1988年，IBM全球代理商大会上，穿着一件旧西装的柳传志坐在最后一排，看着坐在前排演讲的周炜焜，柳传志当时心里想：什么时候能像IBM这样，做成一家有全球性品牌影响力的公司，我就满足了。

　　那时候，联想还很小，柳传志想做IBM的代理，却最终被IBM拒之门外。柳传志退而求其次，代理AST。直到1994年，联想集团才有了联想自己的品牌电脑，1997年，联想做到了本土市场第一，成为中国本土第一品牌。

　　从那时起，柳传志创立的联想集团再次思考联想品牌国际化的问题，但直到收购IBM为止，联想国际化都没有找到突破口。

　　三大力量助推

　　按原计划，联想集团的国际化还应晚上几年。联想分拆后，联想集团首先尝试的是多元化，向手机、数码、存储、咨询等领域进军。柳传志认为：中国有庞大的内需，在每一个细分的IT领域，联想都能赚上大钱。

　　2003年，联想除PC之外其他业务增长乏力，柳传志不得不考虑除业务多元化拓展之外的发展方向。联想内部讨论的结果认为：在地域上拓展，即进军海外是最好的方向，同时，向海外拓展的业务应是联想具有核心竞争力的PC业务。

　　另外一件事也加快了联想国际化步伐，这就是北京申奥成功。柳传志认为：北京成功申办奥运会，将给中国企业的国际化提供千载难逢的机会，联想不能错过这个机会。此前，柳传志接受采访时说：“韩国、日本的企业都是借助举办奥运会的机会开始国际化的步伐的。想象三星在1988年没有布局国际化，三星还会是今天的三星吗？”

　　最大的推力来自IBM。IBM一直想出售自己的PC硬件业务，专注于IT服务，原因是PC业务的利润越来越薄，而IT服务的利润却一直保持较高的水平。IBM找到惠普、宏碁。但这些厂商与IBM的分歧太大，特别是在价格方面的分歧太大，最终没有谈拢。

　　IBM同时找到了联想，正寻思国际化的柳传志当时眼前一亮：借力IBM不正是一条捷径吗？回想起20多年参加IBM代理商大会的经历，柳传志更是踌躇满志。

　　柳传志最终决定与IBM合作的原因在于，联想业务与IBM业务互补：联想的PC业务主要针对普通消费者；而IBM的PC业务主要针对企业级用户。这两类业务的交易方式也是不同的：普通消费类业务是交易型业务模式，而企业级用户是关系型业务模式。

　　在三大力量的推动下，柳传志最终下定决心收购IBM PC业务，以此进行国际化。

　　大拐弯战略

　　方向决定之后，联想具体实现路径是典型的东方智慧，即大拐弯的方式，不是一步到位，而是渐进式的。

　　第一步是宣布联想全球换标。2003年，联想全球换标，由“Legend”换为“Lenovo”。杨元庆当时称：联想之所以换标，是为联想国际化作准备。“Legend”在海外许多地区已经注册，“Lenovo”则不会遇到这样的问题。

　　那时候，联想与IBM还在秘密接触中，并且最终能否成交还在未定之中，但那时候柳传志的决心已定。

　　第二步是向全球宣布收购IBM。柳传志认为：“一家来自中国的公司收购IBM这本身就是一个让世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次宣传。”宣布收购IBM之后，联想的任务就是整合全球业务，达到协同效应，然后准备实施第三步战略。

　　第三步借力奥运。对于奥运会，联想寄予了厚望。柳传志说：衡量联想收购是否成功，就得看联想品牌国际化战略是不是成功，具体的说是看联想奥运战略是不是成功。

　　2004年，联想宣布实施奥运战略。事实上，联想在启动奥运战略之前，已经在海外实施了小步快走的战略：即借助NBA、冬奥会将Lenovo品牌向海外推广；其次是在印度、巴西等新兴市场试行销售，建立自己的销售体系，包括关系型客户、销售型客户与交易型客户；再次是在发达国家与地区复制交易型业务。上述小步快走的策略在海外已经有一定成功。
 

中国品牌总网