从6月10日起，戴尔电脑将进入美国、加拿大以及波多黎各三国的3000多家沃尔玛超市进行销售，并逐步向全球铺开。与此同时，戴尔也在加紧制定在华实施方案。据了解，戴尔目前已在中国的电脑卖场中开设了5家体验店，有分析人士认为，这其实就是戴尔进入中国零售市场的尝试，戴尔可能会最终进入苏宁、国美等大型卖场。

    这一切都在说明，戴尔要颠覆直销模式，正在作别其成名之作直销。

    曾经的直销教父，要突然变脸；曾经被业内视为行销圭臬的戴尔直销模式，行将退出历史舞台。这是历史的无情，也是戴尔的蜕变的必由之路。

    1984年，迈克尔·戴尔以1000美元起家创办了戴尔计算机公司。在随后的20多年时间里，戴尔一直在奉行一条另类的商务模式—直销。也就是说，戴尔直接面向消费者出售PC，而不通过零售商和系统集成商。曾经的实践也证明，戴尔在直销方面取得了不俗的战绩，其以直销低价模式保持了较高的利润空间，令惠普、IBM等众多竞争对手还击乏术。

    此一时，彼一时。随着经济全球化、一体化进程的加快，戴尔的直销低价模式开始显现江郎才尽，面临前所未有的挑战和巨大的压力。去年，戴尔终于宝位不保，被惠普逼宫，让出了PC业第一的位置。

    戴尔在全球痛失第一的宝座，直销是罪魁祸首。由于文化传统和技术发展上的因素，新兴市场的消费者对直销怀有一种戒备和防范心理，他们习惯于从零售店或系统集成商那里购买PC。在美国已经十分成熟的网上订购，在这些地区似乎还是初出茅庐，很少有人问津。比如，在印度，由于经济原因绝大部分的消费者无法上网，而且缺乏基本的电脑知识。因此，他们购买PC时，习惯去零售商店或是通过电脑专家购买。而在这些国家，由于戴尔没有零售店，PC就很难送到消费者手中。

    直销模式在很多人看来，最大的不信任就来自服务，尤其戴尔的服务又是通过电话来进行的。近年来，由于客户反映戴尔产品服务和支持不利，使业务和品牌均蒙受损失。

    就拿中国市场来说，我们看到戴尔在中国的PC市场份额稳步攀升，从中国人民羞涩的口袋里面，套走了丰厚的利润。同时，我们也不断地听到用户对戴尔PC质量问题的投诉，由于戴尔销售模式的特殊性，用户有了问题直接反馈给厂商，这在很大程度上增加了服务的难度。

    在我国，用户多是拨打戴尔的800服务电话。也就是说，大部分的时候，用户是通过电话交流，将自己电脑存在的问题描述给戴尔。只有电话确认无法解决时，才会有人登门，但如若涉及质量问题，维修都要收费的。

    直销，令戴尔远离消费者，也令消费者远离戴尔。

    当然，戴尔在PC市场出现的直销问题，不仅仅影响PC市场本身，它对戴尔整体业务的发展也同样造成了伤害。

    现在，戴尔在执行多元化发展战略，其以PC为核心、涉及打印、数码、存储、服务器以及电视领域的多元化战略格局已初具规模。而其产品的销售，仍严重依赖PC的直销渠道。举例来说，戴尔公司约有80%的打印机是通过PC渠道销售出去的。

    而PC销售的下降，必须会波及其它产品的销售。这种一人得病，众人吃药的模式已对戴尔的振兴战略带来了严重的问题。

    在这种背景下，戴尔Web2.0模式出笼。而去年迈克尔?戴尔的复出，更加快了戴尔Web2.0的步伐。迈克尔·戴尔前不久称：直销模式不是宗教信仰，它只是一个十分有效的业务战略。因此，我们还可以拥有其他的战略。

    也就是说，戴尔要寻求直销的其它手段。白猫，黑猫，抓住老鼠就是好猫。迈克尔，正在抛弃对直销的偏执，为戴尔的振兴寻找着多样的行销模式。

    戴尔的变化，令人振奋，这是战略调整的一个信号，预示着戴尔东山再起的决心。同时，戴尔的变化，也令人担忧。毕竟，戴尔对于我们司空见惯的零售模式缺乏应有的市场运作经验。要作别直销，拥抱零售，戴尔还很陌生，也兼幼稚。但是，戴尔对于转型，似乎是信心十足，我们相信，随着公司重新关注品牌和客户服务，我们会再次赢得市场份额，因为我们相信客户真正理解戴尔PC的巨大价值。

    黄炎培先生曾说过：其兴也勃焉、其亡也忽焉。戴尔今昔的反差恰好映证了这一论断。戴尔当前的问题，有外因，但主要是内因所致，是缺乏创新、固步自封所致。笔者认为，戴尔要想走出兴亡周期律的怪圈，真正实现

    Dell 2.0战略，就必须走出直销的误区，顺应市场潮流，坚持多样化的行销时代。如此，戴尔或许能力挽狂澜，上演逆境大翻转的神奇。

中国品牌总网