摘要：21世纪是知识经济的时代，经济实力的竞争更多地表现在人才的培养、争夺、与竞争。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性作用。企业要生存，要搞活，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新形势下人力资源管理的新趋势。当今社会，人才是一项非常珍贵的资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对企业来说，有效的人力资源管理机制的建立将有助于企业保留、吸引和激励人才，从而推动企业发展战略实现。

　　关键词：人才战略文化整合虚拟配置环境营造

　　一、 人力资源及其管理的概念

　　中国人力资源管理始于改革开放后，西方发达国家企业进入中国，将其母公司的人力资源管理体系带入国内。而人力资源管理观念普遍为企业接受并备受重视亦是近5年的事。现中国国企和民企的人力资源管理人员多数缺乏系统的人力资源管理理论知识，虽然有丰富的人事管理经验，但局限于行政人事事务工作，难以胜任高增值的人力资源规划发展业务。亦导致企业人力资源管理始终处于配角的地位，无法参与和配合企业战略规划，发挥人才资本的价值。严重者更陷入恶性循环之中。

　　人力资源的观念，起源于20世纪60年代。其含义：一个社会所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们总称。人力资源管理的含义：一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。“人力资源管理”视员工为组织的资产。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患与未然：将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的要求。

　　二、 我国现代企业人资管理及存在的问题

　　每到春天，应该是各个公司品牌成长与调整战略发展的关键时期。但我们身边不少企业却频频上演一个个营销人员、技术人员递交辞呈的一幕。这些人中不乏营销精英、技术骨干。出现上述情况的企业，一般都存在如下情况：。

　　一：误解忠诚度，幻想员工可以终身廉价

　　在品牌塑造过程中，公司人员稳定是一个重要因素。一方面，人员的稳定有利于企业文化的凝聚和积淀、共同价值观的传承，有利于企业聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定可降低公司的运营成本，避免由于关键人员“叛逃”造成的浪费甚至巨大损失。

　　但是，许多民企老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，希冀以忠诚度来“愚化”员工，换取员工的“死心塌地”。然而事实却并非如愿，相反，许多跟随自己的部下都在“打小算盘，敲怨气鼓”，一肚子不满和愤懑。笔者对此表示理解，并认为改变这种状况的根本措施是老板应该早日放弃“愚化”员工的念头，应更多倾听员工们的呼声和要求，尽量以不同方式满足员工的合理需求。

　　二：以“施恩者”自居，曲解感恩的心

　　参加成功训练时，教练说我们这个时代缺少感恩心；聆听管理培训时，教授说我们应该多向《致加细亚的信》一书主人公罗文学习。总之即是，员工应学会感恩，感谢老板给自己提供工作机会和施展自己才能的舞台，甚至感谢老板让自己有了“生存的能力”。并在感恩的心驱使下，实践新时代的“罗文精神”，不计条件地完成老板或领导交代的任务。

　　这样的宣导我不能说出否定的意见，但有一点必须阐明：如果老板们心中真是这么想的，那肯定是大错误！仔细想想，老板会给一个能力不足的人一个工作机会或舞台吗？老板又会给当年的罗文所享有的待遇和文化环境吗？显然不会！老板为员工提供舞台是为了雇用员工为自己做事，老板希望员工感恩是为了以更低的成本来雇用员工继续为自己服务，老板在不考虑相对条件和环境时要求员工向罗文学习，也是为了以更低的成本来要求员工为自己效力。

　　这是不公平的，也不会长久，并且向我们揭示了老板与员工之间的关系是以经济指标——利润为基础的，是相互的。员工要学会感恩，老板更要学会感恩：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项订单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水……太多了！举不胜举。

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　　三：肆意克扣“军饷”，叫人不逃也难

　　营销人员一般是公司里牢骚最多、抱怨最激烈的一群人，同时也是最难以监督管理、流动性最强的一群人。其营销人员岗位跳槽频率高的缘由有九成与利润的分配有关，简单点儿说就是提成太少了或提成没有按最初的承诺兑现。公司老板当然总会有其充足的理由来证明自己没错，能够给那么多已经是“慷慨”了。但营销人员不会理解老板的理由，不会赞同老板的解释，更不会放弃自己的“声讨”。这一点影响极其严重，轻则个别员工跳槽，投奔竞争对手，重则集体叛变，让原公司营销系统顷刻间瘫痪。更有甚者，个人出走后带走原公司的技术、营销等公司人才另立门户，直接彻底地与原公司一拼高低。

　　另外需要说明的是，民企克扣“军饷”的现象不仅体现在营销人员身上，同样存在于科研人员、技术人员身上，其表现形式也不仅仅体现在“提成不能按时按量兑现上”，同样体现在对福利待遇的打折上。这种情况对品牌的伤害也是很大的，它不仅会给已经存在的竞争对手自己带去自己的机密信息和人才，而且有可能树立一个了解自己的竞争对手。

　　三、现代企业人资管理的趋势

　　一、 突出文化整合。

　　企业的社会效益及经济效益取决于企业的生产力要素的构成及其发挥程度，而劳动者是企业生产力要素中最重要的因素，劳动者的生产力在很大程度上取决于他们的积极性。如何调动劳动者的积极性，其中，企业文化起着重要作用。世界上知名企业都有自己富有特色的企业文化，微软公司的非凡成就是与微软文化分不开的。微软文化强调智力、朝气、辛勤工作、接近客户、远见卓识和以比尔盖茨的创造精神为榜样“淘汰自己的产品”的创新精神。企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值表现为核心的行为规范的总和。由于企业的每个员工具有各自的价值观念，各自的生活情趣及生活方式，有个人的生活圈子，遵循不同的风俗、礼仪，也就是说每个员工都有各自的个体文化。因而个体文化之间，个体文化与企业文化之间必然存在差异，要充分发挥企业文化的作用，就必须实现文化的整合，使个体文化对企业文化产生认同感，形成共同的追求。企业文化的整合，主要是通过宣传、教育等多种形式帮助人们接受、认同企业文化。只有这样，企业职工才会把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，企业职工才会因为有共同认定的企业目标、理想和信念而凝聚在一起，并在认同的理想、信念激发下，充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而贡献自己的力量。另外，由于个体文化之间的差异，使企业内团体之间，团体与个人之间，个人与个人之间的矛盾冲突不可避免，经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离”出去。当然，企业文化的整合过程，不仅仅局限于让员工认可企业文化，企业文化应根据企业内、外部环境条件的改变，经过整合，适应个体文化的共同特点，这种整合，同样会起到增加对员工的凝聚力，调动员工的主动性、积极性和创造性的效果。

　　二、 突出虚拟配置。

　　虚拟配置是指对企业资源配置的虚拟化。虚拟技术是计算机术语中的一个常用名词，它是指通过借用外部共同的信息网络及通道，提高信息数据存储量和存取效率的一种方法。引用到企业管理中，实质上就是指借用外部力量，整合外部资源的一种策略。虚拟策略是一种超常规的管理方法，它所追求的主要目标在于突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借用外力的效果。企业资源配置的虚拟化，使资源配置的范围从企业内部伸展到外部，极大地拓展了企业资源配置的范畴，从而可以使各种优势互相集成，催生出更加强大的综合优势，促进企业的发展，增强企业的竞争力。世界经济的一体化使市场竞争日趋激烈，市场变化加快，企业需不断研究新技术，开发新产品、新工艺。开发新技术、新产品时需要大量不同专业的技术人员，由于企业规模的限制，企业往往感到人才资源不足，特别是高级人才更是严重缺乏，所以很难依靠自身的力量来赢得竞争优势，因此越来越多的企业在用人机制方面打破了传统的行政界限，开始借助外部的人才资源，以弥补自身智力的不足，也就是人力资源的虚拟配置，通过“借脑”、“借智”以促进企业的发展，增加企业的竞争力。

　　三、突出环境营造。

　　企业的环境与人力资源的开发和利用息息相关，为此我们要营造一个有利的环境，包括：（1）营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境条件下会深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能；在尊重知识、尊重人才的条件下，领导用人的原则是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”，使企业内真正具有才能的人能在企业中得到信任，担当重任，从而在工作实践中具有成就感，在接受重任的挑战过程中不断成长。（2）营造竞争环境。竞争能给人以压力，激励员工不断进取，不断成长。企业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的“德”、“能”、“勤”、“绩”进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成一个既有动力，又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。（3）营造培训环境。当前企业处于激烈的竞争环境中，企业为了生存和发展，不但要提高管理者的管理水平，同时也要求技术人员不断地开发出新产品、新技术、新工艺，因此对企业员工最突出的问题是要更新知识。企业可根据发展的需要，选拔一些员工到国内大学或科研单位进行深造，同时为适应全球一体化的形势，为造就具有“全球意识”和“国际眼光”的员工，大型企业应注意与国外名牌大学合作，把企业的员工有选择地送到国外进行培训，也可选派员工到国内的大型企业、科研单位参观访问，开阔视野。对于有条件的企业可以建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。由于让员工脱离岗位培训代价高、工学矛盾突出，我们可以借鉴美国各大企业推行的“多媒体教育”，企业可以将培训的软件输入相互联网的计算机网络中，企业的员工可以利用软件工具在工作地点及工作时间内及时获得知识和技能。所有这些良好的培训环境，必将促进员工知识更新、思想升华、视野开阔，从而使员工迅速成长。

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　　四、出立体开发和集成管理。

　　企业人力资源的开发是指对企业的职工的培养、选拔、使用、考核、激励等全过程的开发，企业人力资源的开发不能仅仅局限于确保这个水平线上的各个环节的实现，而且应该注意每个环节所使用的手段应该多样化，形成一个立体多维化的人力资源开发体系。例如对员工的激励应采用多种方式的结合：（1）物质激励方式：包括工资、奖金、各种津贴及其他福利（住房分配等）。（2）精神激励方式：如建立明确的目标激发员工的工作热情，当工作达到目标后给予肯定，并给予更具挑战性的工作；有计划地进行工作轮换，使员工工作不断丰富化、扩大化；授权和激励员工参与等。不仅对人力资源的开发应是多种手段的整合，企业人力资源的管理，也应是人力资源管理诸要素（招聘录用、考核评估、报酬分配及人力资源开发等）的有机结合。目前我国企业人力资源的管理系统，基本上是一个内部各要素相互独立、相互脱节的系统，以至于发挥不了人力资源管理的应有作用。为此，我们应该改变过去那种管理方式，对企业内的人力资源进行集成管理，强化人力资源管理诸要素的内在联系，使之成为一个有机整体，实现“1＋1〉2”的功能。针对我国企业的现状，应特别强调真正做到考核评估是报酬分配及人力资源开发的基础，注重人力资源的开发从招聘录用开始，贯穿企业人力资源管理的全过程

　　四、 成功人力资源管理的经验

　　日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：

　　重视员工培训

　　日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。

　　为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。

　　日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。

　　注重内部提拔

　　日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。

　　在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。

　　提倡终身就业

　　从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。

　　日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动。灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。

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　　UT斯达康的HR管理

　　被誉为“企业管理天才”的IBM的沃特森，曾说过这么一句引人深思的话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”人才对于一国经济和一家企业的非凡意义是决定性的。对于刚刚荣获2003亚洲“最佳雇主”的UT斯达康而言，其用人之道的精髓就是将员工的价值定位为企业发展的核心动力。

　　对于高速发展中的中国经济和企业而言，优秀的人才就是推动其快速前进的“轮子”。最近，UT斯达康以其特有的公司文化和用人之道，荣获2003亚洲“最佳雇主”。UT斯达康的魅力究竟在哪里呢？

　　UT斯达康公司最高决策层意识到员工的价值是企业发展的核心动力。

　　“创新”、“高效”、“与企业共同成长”是UT斯达康企业文化中非常重要的内容。

　　UT斯达康自1995年成立以来，销售额每年以近100%的速度增长，短短几年间员工由不足300人扩充至3310多人，并于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，是什么推动UT斯达康的高速地成长？是独特的企业文化。产品可以模仿，技术可以被抄袭，人才也可以“猎头”，只有文化是既不能模仿，也不可盗版的。

　　UT斯达康企业文化的一大特色就是“东方智慧、西方创新”，取东西方文化之长。针对不同市场，将不同地区、不同民族、不同文化的精华相互融合，取得的成果自然是高效的。

　　“以人为本，与公司共同成长”是公司文化的另一显著特点。在员工努力工作推动公司迅速成长的同时，公司也回报员工以诱人的成长机会与发展的空间。UT斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司鼓励个人能动性和创造力，大胆赋予有潜力的员工具更大挑战性的职责，并通过全方位的培训和完善的绩效管理制度帮助员工自我提高，从而能尽快符合职位要求。“鼓励员工敢于创新、敢于突破”是UT斯达康公司的最大心得。

　　UT斯达康在用人机制上可谓别具一格，其表现主要有以下几个方面：

　　其一，提供机会，大胆任命。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但认为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。

　　其二，高效的内部提升机制。公司设置定期的(每年两次)内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。

　　其三，切实的内部招聘制度。在UT斯达康，员工们常说的一句话是“视工作为乐趣”。这一制度规定员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。

　　其四，营造有效的绩效管理文化。公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估，给予持续性地指导，帮助员工及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。

　　“公正开放、尊重平等”的大环境是UT斯达康成功的重要因素。

　　一个沟通自由的环境企业的成功非常重要，UT斯达康提供的就是这样一种开放的环境。在UT斯达康，公司鼓励员工提问题、提建议。为了加强管理层与员工之间的沟通，自2001年起建立了主管与员工对话制度，公司论坛提供了员工畅所欲言的场所，人事总监信箱提供了员工与人事总监直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会与CEO，COO等领导层进行直接对话。此外，公司2001年开始推行员工建议制度，并对员工提出的有效建议给予奖励。

　　仁者见仁，智者见智。通过对UT斯达康的深入了解，关于该公司的用人之道，相信不同的人有不同的看法。我们知道，“人才”永远是个值得探讨的话题，怎样吸引和留住人才也是各个企业必须面对的重要课题。希望，UT斯达康的成功能给正在成长中的企业带来一些启示。

　　五、 对企业人力资源管理的几点建议

　　1.以人为本实施人力资源战略：企业不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能；不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能：不仅要利用内脑、而且要利用外脑。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。

　　2.企业开辟三个人才渠道：（1）立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用；（2）面向全国，吸纳高层次人才；（3）注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。

　　在三个层面上开发人力资源：（1）企业高层形成职业精英团队；（2）企业内部实施全员培训；（3）企业外部正面影响客户、公众。持续开发人力资源，人尽其才，人人都是人才。将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；

　　3.公平竞争的环境：（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；（3）没有校友派系、出身门户之见；（4）没有领导个人用人偏好。人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。

　　4.保持企业一定的员工流动性。（1）过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力；（2）流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。实施工作多样性和工作丰富性。打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。

　　5.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。
 
 

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