两个月前，时经理辞去了一家医药企业产品经理的职务，凭着他多年在医药行业的从业经历，用他的话来讲就是要实现自己的二次奋起和二次创业。而就在刚刚过去的两天前，我又听到一个消息，同样为这家制药企业服务了多年的谭总监也提出了辞职的申请。谭总监已经厌倦在医药行业和这家企业的打拼，感觉身心俱疲，不想再干了,听说要与别人合作去做餐饮连锁。
当我得知这两则消息后，心里总觉得有点堵,并且还有种说不出的感觉。而这种感觉在我想努力寻找时，总是找不出来它究竟在哪里，是一种什么样的感觉。后来，没过多久，我终于见到了谭总监，并与他聊了很多，其中聊得最多的要数这家医药企业的现状如何如何。
谭总监走后，我终于找到了我心里的堵和这种说不出的感觉症结在哪里了。原来它就在于：我在为时经理和谭总监的离职感觉惋惜的同时，也在为这家制药企业感觉遗憾，为企业再一次放走了两位在营销与营销管理方面很有实力的“人才”而感觉到非常的惋惜。因为，这不仅在于时经理与谭总监是我很好的朋友，而且还在于我也曾经为这家医药企业在非常鼎盛时期做过为期三年的营销策划服务。
在短短的几年里，医药行业急转直下，医药企业也陷入到了投入成本不断加大，各种营销通路都几乎用遍，策略被极端炒作派上用场仍成效不明显后，仍然需要企业源源不断投入的怪圈。一边是患者、消费者和更多的老百姓叫着、嚷着进不起医院、看不起病、用不起药的现状；另一边却是行业受限，医药企业在进行产品的宣传推广时成本的逐步加大而又不得不降低药价的现状。医药企业和行业还有几分暴利？里面还有几滴水份？还能挤出多少额外的利润等等之类问题，几乎存在于一个完整的矛盾统一体之中。
既然如此，医药企业的高管们也是不是该冷静的思考一下了，既然改变不了现实，却有必要改变一下企业自身？本身作为朝阳产业的医药行业，如今还有多少业内人士这样主观的认为？从业人员又有多少人没有考虑过他们自己的退路？
因此，从时经理和谭总监从同一家制药企业的离职就可以看到，医药企业是不是要将留住中高端的人才，尤其是营销管理人才而做一些战略调整与策略改变了。
既然我们都知道，对于企业而言，没有什么比人才更加重要的了，可为什么还会有无数的医药企业会出现象时经理与谭总监这样的情况！就象比尔·盖茨所说的：“哪怕你拿走我的设备、技术或是商业秘密，但你只要将我的100个人才留下，虽然今天很残酷、很绝望，但明天却很美好，充满希望，明天照样会重新屹立起来一个庞大的微软王国”。不要说象微软这样的电子技术型商业帝国重视人才，就算是很一般的三流企业也同样应该重视人才。没有人，什么也干不成，也做不了；没有人，一切都会成一场游戏一场梦。
面对如此严峻的医药行业形势，医药企业将重视中高端人才纳入到很重要的企业高度是很有必要的。而且在产品同质化的拼战略、拼管理、拼产品、拼细节的情形下，拼人才则显得更为重要。因此，在与谭总监的沟通交流中，我们都谈到了同样话题，就是那家医药企业的现状，以及他今后所要针对的企业人才发展瓶颈。
那家制药企业的企业文化中的一条，也就是经营理念中第一条就是人才为上，将人才放置在很高的高度上，但在实际的企业运用当中却并不是这么回事。许多人才，包括一些中高端人才就象一本非常好看的书，仅仅被看了几页或者被草草翻了一遍就被束之高阁了。书中的真谛与精华还没来得及读出，却已时过境迁物是人非。在落满了一层厚厚的灰尘后，时间一长就失去了利用的价值与意义。企业中许多的人才就象这样一本本非常好看的书，老板没有更多的时间去读，别人也没有那份闲心去读，人才不是象一本本满灰尘的书，就是会象时经理和谭总监这样一走了之。
作为时经理和谭总监而言，他们以前在这家制药企业中一个属于中层管理人员，一个属于高层管理人员。而他们身处在一家颇具实力与规模的制药企业应当感觉到各方面都会有保障，但他们决心离开则一定会有非常多和深和原由。这种情形也是多家制药企业的一个缩影，这种现实情况就可使我们对其它的医药企业甚至全行业，在处理中高端人才方面的问题上产生管中窥豹——略见一斑思考。而要解决医药企业中高端人才充分发挥其作用，不轻易离职的现象，根据笔者身在医药企业中多年的从业经历，可从以下几点解决：
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1、确定人才是如何定义的
制药企业同其它企业一样，企业中的员工是不是人才，中高端人员是不是企业真正的人才，需要一个明确的定义。这里就要引申到企业对人才如何确定：A、这些中高端人员通过绩效考核，能不能给企业带来较大价值；B、中高端人员创造的价值是不是企业所需要的；C、企业对这些中高端人员创造的价值是否认可；D、企业愿为他们支付比同行业、同企业高的薪资报酬。具备这些方面的企业中高端人员才可称作是“中高端人才”。
即便是作为中高管层中的人员，有些人是有作为，有些人是不作为的。或许是因为机遇、老板的个人喜好或是企业中的关系网等原因，成就他们成为中高管人员。但对于制药企业所面临的严峻考验，企业的营销与收益是责不容情的，所以一定要考评中高端人是否具备上述几个条件，企业才有留下这些中高端人才的必要。
2、合适的人用在合适的职位上
医药企业在用人时，为充分发挥人尽其才，才尽其用的基本用人原则，一定要将这些称得上“人才”的中高端人员用到适合的职位上。这就是所谓“好钢用在刀刃上”。如果企业的老板、决策者以及高管不能象一位位伯乐去识好人才，用好人才，那么，人才也就不会很充分的在企业中发挥他们的才能，也就会出现大意失荆州的情况。
中高端人才人运用，他们许多人才并不是能够胜任各种岗位的。善长在一线冲锋的人才，企业总不能让他来管行政，去坐办公室；而善于管理的人才，也不能让他为一些鸡毛蒜皮的小事充当救火队员；做技术的不能让他去搞营销；而做人力资源管理的也绝对不能让他去搞技术和研发。
因此，医药企业对于中高端人才的合理规划与运用，万不能阴差阳错，随意而行。许多中高端人才从医药企业的离职，在很大意义上不是由于自身没有一个发挥自己特长的职位，就是因为蹩脚的岗位使得他们看不到未来和希望。
3、合理的薪酬与激励
既然企业认为这些中高端人员是人才，那么，就应该付给他们合理的薪酬。因为合理的薪酬始终是企业主给受雇佣者一个承认其价值的最有说服力的证明。如果哪家企业承认他的中高端人员是人才而无法支付给相应的报酬，那么，也就是说企业的这种薪酬体系存在着很大漏洞与缺陷；或者实力不够强而没有能力支付给这些中高端人才合理的薪酬。
基于企业的现实，要么给予中高端人才高额报酬，要么就要给予这些人才以有效的激励，或两者兼而有之。而激励的方法有多种，如，他们取得某资证、结业证等自身培训方面的补助津贴，或是无尝提供条件较好的住宿环境，或是在年终给予某些奖金或物质奖励等方式。
对于制药企业而言，一个是研发人才，一个是营销人才在企业中应当占有绝对的重要的位置，他们的薪酬则一定要予以保证，并且还要使薪酬与激励并重。起码对于目前许多制药企业呈现出的哑铃型的发展模式的一种充分肯定，同时也是对中高端人才的肯定。
4、企业文化三感一心的培训
相对于制药企业而言，要不要建立比较完整的企业文化体系，在业界一直是个颇受争议的话题，但我个人则更是趋向于持肯定的意见。制药企业不仅要建立非常完善的企业文化，而且还要建立的比其它类型的企业还要优秀的企业文化。由于制药业毕竟关乎百姓的生命安全和健康，承载着一种社会责任。试想，一个制药企业中自己的人身心都不健康，怎么可能会生产出治病救人的济世良药呢？
而对于制药企业而言，要想使自己企业内的中高端人才实现落地生根和长治久安，就必须不断的灌输企业这些独特的企业文化，尤其是三感一心的培训。三感一心也就是企业的中高端人才对企业的认知感、归属感和自豪感，以及对企业的忠诚热爱之心的培训与培养。
这不仅需要长期从企业管理的实践中来，而且还要从日常细节的积累中来。如果企业的中高端人才都融入到了这种三感一心的企业文化氛之中，那么出现“孔雀高飞，雁南翔”的机率也会大大缩小。
5、未来愿景与生涯成就个人发展
从某种意义上来讲，制药企业的中高端人才就如同企业的中流砥柱，同时也是企业发展的生命线与补给源。企业留住了人才就等于留住了企业的根本和命脉，更何况这些中高端人才是作为企业这个大机器中的关键环节。为什么会有“军魂——刘伯承能够抵上十个师”的美谈佳话呢？这就说明了一个大环境下，一个个具有实力的“人才”的重要性。
而仅仅上述这些对中高端人才的呵护与给予还远远不够，医药企业还应当将企业的战略远景和企业的未来愿景不时的与这些中高端人才进行通报和分享。同时企业也要安排人力资源部门对这些中高端人才未来在所属企业究竟要发展到什么程度、未来的愿景、职业生涯规划是什么、企业如何才能成就他们来实现这些愿景与规划等等做以较详细的调查，并逐步要予以兑现，从而从源头上杜绝这些中高端人才的无畏流失。
对于许多的医药企业来讲，成就了人才也等于成就了自身，千万不要象我的朋友时经理与谭总监这样的人才，在一个企业中服务了好多年，企业却早已不把他们当作“中高端人才”来看待了，等最终的无奈使他们不得不离开时，企业连眼皮眨也没眨就放走了。
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