裁去了老员工，你准备自己从头再来创业吗？

　　我当然选择“减薪留人”。因为遇到艰难时刻，我就是靠“减薪留人”摆脱危机的。那些一遇上经济不景气，就向员工开刀，靠裁员来渡过危机，靠“裁员节支”来解决问题的老板，真是太不明智了。

　　留住“老人”

　　在一个经济社会里，维系一切的纽带就是信用。你一旦大量裁员就会导致信用危机，银行立刻就会上门，天天让你见“讨债鬼”，并会封存你的货物；供应商也会找上门，推翻了给你的信用期，提前要款。弄不好，还会被人追到你家里。

　　而客户一直联系、配合的“老人”走了，客户会感受到冷落，并会怀疑你的企业还能生存多久。他们甚至会心生叛逆去找你的竞争对手合作。然后，你就准备多花7倍的力量与金钱，再去找新客户吗？这样你还能东山再起吗？

　　内核无法复制

　　裁去高层还是低层员工？这很难选择。维持一个企业的实际动作需要各个层次、各种各样的人才。你可以看到，10年前世界经济不景气，企业大量裁员导致裁员太快，减肥过度反而减到肉。

　　1995年，康涅狄格州共同寿险公司（ConnecticutMutual）试图通过减少雇员来降低成本，它采取的策略是向1675名员工实施一项价值可观的工龄买断计划，结果大约900名（也就是公司期望裁员数目的两倍员工）接受了这项计划，从而迫使公司重新招募400名员工弥补空缺。为此ConnecticutMutual寿险公司多付出了大约1690万美元的解雇费。柯达公司也做了同样的蠢事，为了弥补员工短缺，公司在生产高峰期，将业务外包。结果，外包商的要价是公司付给被裁员工金额的4倍。柯达公司最终不得不重新找回原先的工人来弥补空缺的职位。

　　景气是有循环的，衰退也会结束。比起解雇之后又重新聘雇，把员工留下再训练，往往更省成本。

　　另外，你可别忘了，国内目前劳动法则不健全，员工法律意识薄弱，裁员造成的劳动纠纷也够你费神的。被裁员工情感上不能接受，提出非份要求就难免了。

　　损伤难以弥补

　　裁员还是减薪，关键看事后的效果。裁员之后留下的员工会精神受伤，产生不安全感，对公司前途灰心失望，对你和管理层会更加不信任。试想一下，在一个不安的气氛中，还可以保持工作的高效率吗？你在平常的经营之中，大谈“以人为本”与“企业共存”，注重长远发展，而一旦出现不景气，就将员工抛弃？裁员，对员工的心理伤害、对企业文化的损伤是难以弥补的。企业文化的基础是建立互信，而你破坏了这个基础，还能靠什么维系企业的发展？

　　惠普公司年前大量裁员，违反了其两年前绝不裁员的承诺，而且并未挽救衰败的趋势。它想靠与康柏的合并来挽救自身？

　　我不看好这项兼并。菲奥里纳（惠普总裁）这一招，没戏！因为她破坏了惠普优秀的企业文化，这是惠普公司得以成为世界性公司的根本。难怪惠普创始人的孙子在董事会上坚决反对呢！

　　开源节流，揭示了困境中解决方案的两面。除了“节流”之外，更重要的是你要“开源”。留下员工，提升士气，不贪图眼前的痛快，寻找有效的做法，提高企业的赢利能力，这才是走出困境的根本方法。

　　作者：史永翔先生：中国人民大学及美国南哥伦比亚大学MBA兼职教授，受聘于多家企业管理顾问有限公司担任顾问，是《公司》专栏作家，《销售与市场》、《经理人》、《新浪潮》等多家报刊特约撰稿人。在全国各地电视台及电台开设讲座专线，讲授《职业经理人成功之路》、《中国企业的企业化进程》等。并开设了总经理系列课程《职业经理系统训练——史永翔课堂》。现担任苏州市职业经理人协会会长，国际职业经理人联盟（IMU）中国区专家委员会主任委员，外商投资企业-台荣建材集团（中国）公司总裁。电子邮件：henry.han@tbmc.cn

 
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