前言：过去的营销人大多数不是科班毕业，误打误撞的闯进了营销的大门，好在营销领域不拒绝人才，在纷纷扬扬和变幻无章的市场角斗场上，初学者学会了成长。且不说身上青一块紫一块的於痕，在多年的身先力行和风雨同兼程中，营销人一路当歌。
 
    很多年前，笔者初入此门，偶在《销售与市场》中见到首届“金鼎奖”得主张小虎的一篇文章，具体文章内容就是描绘我们营销的一路艰辛，记得文中有一句话说“营销人当哭”！我很是感慨，为什么当哭呢？因为我们没有借鉴，从销售中来，到销售中去，本土企业都是在跌撞中学步，我们这一代历经时代变革的年青人在市场上艰难承受。市场的开拓啊，一年又一年，其中有开心也有失落，有荣耀也有耻辱！这一切都随着我们的成长而铭刻。
 
    可喜的是，随着市场经济的进一步深入人心，院校内也开设了市场管理、营销专业，市场营销也有科班生了，现在的学子们可以在校院内系统的学习企业管理、营销理论，品牌战略思想，相关的ENBA、NBA课程培训比比皆是，相比，我辈当初的打打杀杀的含金量中有太多的个人因素。实践证明：能复制的才是成功的。
 
    因此，我一直在思索，回顾我自己，是不是该静下心来给自已一个归整，说实话，我还真没系统的读过企业管理、营销理论知识，清·曾国藩云：百战归来再读书！借此机会，我想，我是应该好好学习一下了。
 
    W.爱德华·戴明(W.Edwards Drming)博士（1900-1993）是20世纪企业管理领域最具影响力的人物之一。他是一位公认的杰出质量管理专家、统计学家、管理顾问。20世纪50年代，日本人发现了戴明，戴明的质量管理思想在日本的普及和发展起到了巨大的作用。被誉为日本质量管理之父，于是就有了现在世界最高的质量奖“戴明质量奖”。美国人重读了戴明，美国经济再一次复苏，屹立世界经济之林。
 
    重读戴明，对本土企业有一个全新的认识；重读戴明，对自己有了一个更深的认识。科特勒被称为“营销之父”，相比科特勒和舒尔茨来说，戴明提出的十四点管理思想，今天在管理界仍然是熠熠生辉。其实，营销也是管理的一部分，在计划与执行之间，我更看重计划，在企业发展的大局观面前，戴明的这十四点管理法则对我们的本土企业以及经理人有着很好的学习与借鉴意义。
 
    第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。
 
    解析：急功近利一直以来都是我们本土企业，尤其是民营企业的一个“硬伤”，限于市场环境，从我们企业的“原罪”积累开始，企业的创立者并没有想到企业应负的社会责任感，这一点可以从公益事业中看出来。国内的公益事业支出一直是俳徊低谷，固然是众多企业大多数是在为自己的温饱利益而生存，即使有些企业度过了第一阶段，但在外资大举入侵的环境下，也是急急可危。公益事业与市场营销之间在经营者看来并没有直接的联系，触类旁通，举一反三的管理思路和是我们很多企业还显得不足。
 
    还好，我们部分企业已经认识到了这一点，包括建立完整的营销理论，导入企业CIS、从使命到愿景，尽管还有些不像，但是我们一直在努力。其实，我们企业的学习能力还是很强的，从行销传播到整合营销，从传统的“人海战术”到事件行销，我们的企业在资源的利用方面有所借鉴，当我们在学习中成长起来时，短期利益的诱惑力就不再重要了。
 
    在现实面前，能把企业目标从一年制定为三年，衔接好产品的产业链、这本身就是一个进步。资源毕竟是有限的，一味的消耗而不再生，那么企业的明天又该如何为继呢？目前，国家在大力发展环保事业，减少小企业的资源投入，其实都是从起点回到了原点。市场证明，拥有资源是企业和国家的核心竞争力。
 
    第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
 
    解析：《职业经理人》上说，二流的企业做管理，一流的企业做标准。可见，管理对于企业来说是多么的重要，从大的角度上说，建立广泛的战略联盟，营销行业也需要同盟军，如吉利集团，就是充分整合上游和下游的产业链，带来了边际利润，不少企业为了追求利润，其企业的战略线不断延伸，如娃哈哈的儿童营养液、AD钙奶、纯净水、碳酸饮料和童装等，新出来的营养快线和爽歪歪等，以主品牌带动副品牌，新的管理思想决定产品线的拓展和抗风险能力。
 
    做企业需要竞争，但不需要垄断。可口可乐如果没有百事可乐的存在，恐怕在几十年前就自我消亡了。这就是竞争管理的思想。正因为有了对手的存在，我们的工作才会精益求精，领先对手，也是在超越自已。做企业的本份，是生产产品，如果说要那些根本不合格的次品，在市场上流通，这是生产企业在放弃生存的机会。
 
    现在有些企业动不动就说，把质量作为企业竞争的口号，质量是企业内部生产管理的一部分，在还没有进入市场，消费者并没有接受之前，产品还是属于企业的，企业明知道产品有问题，还欺骗消费者，这不是市场管理思想出了问题是什么？时间的拖沓和次品的出现，是根本不允许的，这是企业生存的基本法则。连质量都不能保证，还谈什么市场和利润，发展和竞争？
 
    没有新的管理思想，就不会有新的质量理念。

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    第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
 
    解析：企业常常说，质量是企业的生命。在七十年代，日本企业与欧美企业互相竞争时，日本人正是听取了戴明先生的质量之说，一举在小型轿车和电子产品上取代了美国产品，才有了日本的经济的复兴期。
 
    好的方案关健是执行，适行于全世界的SOP标准系列，我们本土的很多企业还不大适应。我们的老板还是喜欢像押宝一样，把大笔的资金投下，在投之前，没有去做详实的资金计划，投入产出比是一个大的方面，在细节方面，细到每天的耗损，这里面就有一个计划性的问题。古人常说：未雨绸缪，而我们呢？自由散漫就会根基不固，在竞争场上，还未迎战就怯意易生。
 
    有一个故事是说，有一个隐士想养一只猫，结果不得不盖一个屋子。这是一个连锁反映，因为这是外因，对于实现自己所期望的目标，我们的行为就不得不延长。工作量的加大，产品越来越多，质量就会越来越高的成为“圣典”，中看不中用！越海尔的张瑞敏说过：次品等于废品！这句话无疑是对戴明大师观点的最好解注。
 
    我们有很多企业总是喜欢形而上学，把大量的人力和物力投入到文案规范之中，却没有想到其实这一切都是以我为中心，物有所用，人尽其才，只有自觉才会自主。质量管理本是产品的一部分，被我们人为的拎出来，形成所谓很多的规范和准则，再去指导生产。这有必要吗？没有质量保证的产品根本是不能下线的！既然线都下不了，更无从谈市场了，是不是？
 
    第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
 
    解析：从企业的长期利益出发，降低成本一直是生产不断改良的动力，但不能为追求价格降低的市场份额而降低了原料成本和生产质量。市场证明：市场上卖得最好的产品不是最便宜的东西！质量是产品的根本，国内企业往往会把质量的口号高高举起，攒足了公众的眼球和社会关注之后，产品的生产缺陷依然存在，做秀做得足，却还是解决不了根本问题。
 
    有一个笑话，有一个老板想选一个女秘书，一个有才，一个有能力，一个无才无能力。老板本意是倾向于有才和能力的人选，左右权衡，结果选了谁？他还是选了那个无才无能力但胸部很大的人做秘书。这个故事说明了什么？
 
    其实，采用小成本也不是一个坏事，关健是你的企业现状和产品定位是否满足于消费者的实时需求，这里面也是有商机的，例如：一次性用品市场潜力巨大，特别是适用于酒店和旅行途中的代替代品，台湾有一家企业很有商机意识，针对人们的消费需求，反其道在市场上推出的伍元钱的纸伞，销往日本，深受欢迎。可见，采用小成本也不是坏事，成本与质量无关。关健上使用价值取向的定位。
 
    在质量上作文章的企业现在还有很多，可惜的是，他们只会顾于眼前的利益，典型的以“只求曾经拥有，不求天长地久”的经营理念，做一锤子买卖，君不见，每年的一季生意，红红火火转眼就“人间蒸发”，来年又是卷土重来。
 
    第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
 
    解析：为追求利润的最大化，我们不断的降低成本。特别是对于一些大型企业来说，企业经过了长时间的安逸期间，从工作态度和工作效率等方面来说，提高成本意识是大有裨益的，例如：在九十年代，武钢开展的“成本效益纵深行”活动，就很有成效，一年就为武钢节省了数百万元。
 
    质量的取舍在于意识，在生产过程中决定我们工艺操作。在经营过程中，质量环节体现在我们的销售态度，服务观念，质量观念时刻贯穿整个市场之中。关健是时刻要员工有成本意识。降低成本是企业保持市场竞争力的有力保障。
 
    我们说了，降低成本不是为了降低质量，而是要不断的改进我们的体系和流程，体系才是出现问题的关健，作为公司经营的整个系统，环节的设计不合理因素，是决定公司长治久安和持续发展的最大阻力。俗话说灯下黑，企业自已的缺陷自己是看不见的！这是有道理的，企业本身机制的不合理，往往就为日后的工作和效益埋下了伏笔，这是与公司的战略定位和管理观念有关的，在我们国内，就有很多这样的不规范企业，“是骡子是马，拉出来溜溜”，就这样，就有了民营企业的短命性及走不出三年五载的怪圈？大家是纷纷惊呼：为什么会这样，一定是市场竞争的因素，也是产品没有核心竞争力的原因，还有，一定是员工素质的不行，没办法企业的资金链也是一个原因？
 
    真的是这样吗？我看也不尽然，都是别人的错吗？企业自身应该负责这个责任，体系的松散性和质量的形式化才是企业一溃即败的主要原因！
 
    第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
 
    解析：每个企业都有建有自己的企业文化，好像宪法和家规一样，培训体系相对独立，企业都希望能因此体现自己的风格和内涵。不同的企业文化理念是不同，员工是建立在统一性的企业归属感上面的，一个大的团队和组织是一个整体，竞争意识和工作态度是一致的，但是，在现实中，岗位培训往往成了企业人事的考绩形式，中看不中吃。
 
    如今的企业教育也同学校的应试教育一样，重形式不重实效，这显然违背了老板热衷加强培训的初衷，那么，是老板理解有误呢？还是人事主管的工作失误呢？这肯定不是一个个别现象，而是当前普遍的现状。我想，这个问题大家是能看得出来的，但总是无法纠正。一则可能是老板或人事主管认为现在没有更好的方法去代替它，二则是这种培训还是有一定的效果的。
 
    培训的精髓是强调团队合作和敬业精神，从被动到主动，从有事做到找事做，从用正确的方法做事到做正确的事，这是一个潜移默化的过程，培训的宗旨是一致的，但采用的过程应当是多样性的，企业与员工是一个整体，两者相互相依共同努力，把员工当作员工的是如我们身边的一家家好企业，员工会工作稳定，业绩突出；把员工当作事业伙伴是如沃尔玛、微软一样的超凡企业，企业里有众多的股东和千百万富翁。因为，事业伙伴才知道我一定要这样做。
 
    培训的目的不同，结果也会不同。

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    第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
 
    解析：这段时间我一直在思考，领导的职责应该是什么？是带领员工一起努力？还是只说不做，领导是队伍里面的“定心丸”，还是催化剂？
 
    有一个笑话：有人把共产党与国民党两者的干部作了一个比较，在打仗的时候，共产党都是说：同志们，跟我来！在国民党的队伍里，军官总是说：兄弟们，给我冲！跟与给是两种不同的带队方式。在第二次国内革命战争时期，中共与国民党之间的战争不断，在残酷的环境下，共产党的大量干部牺牲，以至后来，中共下文，要有利的保护好干部。可见，在整个团队之中领导的作用是巨大的。
 
    商海之中，也有造神运动，特别是在成功企业，领导人的个人魅力往往能决非定企业的文化，如万科的王石，登山娱乐工作三不误，让人感到很惊奇的是王石的运动、时尚拼博元素总是能与万科的企业精神联系在一起，不知道是王石主导了万科，还是万科照着王石的设想前进？作为联想的精神领袖。柳传志把联想拆分为两部分，神州数码和联想个人电脑，两家一样都把柳传志奉为领袖。海尔的张瑞敏是名义上的企业核心，日常CEO是杨绵绵，这些领导是处于什么样的地位呢？对于企业来说，是管还是帮呢？我觉得这应该是一种象征。如同伊斯兰国家伊朗一样，精神领袖是不当政的，但当政的政府必须是围绕着精神领袖的需求发展。
 
    第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
 
    解析：民主是相对的，强大的团队里还是要有一种向上的风气！在《康熙王朝》里康熙帝不止一次的说，在大事面前，他一向是乾纲独断的。这说明什么，在提出问题时大家可以多多善言，但在结果面前，是需要有魄力和手段去定板的。
 
    一个团队内实行一言堂是很危险的，任何时候，支撑起这个言论的必须有一帮人，推动历史前进的就是这些核心人群带动着众多的人群向前发展。
 
    在国内有一些民企的老板就是做不大，一旦做大就马上崩盘。原因是就是因为老板们太强势，老板的光辉掩盖了众人的光芒，这样老板在员工的心目的形成了“神”的崇拜，老板是有限的，管理是需要一群人，没有了管理层，只见老板的个人魅力，这对于企业并不好，员工与老板有了距离，就与企业有了距离。企业是社会的产物，不是老板的私人财产，员工是社会的一分子，不会为某一个人而活着？对于“神”的庙宇，只有信徒，没有平等的兄弟。
 
    好的团队是和谐的，如同销售中的二八法则一样，主导团队向上的总是一部分人，风气的形成在于团队的生命力，在外资之中，一般有公司的使命宣言，这应该就是体现了公司的一份责任吧。
 
    第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。   
 
    解析：每个人都处于整个产业链中的一环，在自己的岗位上做好自己的事情，这已经是一个好员工了，不少企业对这样的员工是大褒大奖。现在公司的表扬先进和优秀都是把这一细节放大，人们好像也习惯了，并为此把此形成了认可人才的标准。
 
    其实，这是一个误区！
 
    在对待个人英雄和团队精神上，人们的观点是不一致的，大家都知道现代公司的核心竞争力是技术，但光有持术就够了吗？为什么还有很多技术自己把自己卖了呢？好的技术如果没有人才推介和市场推广如同废纸一张。因此，我认为好的人才是具有组织力和协助调能力的复合型人才，人才是过去的提法，现在已经不在提倡人才的时代，人才嘛？应该是全才！唯有全才才能做好事情！
 
    理解和沟通也是人才的必要条件，从手能到心能是作为一个真正的人才的衡量标准，一人做好是不够的，人才应当是带动其它人一起努力，人才的作用是影响力，那种个人作为，又红又专是人才必经的初级阶段，人才的作用应当是与时俱进的。
 
    第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。
 
    解析：首先就要改善企业的管理体制，体制的不健全是管理层的问题，不是员工的问题，平台搭得好不好，体现着老板的基础。在具体工作中，分工协作在我们的很多企业内部是扯不清楚的，也是我们领导容易犯的错误，为什么我们的营销计划经常在变动，长期与短期利益永远得不到平衡。
 
    空想的目标与企业配套工程的不协调，即是头重脚轻，重心不稳的，那么我们的员工如何才能阔步前进呢？光说不练是空把式，光练不说是傻把式。我们的领导进退两难，领导的前身也是员工，走过员工的岗位看领导，领导是唠叨的婆婆，通过领导看员工，员工是恨铁不成钢。(globrand.com)那么，到底是谁的错呢？是企业的错还是管理的错！正如贫富是阶段的产物，管理层是公司化的产物，正是因为管理层的存在，所以才在员工和领导之间形成了对立。
 
    如果说激励能让人前进，那么还分什么上下班的概念，大家拼命就是了，前进的路上，需要有弹性的空间，毕竟人是有物质和精神两面需求。
 
    因此，关健是管理制度，好的管理是不因个人的喜好而改变的，它应是稳定而持续前进的，英国和印度的文官制度分参政官和事务官，一个政党，一个是行政，政党再如何选举，国家机构照转，真正能左右国家命运的是事务官，只要国家的体制不变，这种架构就不会改变的。     
 
 

 
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