在进货渠道上缺乏放贷优惠与价差利润空间，在僧多粥少的有限市场空间中进行让利血拼，与此同时的是还不得不面临乡镇经销商对客户群的分流，还得随时担心国美、苏宁等大卖场对地县级家电市场的虎视眈眈——可以这样说，在目前的地县级市场，与案例中卫民军同病相连的家电超市的老板非常多。自己的出路在哪里？已经成为了这个群体急待破解的共同性难题。

    下面，我给卫民军们几点建议。

    一、认准方向，才能采取正确的动作

    从家电卖场的发展趋势来看，向三四级市场延伸，不仅是国美、苏宁等巨头未来几年的发展重点，对地县级市场的家电超市来说，守住自己扎根的大本营稳固和提升自己在当地的市场地位，辐射与在更下级的市场占领更大的市场份额，同样是自己的生存和发展之道。

    从另一个方面来讲，在地县级市场做中小家电超市就象打阵地战，只有根据地稳了，后方可以提供的粮草达到一定程度了，也才有力气由“苏区”向“白区”发动大规模的正面攻势，及其承受住在更大范围作战所可能遭遇的更大损伤。也就是说，地县级市场的家电超市先稳固好自己的大本营把自己在当地的市场地位提起来，逐渐辐射周边乡镇市场扩大自己的势力范围，相对在翅膀还不够硬、抗风险能力还比较弱的时候急于向更大的市场扩张，与更强的对手作战，更实际与安全一些。况且，卫民军们所担心的国美等大鳄，要向下游市场扩张，它们首先要进入和占领的就是地级市场，妄图去地级市分羹的六合超市们将可能更快的与自己最不想面对的敌人碰头、撕杀。

    从这个层面上来说，我认为卫民军的联盟是好事，但是联盟后进军地级市，并期望通过在更大的市场进行博弈而突破目前的困境，这却是值得怀疑的。所以，我在这里首先就建议卫民军以战略的眼光认准方向和局势，在六合超市的进市开店这件大事上三思。

    可是，怎样又才能提升自己在当地的市场地位，把周边乡镇市场的需求吸纳过来呢？用好同业联盟，就是一个有效途径。

    二、用好同业联盟

    大家抱团作战，比势单力薄的单干当然更具力量。但是，用好这种联盟，才是实现联盟目的的关键。比如，六合超市在以下方面将联盟优势发挥到最大化。

    1、联合的采购与吞吐量，让自己成为具备一定融资能力的“机器”。要做到这一点，联盟的力量要足以达到先货后款，争取到相对较低的进货价的程度，如果不行的话，就可能还需要在县级市场横向或向市级及乡镇级市场纵向发展联盟成员，充实这种联盟。

    2、联合开店和收编，比如审视联盟后的门店数量及质量，如果有必要的话，可以考虑关停自己的门店，六家超市联合起来，在当地开一至三家商品种类更齐全、购物环境更易受到顾客亲睐的超市；比如，在联盟过程中，以联合的大规模采购降低进货成本为由头，将一些乡镇商家收编、加入这个联盟，共同进货。以便更好的在当地市场实现重新洗牌、提升地位的愿望。

    3、联合打压和抗击对手。如在所处的县级市场联合促销、统一动作，联合打压对手，在乡镇市场联合开店或收编当地家电商挤跨当地的敌人。对此，卫民军要提醒自己的是，对下游乡镇的家电商而言，自己就是他们眼里的国美和苏宁。

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    4、联合服务。相对乡镇的家电商来说，以前自己难以象它们一样作到贴身般的优质售后服务，但联盟之后的服务整合，则可能让自己在服务上更靠近顾客的需求，并能方便自己向国美等学习，力所能及的充实自己的服务内容，完善和提高自己的服务规范，用力保时效的服务品质的提高来赢得市场。
   
    5、营造更多联合后的共享平台，进一步降低自己的成本。大家联合后就可能在不少方面实现资源共享。比如仓库，比如在进货运输及统一配送，比如在前述的工作岗位的设置等等方面，都可能因为化零为整，而削减不少的经营及管理成本。成本降了，利就高了，竞争力也可能跟着得到强化。

    6、可以尝试差异化经营。大家联盟后，仍然难以避免联盟成员门店间的直接竞争和内耗。这也是很伤感情的事。对此，联盟的成员们不妨在内部店面中有意识的尝试一些差异化。比如，在一些产品的款型上、档次上，个别的产品类别上等等方面实现一些错位。当然，这还得看卫民军及其联盟伙伴们对自己的定位。

    三、竞争力不仅来自价格，还要更多的从自己身上找原因。

    在联盟后，联盟内的个体可以利用的资源、有能力做的事相对更多。在这个时候，卫民军们应该切实的将自己的竞争力提升起来。对家电超市而言，除了货品够全、新品推出够快、价格相对较低、服务质量相对较好及其购物环境得到提高之外，最好还能在以下方面有所作为。

    1、明确和找到自己的主力客户群，尝试去搞清楚他们的主要集居地情况，经济收入情况，家庭人口构成情况，年龄及工作情况，家庭成员的结婚及购房置业的情况，家电拥有及置换情况，置办家电的关注因素，对服务及其个性化的需求情况，等等。

    2、把握和更好的满足主力客户群的需求，尝试为自己的主力客户群提供更高价值的利益。这可能需要你明确自己的主力客户群的时候，找到他们的共同需求，并再把他们细分成几种具有显性共同特征的类型，以便于自己为吸引和留住顾客实施更具针对性的动作。这里所说的更高价值的利益也不是仅指相对更低的价格，还包括我们前面所说的服务，还包括吸纳顾客参与的一些俱乐部式的文娱、体育及联谊等活动，给顾客带去（相对自己的对手）更感关怀、被尊重的举措，让顾客感觉精神、荣誉得到满足，自我某些才能因为你才得到展示的措施。

    3、尝试开展顾客忠诚计划留住老顾客，并通过发展更多的老顾客做自己的义务宣传员，扩大自己的顾客拥有量。结合前述，要做到这些，除了在商品品类的齐全及价格上的相对较低等方面进行努力之外，重要的还有三点：一是别把卖家电当作一锤子买卖，要主动跟踪服务自己的过往顾客，让他们无忧，给他们信任和祝福；二是在顾客的购物过程中给他们愉悦的体验，这可能需要你在商品陈列、购物环境、导购及收银员服务水准、投诉处理机制、包装搬运及运输等方面做出努力；三是在门店的经营及服务改善中烙上他们的烙印，比如采集他们的牢骚与建议，有甄别性的采纳和实施，向他们通报实施结果和感谢他们；收集他们感兴趣的新品，根据顾客需求进行采购，并向他们传达新品到货信息等等。

    以上努力也是做品牌的努力，所有的这一切，都有利于让自己形成用品牌稳市场和打市场的效果。

    四、让自己超市可以卖更高的价格。

    这是个让人有些沮丧的建议——我的意思是卫民军们要做好迎接大的家电商来收编的准备。因为我一直认为，在未来的三、五年时间内，将会有一大批的地县级家电经销商倒在前来侵略的大卖场面前。但在事实上，被收编并不一定就意味着自己一段时间内与强敌无法抗争，相反的是，被收编者的效益及某些资源较好往往更能引起收编者的兴趣，并让他们出更高的价格。而这，从某中程度上来说就是一种胜利。

    当然，这往往和经营者的思想和眼光有关系。如果你觉得从长远看来，自己难以发展成为一方的霸主，自己难以打赢和国美等巨头的近身肉搏战，并认为可以得到一个能够令自己满意的一个收编价格，那么我建议你，把好具有不可再生特征的店址，在稳步提高自己市场地位的同时，等待甚至主动尝试向家电连锁巨头靠近。

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