人力资源部给我一个统计数字：一年来公司营销人员的离职率是10%，算是比较理想的。
　　不过我自己知道，人员的内部流动还是比较频繁的，基本上一个业务人员（不管是经理还是基层代表）在一个地方只呆一年左右，因为我知道时间长了，惰性不可避免的滋生。

　　我相信“铁打的营盘，流水的兵将”！而我从品牌开始创立就一直致力于打造一个属于企业的“铁打的营盘”。

　　这是一个持续的过程，这是一个系统的烦琐工程，这是很难让人看出业绩但对企业来说却至关重要的基础工作。

　　首先是建设企业的基础管理体系。当然这里切忌生搬硬套大企业的管理制度。合适的，才是最好的！这里包括日常考核系统，营销计划系统，信息反馈系统，表格化管理体系，绩效考核与升降通道搭建等。

　　其次是企业的营地分布要合理，避免“一股独大”。营盘上有很多营地，每个营地的势力范围应该是差不多的，如果出现某一个营地“独大”，那么这个营盘就不是“铁打”了的，因为可能某天企业根本奈何不了这个“独大”的营地。这主要是指企业的渠道策略问题，企业的渠道商必须能够大致均衡，不能让某个渠道商的销售比重占到30%、50%的地步，即使有大户也不应该只有一个，而应该有多个互相制衡。

　　第三，双线甚至多线管理。这里包括对渠道和对营销队伍两个方面的双线管理。当然，我们必须明白双线的职能是不同的，否则肯定会乱套。比如对经销商管理，基层业务是负责具体细节而经理是负责总协调，总部人员只是定期拜访了解情况收集信息而不插手业务。

　　第四，做好企业的人才储备工作。没有很好的人才储备，没有优秀的人才不断补充进来，如果哪一天某个“兵将”不想当“流水的兵将”，那企业就会够戗，这是经常有的事情，因为人各有志，并不是每个人都愿意到处“流走”。缺少人才补充与人才储备，那么“流水”将不再是“活水”。

　　第五，营造好的团队氛围和“流动”氛围。团队管理需要高压，更需要怀柔，只有两种方法的共同完美应用，才可能使营销团队在“流动”的过程中不断沉淀“金子”而不是“泥沙”，形成良性循环而不是恶性循环。如果团队最后留下来的都是不中用的营销人员，那“营盘”还怎么可能是“铁打”的？

　　当然，流动是相对的，过于频繁的乱流动，必然会动摇营盘的根基。
 
 

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