在此我们希望能从企业战略的高度上来评析爱多的成功与失败。一个企业的生存发展很大程度上取决于其战略规划和具体战术的执行控制。简单的理解是战略关注的是企业如何做正确的事情，而战术执行控制强调的则是如何正确地做事情。对于企业而言，两者缺一不可。

    战略规划篇

    爱多的成败在其战略决策的得失上有所体现。不能说爱多的经营没有战略思想的指导，只能说爱多缺乏系统的战略规划。把握企业内部和外部环境因素的变化为企业带来发展的机遇，这是战略决策的根本意义,但是决策本身就意味着风险的存在，带来的既可能是机遇也可能是风险。一个完整的企业战略决策体系由两个因素构成，一是对战略决策的评估和监督机制，二是企业战略的制定者。而这个战略决策体系产生的效用我们可以用效率和风险两个指标来衡量。是否具有决策的监督机制和战略制定者的经营理念从属于稳健型或是冒险型，决定了决策产生的效率和风险。对此我们可以通过矩阵图1－1来进行分析说明。

    战略决策的评估监督机制可以使决策趋于理性化和更具可行性，它可以避免决策的个人随意性和浪漫化。但这种监督也可能对战略决策者形成一种束缚，而降低了决策的效率或是使决策产生时滞效应。决策者的战略思维也同样会影响到决策的效用，创新型的战略思维更易于把握市场环境带来的发展机遇，稳健型的战略思维则可以减轻市场环境变化产生的威胁。具有不同战略思维的决策者作出的决策面临的市场风险是不同的，尤其是当创新演变成冒险时决策为企业经营带来的风险就更高。下面我们再从这两点来分析爱多的战略决策的得与失。

    爱多作为一家私营企业它不存在决策的评估和监督机制，基本上所有的决策都是由胡志标作出后直接贯切实施，它是在独断的决策机制下运营生产的企业。而胡志标则是一个具有创新精神的企业家，他具有敏锐的市场触角，远见的战略目光。他甚至于是一个冒险家，他相信“爱拼才会赢”，而不屑于“step by step ”的经营之道。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精神是爱多能在短短的几年间成功崛起的原因。由经销商交保证金、预付款,供应商先供材料启动生产的融资渠道，敢在自有资金不到1000万的情况下在97年以8200万投得标王，启动“阳光A计划”在行业率先降价将爱多的产品销售推到了另一个高峰。爱多的这些成功是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥了其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。即使是倍受批评的多元化战略这一步也仍有可圈可点之处，VCD行业已经进入成熟阶段，依靠一个产品的经营对爱多的品牌而言是一种浪费，胡志标采用只给品牌合作建立子公司的多元化战略是具有远瞻性的决策，多元化经营失败的原因在于进入行业的选择及后来的协同管理问题上。

    爱多的没落与其成功的崛起是同样的迅速。与爱多当初成功的原因一样，在战略上的失误也是源于独断的决策机制和胡志标冒险的创新精神。冒险的决策是在投机的心理下作出的，成功的经验和自信心变成了决策的一个误区。以2.1亿投得第二次标王的广告策略，“阳光B计划”的降价以及再后来的“阳光C计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险和投机性。战略的环境因素已经发生变化，爱多妄想引用之前成功的战略来寻求发展，这与根据环境因素的变动制定相应战略的管理思想是相背驰的。而独断的决策机制依然是保持其高效率的个性，使错误的决策更快地变成实现的结果。

    监督机制和决策者的个人素质构成企业战略的决策体系。缺乏有效的监督机制与企业的没落不存在必然的关系，缺乏公司治理监督机制的民营企业在市场上取得成功的并不鲜见，其成功的关键在于决策者经营理念的稳健，决策者个人的慎重风格和自控能力在一定程度上弥补了制度的不足。同样具有冒险精神的决策者也不会必然导致企业的惨败，监督机制可以使决策趋于正确或是在实施之后及时给予控制减弱战略失误产生的损失，在公司治理架构完善的企业虽然其决策者也同样可能犯战略上的失误，但是在有效的监管机制保证下，甚少企业会因此而带来灭顶之灾。缺乏有效的监督机制和胡志标具有投机心理的冒险决策构成的是一个高风险的战略决策体系。爱多面临的战略决策环境带有极其的不确定性，因此也不难理解爱多在市场上大起大落的经历。

    战术执行篇

    战术与战略是相辅相成的两项企业活动。战略的失误导致的可能就是各个职能部门的执行变成了正确地做错误的事情，结果演变成南辕北辙的故事。而缺乏具体战术实施计划的战略最终只会是企业家个人的空想而已，很难产生最初的战略预见效果。事实上缺乏战略职能实施的中层管理人员一直是民营企业管理问题上的一个瓶颈，虽然企业的决策者具有宏大的战略目标和构想，但是在企业内部的具体战术执行能力不能满足战略的要求，就使企业的管理有力不从心的感觉。对于战略与执行能力的不平衡可以引用一个生动的比喻，是一头狮子在带领一群绵羊作战，或是一头绵羊在带领一群狮子作战。

    爱多不存在缺乏中层管理人员的问题，也就是说爱多并不存在缺乏战术执行上的人才。爱多的各个职能部门都有优秀的人才任职，制造方面有生产管理专家李福光；营销方面的吴正吉擅长广告策略和营销战术；王兵兵、陈若飞、刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人；在开发方面，许宽在国内同行中也有相当高的知名度；财务总监曹睿则是从北京某外资企业挖过来的科班出身的财务专家；公关部长郭群原是小霸王的公关部长，人力资源部长胡八一原是杜邦（中国）的人力资源经理。爱多可以说是一头狮子在带领一群即使不是狮子也是猛虎的部下作战。但这样的一个团队组合却未能产生应有的效用。其中一个重要的原因就是缺乏充分的授权，爱多甚至可以说是没有授权，几乎所有的副总都没有财权，每一笔单都需要经过林莹或胡志标的签字。没有充分的授权就等于为这一群猛虎戴上了手铐脚镣，束缚了他们的能力发挥，用陈天南的话来说就是“你几十万请来的人，不给人家权利，和几百元请来的人有什么区别”，这样的组合还不如一群绵羊的作战能力强。

    爱多战术执行的另外一个问题是沟通。企业高层作出的战略规划必须能够清楚地传达到企业内部的各个职能部门，只有职能部门的执行者充分理解企业的战略方向和经营目标后才能落实到具体的工作实践中去。而职能部门在执行的过程中因为环境因素的变化，或是与当初的战略规划预计有差距的各种现实情况都会影响到战略的效用和实施进程，这些问题也要求有有效和快速的信息途径供执行部门反馈给战略决策者。在爱多内部明显不存在战略高层和职能部门沟通的途径，更为糟糕的是胡志标根本就不认为有沟通的必要，各个职能部门根本就不知道企业的战略目标和战略步骤，财务总监是由销售部门得知企业产品降价“阳光B计划”的消息，而对于各个职能部门的建议和执行反馈信息，胡志标从来都没有给予足够的重视，作出的战略也就变成只是脱离市场的一意孤行。

    爱多的内部管理上缺乏有效的沟通和充分授权，使其高薪聘请来的大批人才只是充当摆设的花瓶，而不能真正起到其应有的作用。纵然胡志标具有敏感的市场触角和战略眼光，但却不能转化成现实的企业优势，毕竟胡志标不可能完全依靠自己来执行所有的行动，比如他缺乏财务管理上的技能是一个例子。战略执行的市场反馈不能被传递在整个战略过程中也就少了控制这一环节。这些战略执行上产生的问题也是爱多没落的原因之一。

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