不知从什么时候起“空降兵”一词被渲染成为“智囊者的化身”、“管理专家的代称”；好象是集管理、营销、策划及智力资本为一身的代名词。并且也被行业与社会热炒得冠上上了“企业的救世主”和企业管理流行时尚的美丽外衣。
 
　　可事实是怎样的呢？其中有许多的企业在被最初接触的“空降兵”神秘外表与虚弱假象忽悠过后，在真正引入到企业委以重任，得到实践的检验之后，企业老板方才如梦初醒的看清楚许多“空降兵”并非象企业和老板希望和想象中的那样可以力挽狂澜和神通广大。
 
　　“空降兵”落地溅起的“亮点”
 
　　“空降兵”李盟原是一家管理咨询公司的老总，在他没有自己开公司前就已经是充当过许多企业的大区经理、营销总监等之类的“高级打工仔”的角色了。直到李盟感觉到已经历经十余年的营销与市场的洗礼而使自己变得成熟，并且时机已到时，他开了家管理咨询公司，这也是目前许多在营销职场中的职业经理人在结束了打工生涯后的一条重要归宿。  
 
　　开了三年管理咨询公司的李盟，倍感压力巨大，公司的效益随行就市般的上下起伏。毕竟做智力和知本投资的“智策”行业不如做实体来得那样令人踏实，李盟心生倦怠。恰在此时，某制药H企业正面临一场前所未有的企业改革，企业不仅需要从陈旧落后的管理模式下进行转型，而且企业也正好需要一位有能力的总经理来改革这种循规蹈矩和简陋保守的企业现状。H企业的机制非常死板，这是众所周知的，所以需要全面的、富有创新性的管理作为创新源泉进行导入。
 
　　经猎头公司的牵线搭桥，李盟的想法、动机与H制药企业一拍即合。李盟与H企业的老总经过几轮相互间的了解、沟通和谈判后达成了共识，由李盟出任H企业的总经理一职，年薪30万元。
 
　　作为“空降兵”的李盟，空降到H企业落地后，确实也给员工们带来了一些改变的亮点，毕竟李盟是从高级打工仔再到管理咨询公司的老总一路走过来的。经H企业的老板将李盟隆重推出后，李盟就开始履行起了他总经理的职权。虽然没有象管理奇才亚科卡整顿克莱斯勒那样进行大刀阔斧 “三板斧”的改革，李盟性情雅致，而是以儒雅的气质注重柔性管理、细节管理和以人为本的管理风格，员工们期待着这个“空降兵”总经理能够在H企业有所作为，并能够改变他们的待遇与命运。
 
　　销售滑坡，机遇不济
 
　　李盟来到H企业后，其实并没有正真摸透企业的内部情况。实际上，H企业的医药保健产品虽然也有几个主打产品，但却普遍销售业绩不佳，早在两三年前就一直处于产品销售持续下滑的状态，使得H企业的效益岌岌可危。面对于此，正是由于前任总经理没有能力遏制住这种产品下滑的局面，同时管理手段落后陈旧，勉强度过三年总经理的任期后，H企业的老板才急于想找一位力挽狂澜的“空降兵”来收拾残局的。可惜，这个“机遇”被李盟赶上了。
 
　　面对随时都有可能使企业陷于困境，甚至前景毁于一旦的不利形势，李盟既感受到了巨大压力，同时也感觉到无路可退了，只有硬着头皮往前冲。他采取了如下的改革和管理措施：
 
　　1、先注意将企业与市场中营销人员的心态收拢到一起，增强企业凝聚力。如，要求行政办公室将员工和营销人员的生日登记好，等员工过生日必送上由总经理李盟签字的生日卡和生日礼物。
 
　　2、注重并加强企业的“以人为本、人性化管理力度”。李盟常在基层员工处询问工作和生活情况，然后去车间了解员工们的情况，以便及时解决。
 
　　3、组织了企业的首次文艺汇演，加强部门间和员工间的交流、了解和配合。
 
　　4、亲自强化营销团队培训，不断在团队建设和终端管理方面加强培训。
 
　　5、要求人力资源部加强员工的有效时间管理和员工关系管理工作。
 
　　6、亲自主抓一个市场和几个医院的产品销售，并做协调拜访等等。
 

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　　人际关系不济，企业人脉匮乏
 
　　李盟采取的这一系列的企业管理新举措，都是在润物无声中进行的，虽然起到了一定的作用，但他忘记了他上面还有一个强势的老板。并且，由于企业员工和营销人员由来已久的不良工作习惯，并且与他们切身利益有关的薪资待遇和个人发展前途方面的问题没能得到妥善解决，使得李盟这个“空降兵”感觉到力不从心，收获不大。
 
　　此外，很重要的还有一个原因则是H企业的派别斗争情况严重，部分中高管层对于李盟这个“外来户”比较排挤，再加之李盟去管理这些中高管人员时，许多人对于H企业引入“空降兵”体制的不理解。H企业的这些“元老派”或是呆得时间较长的管理人员以及部分员工，认为李盟对H企业根本不了解，就指手划脚，不少人是抱着抵触情绪的。同时，这也李盟与他们存在着管理与被管理的上下级职位划分有着很大的关系。所以，在很短的时间里一是没有太多时间，二是没有能力培养出忠于自己的人，人际关系不仅没有理得很顺，而且有脉资源也相当匮乏。
 
　　H企业的老板要求李盟尽快导入目前流行的“绩效考核”机制使李盟的这些直接下属在每次考核结束时总是被扣不少分，而得分数又与薪资挂钩，更导致了李盟与他“唱对台戏”的管理人员更加以自己是老板任命的中高层管理人员为由，有恃无恐的与李盟进行针尖对麦芒——针锋相对的进行或明或暗的对立。
 
　　做人软弱，做事柔弱
 
　　李盟明知道H企业中部分中高管理人员对他因不服气而产生出来的不敬畏，与他对着干，但由于他总被自己是“外来户”，所谓“强龙难压地头蛇”、“退一步海阔天空”这些观点和理论前后左右他，使本来性格温和的李盟仿佛更变本加厉般的来沿续这种软弱态势。而别人把他这个总经理也越来越不放在眼里了，只一味的将李盟的忍让当作他的无能来看待。部分管理人员和部分员工这样也就如此了，但逐渐的，H企业和老板也以李盟的这种软弱的行为和表现感到不满，甚至厌恶。
 
　　古希腊著名哲学家赫拉克里特说过“性格决定命运”，命运决定成败”。而李盟的软弱和柔性一面确实无法让他能够在H企业树立起自己的威信，而他又缺乏作为总经理应有的霸气、威严以及管理水准（李盟毕竟没到当过实业公司的老总，经验与能力都欠缺），才让许多人把他当作“好欺负”的“外来户”。
 
　　两年以来，李盟的管理招术几乎到了“江郎才尽”的地步，正是因为他底气不足，才使得他无法获得自信，这使得他感觉到管理实体企业的这种责任、压力与风险远远大于他以前自己所创建的管理咨询公司，这两者间的对比与反差是如此之大，恶性循环也由此滋生并有不断蔓延趋势。
 
　　另一方面由于H企业的老板属于强势老板的一类，因为H企业就是他一手缔造起来的，所以造成了创业型老板的那种特有的强势：既管营销也管财务，既也管生产，又不放弃研发与学术；既宏观控制，也微观关注；既给李盟一些权力，但又常常会牵制李盟的权力，而且时不时的还越级听取副总或财务部经理、人力资源经理等人的汇报。此时的李盟又会莫名的感觉到一个“空降兵”的无奈与失落。
 
　　业绩不佳，难迎合老板满意
 
　　截止到今年的十月是作为H制药企业“空降兵”总经理的李盟在H企业任总经理的第二年。而H制药企业的现状又如何呢？这种结果是显而易见的——一切都不在李盟的掌控之中。
 
　　1、本身H企业的产品老化，营销队伍仍然普遍不能从旧的营销模式中转变过来，并且没有斗志和士气，加之今年的药品降价，医药的监管强化以及医药的反商业贿赂等因素的影响，对李盟和H企业而言更无异于是“雪上加霜”。
 
　　2、在不久前，H企业的产品质量又出现了问题，不仅屡次接到客户与消费者的投诉，而且市场和经销商不断退货，使本身因无法销售出去而积压的产品库房根本无法放得下退回来的堆积如山的药品。
 
　　3、H企业资金正陷入非常紧张的境地时，老板让李盟去协调银行贷款的事又被搁浅了，又显现出李盟解决事情能力的滞后性。
 
　　4、在盘点H企业1—9月的市场销售回款数据时，几乎没几个市场是完成销售回款任务的，一串串的负数象针扎一样刺痛了H企业老板的心。
 
　　H企业一系列的“后院失火”问题和打击，使老板从当初对李盟的希望有多高变成了目前失望就有多大，老板已经感觉到李盟这个“空降兵”已经不再适合在企业中担任总经理一职了，无法管理好企业，无法为老板我分忧解难，无法处理一些总经理应去解决棘手问题，我要你这个“空降兵”还有什么用。换！赶紧换！事不宜迟！
　　 

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　　“空降兵”被淘汰出局
 
　　不仅仅是单方面的原因使H制药企业的老板做出要换总经理这个决定的，而是李盟已经象一个扶不起的“刘阿斗”一样。两年以来的一桩桩一件件历历在目的事情和李盟的表现至使H企业毫无起色的更加落败景象，老板终于决定召开董事会，由老板提议，再经董事会上的表决，结果一致通过“解聘李盟总经理一职的决议”。
 
　　作为H企业总经理的李盟，在经历了两年“空降兵”生涯后，残酷无情的现实给了他这样一个着实会令他终生难以忘记的结论：一位曾经成绩斐然，创造过辉煌的“空降兵”就这样被一个企业淘汰出局！ “空降兵”也是会“下岗”的。
 
　　李盟事件，起码给了三方面的人以警醒：
 
　　1、给“空降兵”提出了警醒，使他们对自身素质要求更加严格，做到“没有金钢钻就不要揽瓷器活”，免得误己误人。
 
　　2、给H企业上上下下的反思与教训将是沉重而又深刻的。这是作为一个老板在决策上的重大失误，可以说是用两年企业滞后发展的巨大代价换回了一个大大的教训。
 
　　3、也给看到这篇文章，读到这个故事的许多企业老板以警醒和慎重决策和反思。
 
　　“空降兵”其实使很多的企业陷入了象H制药企业的误区，他们总是幻想着企业在“空降兵”手里会有一个天翻地覆的改变。实际上许多“空降兵”本身就存在着许多的不足和弊端，就象李盟这个“空降兵”的神话被现实击得支离破碎一样，不仅自己得不偿失，而且又使H企业遍体鳞伤。我们需要明白的是，企业是需要有能力的人来进行管理和领导，但不一定都需要“空降兵”来实现和完成。
 
　　一个企业的领军人物在经营企业时，也一定是在经营人生和人脉，否则也不会使李盟在董事会进行表决时，没有一个董事出来投反对票，或是为他说上一两句好话。可中国自古以来都有“以成败论英雄”的惯例，一时不可能改变。在一个企业中，无论将管理装扮得怎样的花里胡哨，何等的光彩夺目，如何的高深莫测，而仅仅用一条就可以衡量出这种管理是不是符合科学、规律和逻辑的，那就是：“要给企业老板一个胜利的理由”！而这个胜利就是企业的效益，包括“经济效益、社会效益和人文效益。就象目前热门关注的执行的学问中所强调指出的：信念比利益更重要，速度比完美更重要，胜利比公平更重要，结果比理由更重要。
 
　　欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，王运启，本名王运齐，被业界冠以“中国营销第一诗人”的美誉。多年致力于企业管理和产品市场营销的思考与研究，以敏锐的洞察力,洞悉市场营销风云；中国多家知名网络媒体和主流报刊专栏作家和特约撰稿人。作品有诗集《西域行者》、《青春手语》，营销作品集《中国营销深度思考风暴》、《营销褪变哲学》等。陆续经历了营销、企划、杂志编辑、人力资源管理等职业。关注领域：品牌战略、营销突围、文化发展、管理提升等。联系方式：wangyunqi99@163.com，MSN: wangyunqi995@hotmail.com
 
 

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