长和公司领导下岗；
6. 对优秀的店员提供更高层次的培训，让他们有机会参加管理干部的竞聘，并且有能力做好新岗位的工作；
7. 不要制定鞭打快牛的销售目标，否则，员工在完成每月的任务时，会有所保留，对连锁公司发展不利；
8. 一定要设定精神奖励的项目，如评比年终销售前三名，让他们家属参加颁奖典礼，由总公司领导隆重颁奖。
康泰连锁正是按照上述八条制定详细的激励政策和措施，并进行有效的执行，药店员工的工作积极性、主动要求学习的劲头、团队合作精神等明显高于同济连锁，所以，两个连锁公司的利润就出现了天壤之别。
我的感受：当代企业的竞争实质上就是人才的竞争，而人才的竞争就是学习的竞争，能不能把员工的学习积极性调动起来并应用于工作中，是企业管理的关键所在，因此，因地制宜地制定激励措施是关系到企业的生死存亡，我们有必要予以重点研究。
负面激励也是非常关键的，特别是对我们的领导干部，千万不要受传统文化的影响，即刑不上大夫，君不见，中国足球队的每次失败都是下面的错，实质上是高层领导的问题，他们没有下岗的压力，就不会深入研究自己的问题，也就没有针对性的解决方法，所以，我们的经营管理千万不能重蹈覆辙，否则你将成为企业的罪人。
解决方法4：制定详细的激励政策和措施，一定要抛弃均贫富的思想，按劳取酬。给领导干部也制定详细的考核体系，按照游戏规则，该奖就奖，该罚就罚，决不含糊。
同济连锁引进这套体系后，目前，经营业绩在逐月上升，各项经营指标也在逐月改善，我们相信，只要大家联合起来，根据各联盟会员的实际情况，借鉴其他会员的成功经验和失败的教训，因地制宜地制定自己的经营方针、竞争战略和激励体系，我们江苏药店联盟一定能走上可持续发展的健康之路。
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