“一个城市应该能支撑一个50亿到80亿年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿，我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座诸位，包括王总。”如果顺驰中国原董事长孙宏斌能够预测到2007年自己在顺驰的股份只剩5.26%的话，我们宁愿相信孙宏斌会接受“发展的太快就一定有风险”的观点。
2007年1月23日，随着香港路劲基以收购方式持有顺驰A94.74%股权之后，顺驰“大跃进”式发展终于可以告一段落了。
下面我们就从顺驰中国控股有限公司超常规发展所造成最终以被收购收场的案例中，认真总结发展与速度的辨证关系：
顺驰中国控股有限公司:
创业时间：1994年
创业城市：天津市
企业类型：全国性房地产企业集团之一
业务范围：房地产开发和物业管理
企业资质：建设部一级资质
销售面积: 530万平方米
土地储备: 700多万平方米
开发区域：北京、天津、上海、武汉、苏州、洛阳……
年度销售: 2003年度：40亿元人民币；2004年度：80亿元人民币
执行项目：57个
累计销售：270亿元
香港路劲基有限公司：
成立时间：1994年
总部地址：中国香港 九龙
上市时间：1996年7月（香港）
企业类型：公路投资商和发展商
执行项目：19个收费公路和桥梁项目
开发区域：河北、广东、山西、安徽、江苏、广西、河南
开发里程：980公里
顺驰：创业初期
1994年，孙宏斌以二手房中介开始了个人创业。
晋商是中国商帮中不可忽视的一个重要群体，山西人孙宏斌的性格也注定要使他在晋商发展史上留下浓重的一笔，经验也好，教训也罢，孙宏斌似乎并不太在乎外界如何评判。
据融资网研究中心数据显示：在1994年至2003年期间，顺驰在孙宏斌的掌控下已经由一个默默无闻的二手房中介公司蜕变成一个颇具实力的房地产开发商。
完成原始积累后的孙宏斌开始有了外界认为更大，他自己视为“更伟大”的商业计划。他已经不满足于自己只能在天津发展，他希望自己的商业领地应该迅速拓展到全国。于是，孙宏斌认为该动手了……
顺驰：追赶万科
“一个城市应该能支撑一个50亿到80亿年销售额的地产公司。顺驰今年销售额要达到40亿，我们的中长期战略是要做全国第一，也就是要超过在座诸位，包括王总。”当河北顺驰以5.97亿元于 2003年9月拿下其在石家庄的第一块开发用地时，这是孙宏斌在公开场合正式挑战中国地产界销售冠军“万科”董事长王石后的第一次行动。
5.9亿元在苏州拍得开发用地300亩、6.5亿元在南京拍得开发用地，当顺驰2003年12月再次以9.05亿元在北京大兴拍得开发用地600亩时，当时的中国地产界对孙宏斌和顺驰无不刮目相看。
“顺驰将在3年之内超过万科，成为行业第一”、 “1000 亿元的房地产公司是什么样”等等宏伟的高速扩张计划都是在2003年至2005年之间孕育而生的。期间，万科董事长王石也曾当面提醒孙宏斌“顺驰不可能这么快超过万科”，孙宏斌意味深长地说“我们可能超不过，但是你总得让我们有理想吧。”
外界一直传言，自从孙宏斌公开和王石“叫板”之后，顺驰上下都憋足了劲儿要迅速超过万科。此后顺驰开始大规模的在全国拿地，尤其是在有万科参加的拍卖会上，顺驰的人一直采取不计后果的和万科“死磕”。一个曾经未得到证实的传闻更是将顺驰与万科之间的PK演绎的出神入化：万科在无锡准备开发一块地，规划方案都已经一改再改了，可是，2004年1月6日，顺驰还是在拍卖会上硬从万科手里“抢”走了这块地的开发权，“听说事后万科有人哭了”。
顺驰：牺牲利润
由于顺驰多次在拍卖会上拍走万科早已想望的开发用地，万科董事长王石对“对信念的偏执创造奇迹”的孙宏斌也得重新审视。
“我们事前曾提出和顺驰联合开发”，从顺驰拒绝和万科联合开发无锡太湖新城项目这一点看，万科是想用联合开发的形式避免“两败俱伤”，顺驰则是以拒绝和万科分享更大利润实现了“历史是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。”
“疯了，疯了”，一位参加了2003年12月8日北京大兴1号地拍卖的北京地产公司老总在参加国际广告网“魅力访谈”时说：当时预估价格才6亿，顺驰TMD是9.05亿拿到手的，简直不可理喻。
“商场没有永远的敌人，只有永远的利益；顺驰在拍卖会上是在‘斗气’，我看他们在大兴这个项目能不赔就烧高香了”，面对北京地产界的种种质疑，顺驰方面的回应“盈利并不是我们的目的”就更显得像“斗气”了。
“现在拿地嫌我拿贵了，你问问他们啥时候拿地不贵？”孙宏斌认为，战略性进入一个城市的时候，需要有战略性的眼光和战略性的魄力！现在牺牲一些利润是为了明天赚取更大的利润。
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顺驰：资金吃紧
“付款的时间和方式比地价更重要”， 孙宏斌认为，像北京大兴这个项目，虽然地价看起来高，但是，我们首期付全款的30%就可以了，18月后才需要再付30%，剩下的40%在两年之后才需要彻底付清，所以地贵有贵的道理。
2004年1月，顺驰以27.2亿元拿下苏州工业园区开发用地时，一位地产界领军人物更是在一次业内的聚会上毫不客气指出：“不是顺驰‘疯了’，就是市场‘疯了’。”
在孙宏斌战略思想主导下，顺驰开始在全国重要城市大规模拿地。
顺驰大规模拿地的后果直接导致其银行贷款迅速加大，给供应商、建筑商的款被一拖再拖，据接近孙宏斌的业内人士透露：截止到2006年年底顺驰所需要支付的各种费用已经庞大到必须有新的战略投资者介入才能保证顺驰的存在。
顺驰：出让股权
2006年10月，路劲基建以四亿四千五百万元港币约认购顺驰中国49%的股权，其项目主要在北京、武汉、郑州、青岛等国内八个全要城市；2006年11月，路劲基建以三亿七千万元人民币收购顺驰在江苏省苏州市凤凰城项目公司全部股权；2007年1月，路劲基建已13亿港元收购顺驰40%股权。目前路劲基建持有顺驰中国94.74%的股权。
案例点评：
顺驰中国这次股权大规模股权转让，实际上间接承认了顺驰中国在企业发展战略上的失误。其核心失误就在于扩张过程中没有有效把握好发展与速度的辨证关系。
从这个案例中我们不难发现，在企业飞速发展的过程中，当方向正确的时，节奏、机遇就变的无比重要了。我们只有时刻把握好前进的方向和节奏，才能最终实完成计划。
特别提示：
如果你想让刘翔难堪，就让这位雅典奥运会冠军以洛桑超级大奖赛中12秒88的速度完成一次马拉松。人体有极限，企业也一样，许多企业家都希望自己的企业成为行业领导者，实现这个目标除“速度”之外，另外一个关键要素是“耐力”。小企业初期发展的快固然好，如果你想成为百年老店，就应该在强壮的基础上壮大，一定别用百米速度跑马拉松。
唐朝锐评：
现在我们讨论一下高速扩张中如何把握好节奏。
怎样才能让石头浮在水面上？
这是一个非常著名企业首席执行官提出的一个问题，该首席执行官认为：速度能让石头浮在水面上。
如果我们现在换个题目：怎样能让石头一直浮在水面上？
对这个问题有兴趣的朋友可以去河边试一试，你能用速度让石头在水面上浮起来一下，却不能让石头一直在水面上浮着，除非让石头一直用这个速度运行。
企业扩张中也会经常遇到这样的问题，有的老总喜欢用“跑百米的速度跑马拉松”，结果只能是失败。
为什么老虎能够捕杀羚羊？
大家都知道羚羊的奔跑速度比老虎快，可是，老虎还是能够捕杀到羚羊，其主要原因就是老虎有足够的耐心和耐力选择合适的时机去出击。我们从中可以看到耐心和耐力是老虎胜利的关键因素。
马家军之所以能够在女子中长跑比赛中取得突破性进展，关键是对运动员的体能进行了突破性训练，其体能训练主要就是提高运动员的耐力。运动员有了耐力之后还需要有耐心，一个没有耐心的运动员是不可能取得好的比赛成绩的。
如何把握好扩张中的速度？
企业在扩张中有三个必要因素，扩张的速度必须依据这三个因素而决定。这三个因素就是：天时、地利、人和。
所谓“天时”指的就是——机会是否合适。老虎之所以捕杀羚羊能够成功，关键就是老虎能够选择合适的进攻机会。扩张中的机会非常重要，如果机会不成熟，千万不能擅自行动，擅自行动的结果不但容易暴露目标，很有可能有人坐享鱼翁之利。
所谓“地利”指的就是——地方是否合适。俗话说“一方水土养一方人”就是这个道理。曹操之所以在赤壁之战中失败，其中重要的一个因素就是——打仗的地方对曹操的军队不利，因为曹军不善水战，所以，战败。企业扩张中“地利”同样重要，如果所选择扩张的地方和企业文化不内容能够融合，或者扩张地的必要条件不具备等，这些因素都有可能造成失败。
所谓“人和”指的就是——是否有合适的人，以及合适的人是否能够和睦相处。我们从历史上朝代的变更上就可以看出，往往由于人的不和而引发相关因素的裂变，相关因素的裂变又导致更大范围的人群不和，最后导致改朝换代。企业扩张中的“人和”问题就显得尤为重要了，首先是需要有合适的人去扩张，其次是要有合适的人组成一个合适的团队，然后是合适的团队再组织一个合适的集体，最终是：一个合适的人领导一个合适的团队和一个合适的集体去完成。
企业扩张中的速度必须要根据这三个因素去决定扩张的速度，与这三个因素相吻合的速度就是合适的速度，相反，与这三个因素不吻合的速度就是不合适的速度。
现在我们在回到顺驰的这个案例上，虽然孙宏斌在顺驰中国这个商业项目的把握上出现了失误，但是，我们必须承认孙宏斌是一位中国房地产界的战略实干家，其“高瞻远瞩”的视野是目前地产界的“大嘴”无法和其相提并论的。我们相信在经过系统的调整之后，孙宏斌在其独立运营的另外两个项目上会有杰出的表现的。
企业在高速扩张的过程中一定要把握好速度和节奏，影响确定速度的三个重要因素是：天时、地利、人和。
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