一、战略转移：从“世界工厂”到“世界品牌”

    自从十四年前,格兰仕成功地从纺织制造业向家电产业转型以来,定位于“世界工厂”,无论是企业的生产规模,还是产品销售所覆盖的地区,都取得了惊人的发展。2006年,3万6千多名格兰仕人致力于推动微波炉、空调和小家电及相关配套产业的全球发展,与世界100多个国家和地区进行广泛的经贸往来,集团年总产值约为180亿元人民币,进出口总额约为10亿美元。从销售总值、出口创汇到纳税总额、利润净值等各项经营数据都创造了15%以上的增长,全部创格兰仕历史新高。

    在去年100届广交会前夕,格兰仕决策层在反复思考和充分论证的基础上,决定在当今新的形势下和在未来相当的发展时期里,将企业的发展战略定位于“百年企业世界品牌”。这一新战略定位是对原来“世界工厂”的战略地位在新形势下的延伸和扩展,是当前国内外宏观经济环境和企业微观的变革基础所决定的。

    二、战略支持：组织变革,创新管理

    为了实施从“世界工厂”到“世界品牌”这一重大的战略转移,企业在过去近两年的时间里,对自身内部的组织结构、治理架构、管控模式、绩效管理、人力资源和管理信息系统进行了一系列大刀阔斧的自我变革和自我革命,从集团的供应、配件生产、整机生产到国内外市场销售的整个价值链中分裂出13个具有独立法人地位的子公司,建立起了以资本为纽带的母子公司治理结构,在一定程度上实现了经营权和所有权的分离,决策权和执行权的分离。意在提高集团内部运作的市场化水平,提高子公司经营的专业化水平,使其真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场竞争主体。

    与此同时,在集团层面,格兰仕成立了营运中心、财务中心和审计监察中心,在集团董事会的直接领导下,对整个集团的运作实施服务协调、战略管控和风险管理,初步实现了决策权、执行权和监督权的有效配置和制衡。

    格兰仕在实施发展战略转移过程中所进行的一系列改革,无论是对格兰仕今天的生存和未来的发展,都具有深远的历史意义和重大的现实意义,它对整个集团包括各个子公司在内在经营管理上都提出了更要的要求：

    首先,要改变经济增长的方式,不仅要追求经济增长的数量,更重要的是要关注经济增长的质量,通过化小核算单位,推进精细化管理和企业内部的市场化交易,改变了整个组织看待质量和获取质量的方式；

    其次,要提高对国内外市场主流营销渠道的掌控能力,积极推进品牌支撑的生产和经营。

    三、战略基础：优秀的企业文化,合赢的经营思想

    在经济全球化高速发展的今天,推进自有品牌的建设和发展,已不是一个要不要做的问题,而是一个应当如何做和怎样做的战略课题,必须承认一个企业的品牌发展战略是一个涉及面非常广的复杂系统工作。它不仅关系到一个企业的发展实力和经营管理水平,同时也关系到一个国家在世界经济发展的地位,因此,探索一条既符合中国的国情又符合企业发展现状的发展之路,是格兰仕作为一切工作的基础出发点,是创出一条具有格兰仕特色的品牌发展道路必不可少的务实精神。

    1、弘扬格兰仕优秀的传统文化,把格兰仕打造成一个“有用,可信赖”的组织,是实施品牌战略的基础。

 美国一位著名的经济学家曾经说过：公司管理团队和生产部门生产的产品与服务是不同的,管理者的产品就是组织本身。他告诫管理者,我们的重要产品就是建立“有用、可信赖”的组织,只有当一家公司成为“有用,可信赖”的组织时,这个公司才能在市场获得永续的成功。公司高层面临的最重大问题就是如何去创建这样一个组织。

    “可信赖”意味着每一件日常工作都能在细节上被正确地完成,而“有用”则是指企业提供的任何产品和服务都令客户愿意为之付钱。

    身处高速发展的经济环境,一方面,每个企业都有机会和全球几百个国家和地区的人去做生意。另一方面,每一个客户在决定准为自已服务时,也会有多种多样的选择,他们在选择潜在供应商时,考虑的是对方的声誉及以前对这家公司的认识,归根到底,他们要找的就是一个“有用、可信赖”的组织,而这样一种组织必定要建立在优秀的企业文化之上。为此,在向“百年企业世界品牌”的战略转移过程中,格兰仕集团董事长梁庆德先生反复强调对格兰仕传统优秀文化的弘扬,并且高度地将格兰仕文化浓缩为忠（指每一个格兰仕人都要有一颗忠于社会主义而发展格兰仕事业的思想）、诚（指以诚待人,以诚心相见,用诚心工作）、信（指要遵守自己一切的承诺）、实（就是实实在在的努力,实实在在地做事,脚踏实地,一步一个脚印做出好业绩,在有业绩的环境中共同进步）四个字,意在通过把企业文化变成每个员工日常工作中的行为和习惯,并为格兰仕的品牌发展夯实文化基础。

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    2、让顾客成功,并努力与战略型客户在价值链的高端实现竞合和双赢,是品牌战略成功的条件。

    一个品牌的成功与否是由市场决定的,而市场的成功又取决于客户的成功,因为,在一个企业经营的各种要素中,只有顾客,特别是忠诚顾客才能为企业创造价值,企业长远利益很大程度上取决于公司的客户关系价值和客户资产的管理能力。换言之,品牌建设必须建立在让顾客感动、让企业和顾客双赢的基础上。

    一个满意的顾客不一定是回头客,但是,一个成功的顾客一定会回头。因此,为了推动品牌战略,近来,格兰仕在国内、国际市场都重组了营销组织,创建了一个以顾客为导向的组织体系,并根据每一个顾客对企业边际贡献率的大小进行分层管理,建立了企业的客户资源库,对不同的客户实行不同的服务政策、信用政策和价格政策,并从中去寻找与企业战略目标相一致的长期战略伙伴,以实现品牌战略的稳步推进。

    四、战略实践：参与全球合作,多元化品牌经营

    围绕新时期的战略定位,目前,格兰仕在全球市场的深度管理营销推进进程中,更侧重考虑如何驾驭品牌资产和顾客资产,在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略：

    1、通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响,或者与当地大客户成立合作品牌,并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。

    格兰仕认为,世界品牌的缔造者,必须要有宽阔的国际胸怀和海纳百川的气魄,这是品牌战略成功的重要要素。

    目前,在格兰仕致力于自有品牌建设的同时,许多国家和地区的著名品牌产品也是通过OEM、ODM在格兰仕制造。

格兰仕理解,作为一个志在百年发展的企业,自有品牌非常重要,但是,从全球经济一体化的范畴来看,众多世界著名品牌不仅仅是当地商界创造的经济成果,更是世界商业文明的重要组成部分,我们有责任共同去推动和促进这些商业文明的发展成果,寻找与这些著名公司在价值链的高端形成竞合。比如,最近,格兰仕与某著名跨国品牌在高能效电饭煲方面的合作,就是在OEM的条件下,在研发、技术标准、营销方式等方面全面推进的一次合作。通过这样的合作,不仅扩大了我们战略客户在市场上的成功,同时也让我们掌握了一个现代企业从产品研发、质量控制到市场营销的一整套管理办法,这也为我们的自身品牌建设提供了不可替代的借鉴。

    事实上,在格兰仕的客户中,要求推广格兰仕自有品牌,或者要求在其营销渠道中推广格兰仕品牌产品的客户很多恰恰就是我们的OEM、ODM合作伙伴。这些成果的取得,是与格兰仕长期对外开放的胸怀和务实的精神是密不可分的。

    2、实施战略联盟,以自主品牌影响实现对企业内外部资源的有效整合,在一些成熟市场及发展中国家通过品牌代理商进行品牌经营。

    经济全球化的加速,人才、产品、技术等企业要素日益分散化,已经没有哪一家企业能够长期拥有生产和经营某种产品的全部优势,企业单纯依靠自已的能力已很难掌握竞争的主动权,企业要维系其持久的竞争力并稳定推进品牌战略,很大程度上取决于其对企业内外部资源的整合能力。因此,竞合已经成为竞争的最高阶段,以合赢为出发点,通过格兰仕在技术、资金、渠道上的优势,有选择的与一些中小企业结盟,建设强大的新平台,以战略联盟的方式去扩大我们现有经营的产品品种,以更多的产品去覆盖我们的客户的需求,同时也解决了中小型工厂产能过剩、产品同质化等日益严重的问题。2007年,格兰仕准备以小家电为突破口,选择一批中小型企业作为战略联盟组织成员,并以此作为扩大格兰仕品牌影响的重要途径之一。

    此外,格兰仕在全球重点的国家和地区都已建立属地化的经营队伍,按“经营国际化,人才属地化”的方针,以有效提高国际化经营的层次。

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