他们曾经是商品短缺时代的时势英雄，他们曾经是消费品行业的名正言顺的掌舵者，他们也曾经为初来乍到的大品牌立下汗马之劳~~~~~~然而今天随着竞争的日趋激烈，他们的功能正逐渐被市场所淡化，他们的能量正渐渐被厂家所替代，他们就是消费品行业的经销商。

　　昨日一个刚进入消费品行业的学生象我请教，说他要写一篇题目为：“现代经销商和品牌厂家的互补”的毕业论文，聊过之后，不禁想起曾经辉煌一时的经销商们现在真正能屹立不倒的好像已屈指可数，随着社会的发展，竞争的加剧，中国市场环境正发生着翻天覆地的变化。作为中国商业流通领域的一支重要力量——代理商群体，他们也面临着日益加剧的生存危机和压力。　

　 很多经销商在经营过程中感慨不已——区域市场终端发生了巨大的变化，竞争越来越激烈，市场的门槛越来越高，过去坐在家里做生意的好日子已经一去不复返；市场越来越难拓展，货款越来越难收，各种进店费、广告费、赞助费则是五花八门，层出不穷，经营成本一年比一年高，人员不断增加，运输的车子越来越多，可是利润却一天比一天少。

　　是行业演变的必然过程，还是经销商的功能淡化，抑或是品牌持有者对于市场的控制力的加强••••可能都有，但不可否认的一点是，市场发展到今天所有行业的功能细化，大而全的局面不复存在，细而专是今后发展的必然趋势。

　　作为习惯了以前依靠自身的资金和网络，坦然轻松赚取产品差额利润的经销商来说，来自各方面的因素首先是厂家，市场竞争日益加剧，使得厂家对于经销商的要求也随之提高，厂家与经销商，既是矛盾的统一体，又是利益的共同体。在整个市场营销过程中，冲突无时不有，博弈无处不在。其次是同行，任何有利润空间有发展潜力的品牌都是经销商们你争我夺的香窝窝，而利益驱使，竞争就会变得无序，所以现在的市场使得他们不得不发生质的蜕变，而综合起来主要有以下三个方面的发展方向：

　　一、利用原有网络和渠道以及长期受厂家专业化熏陶下的品牌运作理念，发展适合自身的自由品牌。

　　这是很多做了多年品牌经销商尤其是大品牌的经销商都梦寐以求，并不断尝试却成功几率极低的转变之路，任何一个操作同行业大品牌的经销商大家都会发现他们对于这个行业的不知名品牌（也就是品牌成名之前）非常苛刻，因为这是由于小厂家希望通过他们的网络和渠道能够依靠到大品牌，渐渐他们就会将一些小厂家变为自身品牌，这里有非常成功的例子，因此大的代理商可以通过收购一两家中小制造型企业，组建自己的生产链，稳定自己的供货渠道；或实行OEM贴牌生产，自主经营品牌。在继续批发其他厂家产品的同时，开始生产和销售自己的产品，这样形成“产、供、销”一体化的完整的链条，减少了对厂家的依赖程度，并为自己未来继续生存和发展创造了条件。
 

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　　二、利用多年积累的配送经验和分销理念，从而象专业化的物流配送商服务商转变。

　　这是目前很多大经销商普遍的选择，厂家不需要他们的网络和渠道，因为厂家更相信自己，而唯独费用不好控制的是物流，这太需要毅力了，因为习惯用脑的厂家不习惯用体力去赚取微薄的利润。象宝洁就是突出的例子，他们舍弃了以前的各区域多个经销商并存的局面，多品牌经销商遭剔除，换了一个令经销商振奋的名词，以经销商价值为核心的关系营销策略。宝洁有句非常经典的话，经销商就是办事处，这意味着宝洁至少已经不把经销商当成他在品牌推广方面的赚钱的一个主要工具了，宝洁对经销商提出”专营”的要求，具体表现为经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。

　　大部分的日化行业经销商都采取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌，提出完全独立的要求等于让他们放弃其他品牌，而放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。所以很多以前的大经销商纷纷出局。

　　但就是这样使得宝洁已经把自己的经销商象专业物流商方面在强行进行引导了。

　　三、利用长期与各行业知名品牌合作的基础整合品牌，扩大品牌占有率，从而象零售商转移。

　　对于这种转变很多的经销商在整合品牌方面作的很成功，比如北京的朝批，还有兰州的综采，他们聚集了各个领域的几乎大多数一线品牌，在与厂家和零售商的对话过程中都比较强势，但是一些尝试象零售商方面过渡却少有成功者，

　　代理商向零售领域渗透，这是代理商的出路之一，也是代理商分化的一种趋势。目前，代理与零售的界限正在逐渐淡化，代理商完全可以利用自身优势进入零售业。通过向零售领域的拓展来直接了解零售商和消费者的需要，从而有助于自己科学的组织货源、提供服务、扩大销售。代理商向零售领域的延伸还可以实现批零交易的内部化，从而节约交易费用。对规模较小的代理商而言，这是一种更好的摆脱困境的好方法。事实上，这种做法正在许多地区被广大代理商普遍采用。

　　笔者认识的一省级市场的快速消费品经销商就曾经尝试，由几家当地代理各领域强势品牌的经销商牵头，联合30余家债权人接手曾经全面关门的诺玛特，红红火火的开了半年结果由于经营理念分歧和运作运作经验的欠缺最终夭折，日前成立的山西神州联合超市，也是由于超市宣布停业整顿，40家代理商（经销商）为避免更大的损失，化解劣势，重塑优势，共同入股建立的。

　　代理商可以批量并购或控股大型店铺，因为随着竞争的加剧，大型店铺也很需要资金上的注入，大型代理商完全可以通过资金注入或并购的方式取得这些店铺的控制权，从而使自身向“大型零售+代理”的方向发展，进而牢固的控制市场。

　　所以在微利时代，经销商只要正确选择未来的发展战略转变经营思路，适时对自身进行蜕变，那么就有可能在较短时间内运用新经营机制和自己的战略力量建立覆盖全省、全国的大网络、大渠道。　

　　需要重点说明一点的是：无论在什么时候，经营不善不懂得改变的经销商都将出局，经销商能否生存和发展下去，关键是看经销商现在及将来是否对下线渠道是否继续拥有较强的影响和控制能力，以及代理商本身的跨行业应变能力或组织能力，虽然蜕变的阵痛是令所有人都顾忌的，但改变或许不一定成为赢家，但不变却注定成为输家！　

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