笔者作为一个企业管理顾问，长期与各个企业的总经理打交道。我们发现，中国企业的总经理在做决策时，过分偏于经验决策和定性决策，不能在定量分析的基础上做出科学的决策。在做最后的决定时，中国企业的总经理会走两条极端的道路：一是做出独裁式的决定而不顾及其他人的情感、建议或想法；二是绝对遵从集体主义，太顾及其他人的情感、建议或想法，长时间议而不决，从而错失良机。

 

　　在现代企业的经营和管理工作中，随着企业经营环境的变化，生产技术的进步，生产经营方式的改变，企业结构的变化，新产品的开发，市场预测和企业情报技术的发展，市场竞争的日益激烈，外向型经济的发展和更多地参与国际市场的角逐，现代管理技术（如电子计算机）的日益广泛的应用等，企业科学决策的地位和作用越来越突出，企业能否应用科学决策已经成了企业成功与失败的关键。

 

　　应用决策理论和决策技术可以使企业的各项经营管理工作，尤其是企业的经营战略保持最优或最佳状态，从而可以大大提高企业的管理效率和经济效益。尤其是当社会经济系统和企业经济系统都处于日益激烈的变革和运动之时，只有充分掌握和应用决策理论，不断提高企业的决策科学化水平，才能经常不断地适应变化着的新形势使企业保持着最佳状态，这些也正是广泛推行和实现决策科学化的直接目的和重要意义。

 

　　企业经营管理决策科学化问题，已经成为改变我国企业管理落后面貌，加快企业现代化建设，提高企业经营管理水平的亟待解决的重大课题。企业经营管理决策的正确与否是企业经营效果好坏的决定因素，也是企业经营管理成功与失败的决定因素。尤其在日益激烈的市场竞争形势下，在改革日益深化的急剧变革中，不仅决策的正确与错误决定着企业的命运，而且决策的超前或滞后，也将直接决定着企业兴衰和死亡。因此，提高整个企业的决策科学化水平，特别是提高企业家科学决策的艺术水平，势在必行。

 

　　国内外优秀企业的总经理都很注重科学决策能力的修炼和决策艺术的培养，因为在很大的程度上，决策就意味着领导的成功与失败，尤其是在市场经济的条件下，企业决策的正确与否是决定企业兴衰成败的关键。除了在一定程度上受外部条件制约外，企业的决策主要是由企业总经理的决策行为所决定的。企业总经理的决策行为，包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及总经理个人的价值观和行为偏好等。其中总经理个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的重大影响。

 

　　中国的传统文化对中国企业总经理的决策行为产生重大影响，因为，中国企业的经营管理决策方式受传统的君臣关系的影响。传统的君臣关系的总原则是“惠忠”，就是说做君主的要实行仁政，要有恩惠加于辅臣，同时做辅臣的一定要忠诚，要以诚心奉事君主。在这一传统思想的影响下，中国企业的总经理把自己看成是企业的君主，在做决策时就要求下属执行“惠忠”的原则，这一原则就彻底违背了科学决策程序，因此，大部分的重大决策都有严重的问题，从而导致企业走向衰亡。

 

　　中国传统的中庸思想也影响着中国企业总经理的决策行为。孔子说：“中庸知为德也，其至矣乎！”可见，儒家把中庸思想看作是最高的道德。其中“和为贵”的思想就成了中国人几千年来处理人际关系、民族关系、社会关系的传统原则。

 

　　中国的计划经济体制也对中国企业总经理的决策行为产生重大影响，因为，在计划经济时代，我们讲究集体领导，大家都怕承担个人责任，一旦出现重大的决策失误，其责任也就由领导集体来承担，实际上，也就没有人来承担责任。

 

　　当前，世界经济已经走向全球一体化，整个社会已经进入知识经济社会，所以，这个时代要求中国企业的总经理，对全世界所有的科学决策知识和方法，都要进行深入的研究，取其精华，去其糟粕，取长补短，为我所用。下面我对如何修炼科学决策能力进行以下几个方面的阐述。

 

 

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　　一、领导决策的定义

 

　　所谓领导决策，即在总经理的领导工作中，为了实现企业的经营管理目标，由提出的几种方法或几种行动方案中选取效益最大、损失最小的方法或方案，以期最优化地达成企业的经营管理目标。它既是静态的领导决定，又是动态的决策过程。

 

　　决策是总经理最基本的职责。作为一名企业的总经理，他每天面临的各项工作实际上都是在不断地做出决策。领导者的任务就是对出现的各种问题进行分析研究，找到解决问题的方法。而决策的过程实际上是对诸多处理方案或方法的提出与选择。在这个过程中，领导者面对着各种影响决策的因素，他必须依靠自身的经验、思维等特质对它们进行筛选和运用。这些经验、思维等特质在领导者的脑中产生并发生作用，这就是心理作用，在决策中产生特定效应即心理效应。我们研究领导决策势必研究这些不容忽视的心理效应对决策的影响与作用。

 

　　二、预测与决策的关系

 

　　预测和决策，是企业经营中两个最基本的职能。对任何一项职能的忽视，都会给企业带来严重的后果。决策的前提是预测，而预测的关键是信息（情报）。只有获得全面的、准确的、及时的情报，预测才会达到正确和可靠的要求，才不会造成决策的失误。企业家获得的情报资料越多、越全面、越正确，则对各种自然状态概率的估计也就越准确，所做出的决策也就越合理。

 

　　之所以情报预测和决策在市场经济中具有至关重要的意义，是因为市场经济的竞争需要，是经济发展的客观要求，是因为企业必须这样做，否则便不能生存。因此，西方的企业家们舍得花费大量的人力、物力和财力去建立调查和预测机构、咨询机构等，以更有效地获取情报，更准确地进行预测的决策。可见，企业决策具有决定企业兴盛与衰亡的战略意义。具有这种性质的决策，就是战略决策。

 

　　科学的决策要有科学的预测。科学决策需要的科学依据包括经济依据、现状依据、预测依据。对事物的过去和现状进行定量定性分析是重要的，但还是不够的。决策是在今后执行的，分析历史和现状是为了预测未来。没有科学的预测，就没有科学的决策。我国过去一些决策上的失误，其中一个重要原因，就是科学依据不足，尤其缺乏预测依据。只有通过科学的预测从而获得决策所必要的未来发展的信息，才能有可靠的科学依据。预测包括政治预测、经济预测、市场需求预测、科学技术预测等。

 

 

　　决策理论的创始人西蒙和马奇在《组织》一书中提出“决策人”模式，指出“决策人”应把学习、记忆、习惯等心理学因素作为其决策行动的基础。而他们所强调的这些基础正是一个人心理素质方面的因素。

心理素质是心理健康状况、心理承受能力等多项指标综合的表现形式。它是总经理实行决策的基础，对决策有着决定性的作用。

 

　　简单地评价心理素质好与差，似乎只是从心理是否健康或心理承受能力是高还是低来判定。但这还远远不够。若从领导决策的角度对心理素质进行研究，就必须将心理素质细分为智力因素、情感因素、意志因素和个性因素四个方面。对它们逐一地分析将对总经理决策提供有力的心理支持，为决策过程中的心理分析提供有效的佐证。

　　人的右脑支配左侧肢体的活动，具有处理总体形象、空间概念、鉴别几何图形、感知音乐旋律、执行模仿、综合和创造的机能。具体的机能包括直觉想象、理解、节奏、舞蹈、态度、情感、意志、隐喻。

 

　　我们在做决策时，一定要同时使用左右脑，才能充分利用人类的大脑，提高决策水平。

 

 

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　　其次，我们来研究一下大脑的智力结构，见下图：

 

      

1、注意力时智力活动的基础。

 

2、观察力是智力活动的源泉。

 

3、记忆力是智力活动的仓库。

 

4、想象力是智力活动的翅膀。

 

5、思维能力是智力活动的核心。

 

6、操作能力是智力活动的结果。

 

以上6种能力组成了以思维能力为核心的智力结构。

 

　　最后，我们来研究以下人的四个商数，见下图：

　　1、遗传商数（HQ）。它为人的智力开发提供了重要的物质前提。

 

　　2、智力商数（IQ）。通过正确的修炼，它可以得到全面的开发。

 

　　3、情绪商数 (EQ)。良好的情绪商数可以决定人的一生。它主要体现7个方面，即自信、好奇、意图、自制、人际关系、沟通能力和合作。

 

　　4、道德商数 (MQ)。在任何的社会形态，人的道德品格永远胜于知识。道德商数具体表现在3个方面，即富有同情心、责任感强、善于自我体验。

 

 

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　　那么，影响总经理决策的因素有哪些呢？

 

 

　　一般意义上的智力是指以思维能力为核心的综合能力。它是考验一个人是否能完成指定任务的首要条件。

 

　　1、  注意力与决策的关系

 

　　注意力是指心理活动对一定现象的指向和集中，就是在特定时间内心理活动有选择地指向一定的对象而抛开其他对象。它不是一个独立的心理过程,而是贯穿在整个认识过程中，它对人的认识活动起着组织作用。领导在决策过程中必须始终保持高度的注意力，以保证感觉、知觉的敏锐与思维、想象的实效，保证决策的准确指向。

 

　　2、观察力与决策的关系

　　观察力是一种特殊的、发展水平较高的知觉能力，是自觉地把握事物的现象和特征的能力。总经理如要做出正确、有效的决策就必须以良好的观察力去捕捉和获取信息，掌握决策各方面的条件。它是总经理做出科学决策的前提条件。

 

　　如果总经理具有良好的观察力，他不仅要以此来全面、准确地了解各种信息，而且要对各种信息具有一定的选择性和探索性。这样才能保证您的观察力是真正为决策服务。同时，观察力还该用于对决策时机的把握，保证决策的最佳效益。

　　3、记忆力与决策的关系

 

　　记忆是一个人所经历过的事物在头脑中的反映，是人脑积累经验的功能表现。记忆包括识记、保持、回忆或再认识三个基本过程，而记忆力就是人对事物的识记、保持、回忆或再认识的能力。

　　记忆的准确性和持久性是决策的速度和质量的必要心理保证，是总经理的重要心理素质。良好的心理素质所要求的记忆力能为决策提供可供选择和借鉴的各种原则、方法、途径、经验和教训。

 

　　4、思维能力与决策的关系

 

　　思维是决策者在感知的基础上，对信息所进行的分析、综合、推理和判断的心理过程。它贯穿整个决策过程的始终。思维能力即是对信息所进行的这些间接和概括反映的能力。

　　在领导决策中，思维活动的过程又可以划分为四个阶段：一是发现和提出问题；二是分析和明确问题；三是提出假设；四是检验假设。简单地说，领导决策就是围绕“提出问题”和“解决问题”而进行的。决策就是思维的设计过程和设计结果。

 

　　总经理在思维过程中还必须注意以下四个方面：

 

A. 对决策方案的各个方面和可能存在的问题进行全面思考；

 

B. 要能预测决策方案的进程；

 

C. 要有创造性，敢于打破旧的思维模式；

 

D. 要及时掌握决策各相关因素的发展和变化，随机调整。总之，要尽量排除决策中的非理性思维。

 

 

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　　（二）情绪商数和道德商数对总经理决策的影响

 

 

　　良好的情绪商数可以决定人的一生，当然，它对决策也起到关键的作用。情商高的总经理对困难表现出自信，对新的事物感到好奇，做任何事情意图明确，善于控制自己的感情，有相当强的自制力来抵御各种诱惑，善于与各种人进行友好的合作且有很强的沟通能力。

 

　　情商高的人，意志坚强。做任何事情都会自觉地确定目标、并支配行为去克服困难，从而实现预定目标的心理过程。良好的意志品质是直接决定决策成败的主要因素之一。它主要包括自觉性、耐压性、决断魄力和自制力等。

 

　　A. 自觉性是指个体对行动的目的及其意义有正确而深刻的理解，并能主动支配自己的行动，使之符合该目的的能力。在决策中，就是要对决策的目的与意义进行正确而深刻的理解，才能做出正确的决策。自觉性的内在表现有三个方面：一是对决策目的认识的自觉性；二是决策的坚定性；三是正确对待别人的不同意见或想法。

 

　　B. 耐压性是指总经理对超常心理压力的耐受能力。耐压性的强弱受五个因素影响：身体健康因素、思想因素、社会经验因素、社会认知因素和预见因素。

 

　　C. 决断魄力是指总经理善于审时度势，能够及时做出正确的抉择，并能坚决地去贯彻执行的意志品质。它是决策心理因素的重要组成部分。决断魄力有三个基本特征：一是及时性。要求领导者在决策时必须善于捕捉时机，当机立断；二是准确性。领导决策必须依据实际情况选择方案，要求决断而不是武断；三是风险性。领导决策由于受各方条件的限制所做的决定必然带有风险性，因此对决策必须有风险意识，不回避风险，敢于承担风险。

 

　　D. 自制力是指总经理凭借理智来支配和节制自己感情和行为的能力。它体现了自我控制、自我调整的能力。具体表现在三个方面：一是对情感的控制；二是对欲望的控制；三是对注意力和兴趣的控制。

 

 

　　在任何的社会形态，人的道德品格永远胜于知识。道德商数高的人对工作的责任感特别强，对可能产生的决策失误做好承担责任的思想准备，在实施过程中善于自我体验，从中找出问题所在，及时调整策略，解决问题。

 

　　通过上面的论述，我们可以把中国企业总经理必须具备的心理素质归纳如下：

1、具有理性的思维能力；

2、有良好的情商和高尚的道德情操；

3、做任何事情有不达目的不罢休的坚强意志；

4、有敏锐的预测能力和机智的判断能力；

5、有广博的知识和丰富的经验；

6、能够主动承担责任，敢于担当风险；

7、全局观念。

 

 

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　　四、决策的程序

 

 

　　1、认识问题。如何发现企业的问题，我们可以从企业目标的达成情况、现金流量表、损益表、与竞争对手的对比情况来认识企业的问题，这是解决问题的第一步。

 

　　2、确定要完成的新的目标任务。发现问题后，接着就要确定日标。所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。确定目标是决策中的重要一环，目标一错，失之毫厘，谬以千里。明智的决策者有这样的体会，“目标一旦定好，决策问题已经解决一半”。

 

　　3、成立专门的项目组来收集有关的数据。搜集与决策有关的经济、技术、社会等各方面的情报资料，是进行科学决策的重要依据。情报信息量的大小、正确与否，直接影响到决策的质量。要想在决策上不失误，必须有丰富可靠的情报来源、迅速的情报传递、准确的情报研究，这是决策科学化的重要物质技术基础。没有一批定量的数据，就不可能为决策做出定性分析。因而，要尽可能大量占有数据和资料。

 

　　4、在分析数据的基础上，确定各种可行方案。拟定供选择用的各种可能方案，是决策的基础。这项工作主要是由智囊机构承担的。如果只有一个方案，就没有比较和选择的余地，也就无所谓决策。国外常有这样的说法：“没有选择就没有决策”。一些经理人物也常用这样的格言来提醒自己：“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”。我们过去经常是一个方案，一上一下，这种作法似应改进。拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据、情报，进行充分的系统分析，并在这个基础上制定出备选方案。要求做到以下四点：

 

　　（1）必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较；

 

　　（2）每一种方案以确切的定量数据反映其成果；

 

　　（3）要说明本方案的特点、弱点及实践条件：

 

　　（4）各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。

 

　　5、选择最佳方案的准则。在市场经济条件下，可供我们选择的准则很多，有政治性的、经济性的、生态性的和人道主义的准则。总经理在选择准则时，可以根据企业所处的环境进行理性的选择。

 

　　6、建立目标、方案、数据和成果之间的相互关系。

 

　　7、用科学的预测数据来评价每个方案的可能结果。

 

　　8、选择能够达到目标的最佳方案。

 

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　　下面用一个案例来说明。

 

　　在一次某公司如何降低各项成本的研讨会上，连锁药店的总经理提出问题，连锁药店在公司总部采购药品，需要花费许多人力和物力，把采购的药品就地转移到我们的仓库。我们能否更新我们的ERP软件，采取虚拟药品转移法来降低成本，又不违背GSP规则？答案是肯定的，但是，我们必须界定问题的实质，即需要投资多少？一年能节省多少？在经济上是否可行？为此，公司专门成立了一个课题小组，经过一个月的研究，从理论上解决了这些问题。下面是项目的评价数据：

 

1、  ERP软件的更新需要投资15万；

 

2、  本年度节省仓库人员6个，直接人工成本9.6万；

 

3、  本年度节省仓储成本6万；

 

4、  本年度节省管理人员1个，直接节省人工成本2.1万；

 

5、  本年度节省仓储面积150平方米。

 

　　需要提请总经理注意的是，在这个项目的决策中，该公司总经理应用了科学的决策程序，彻底改变了以往的议而不决，决而不断的决策方法，成立了专门的研究小组，成员包括软件人员、成本核算人员、仓库管理人员、企业管理顾问等，并亲自出任项目组组长，解决了这个课题，从长远看，可以为公司节省了上百万元宝贵的资金。

 

　　五、自我决策能力评估

 

　　每一次都做出正确的决策实际上是不可能的。然而，采取正确的方法、技术以及正确的工具可以增加你做出正确决策的机会。下面有32道自我测试题，它可以帮助你评估自己的决策能力。答题时应尽可能地客观：如果你回答“从不”则选择1，回答“总是”则选择4，等等。将你的得分加起来，并根据最后的分析来判断你的决策能力。用这些自我答题来确定你需要改进的方面。

 

　　选项说明

 

1 从不

 

2 有时

 

3 经常

 

4 总是

 

 

 

1 我及时做出决策，并及时地实施它。                                    1 2 3 4

 

2 决策前我仔细而全面地分析了情况。                                    1 2 3 4

 

3 我把不必自己亲自做出的决策授权给下属去完成。                        1 2 3 4

 

4 我将理智和创新结合起来做出决策。                                    1 2 3 4

 

5 我在开始具体的决策前分析决策的类型。                                1 2 3 4

 

6 根据自己对企业文化的理解来获得同事对决策的支持。                    1 2 3 4

 

7 我根据80/20规则来确定优先因素。                                    1 2 3 4

 

8 对战略性决策我花大力气对待。                                        1 2 3 4

 

9 决策过程中我最大限度地寻求别人的参与。                              1 2 3 4

 

10 在完成一个正确决策的过程中，我向合适的人选咨询以获得他们的帮助。   1 2 3 4

 

11 对自己以及竞争对手的SWOT各个方面进行全面分析。                  1 2 3 4

 

12 我用具有挑战性的、创新性的方法来剔除陈旧的观点。                   1 2 3 4

 

13 我鼓励大家团结协作而不是各自为战。                                 1 2 3 4

 

14 我在会议前认真地准备方案，也鼓励其他人这样做。                     1 2 3 4

 

15 我根据最终的目标客观地分析和评估所有可选方案。                   1 2 3 4

 

16 我尽可能地从公司内部和外部收集各种有用的信息。                   1 2 3 4

 

17 我考虑实施决策的计划及决策的效果。                               1 2 3 4

 

18 在分析结果时，我客观地判断每种方案成功的可能性。                 1 2 3 4

 

19 在合适的时候，我应用计算机帮助我进行决策。                       1 2 3 4

 

20 我努力降低风险，但是在有把握的时候冒点风险也是必要的。           1 2 3 4

 

21 我采用不同的情景设计来完善预测，并测试计划的可行性。             1 2 3 4

 

22 我实事求是地决策，而不考虑决策提出者与自己的利害关系。           1 2 3 4

 

23 在整个过程中，我仔细寻求他人的支持。                             1 2 3 4

 

24 在制定行动计划时，我要求所有的人都参与进来。                     1 2 3 4

 

25 我指定一个特定的人选对某个具体的行动负责。                       1 2 3 4

 

26 我与同事们公开地、真诚地并尽可能及时地交换对决策的看法。         1 2 3 4

 

27 我努力鼓励他人对决策提出反对意见。                               1 2 3 4

 

28 我在适当的地方设置监督系统，并利用它们来监测进展的情况。         1 2 3 4

 

29 在一个项目完成之后，我回顾行动过程以期发现和吸取经验教训。       1 2 3 4

 

30 我将决策解释清楚，并努力使其他人理解它。                         1 2 3 4

 

31 我对自己招聘的人的行为负全部责任。                               1 2 3 4

 

32 我努力使每一个会议都有明确的结论和决策。                         1 2 3 4

 

　　分析

 

　　现在你已经做完了上面的自测题，将各题的得分加起来，根据下面的描述你将知道你的决策能力。不管你获得什么样的分数，或者你具有获得更高分数的潜力，总是有进一步提高的余地。认清自己的弱点和不足，并找到本书相应的章节，你可以找到实用的建议和技巧来改善和提高你的决策能力。

 

32分－63 分，你的决策能力差，可以查阅你得分最低的章节，采用你以前不曾使用的决策方法。

 

64分－95分， 你的决策能力不错，继续提高。

 

96分－128分， 你有很强的决策能力，但是不要自满，仍要不断提高。

 

　　六、结束语

 

　　管理过程中，失败后的分析和反思之于总经理如同灾难后的医药之于难民，是非常必要的。而成功后的总结反而可能忽略了。但是，了解一个决策究竟为什么会取得成功与它为什么失败同样重要。一个决策的前提和实施中的环境是绝对不可能重复第二次出现的，但是一个正确的分析方法可以教给我们在将来的决策中如何正确处理问题。“行动回顾”就像在美国军队中常执行完之后，坐下来回顾一下什么是对了的，什么是错了的，不要对这些问题视而不见。记录下这些东西，可以在将来决策其他问题时被你或你的同事采纳。