2006年6月24日，备受关注的《反垄断法》草案如期出现在十届全国人大常委会第二十二次会议上。这意味着，历经19年之久的起草历程之后，《反垄断法》终于正式进入中国最高权力机关的立法程序。而被称为“中国反垄断第一案”的利乐公司此时备受媒体与公众关注，因为这家来自瑞典的企业已经占据了中国软包装产品95%的市场份额，与美国微软占有中国电脑操作系统市场的95%的份额，美国柯达占有中国感光材料市场50%的份额，法国米其林占有中国子午线轮胎市场的70%的份额一起被国家工商总局进行调查。然而关于反垄断的学术、法律争论一直还在继续着，国家在审议《反垄断法》方面也显示了前所未有的谨慎与耐心。对于利乐这样在一个在充分竞争的市场环境下发展起来的工业品牌，我们更多的是想关注它如何在国内外众多竞争同行的夹击下依然可以获得如此高的市场份额？　　

　　2006年8月26日，国内又一档真人秀节目“莱卡加油好男儿”进入全国总决赛，当晚的收视率又创下了新的收视纪录：AC尼尔森数据显示“好男儿”上海地区的平均收视率达10.6%，索福瑞数据为12.8%。全国收视方面，索福瑞在17个监测城市数据显示“好男儿”平均收视率为3.29%，这与已经连续举办两年并已形成巨大社会影响力的“超级女声”相持平。而引起大家关注的不仅是风光无限的“好男儿”，还包括已经成功赞助“莱卡风尚颁奖大典”、“莱卡我型我秀”的莱卡品牌。此时的莱卡已经不仅仅是一根小小的纤维，而成为了中国时尚精神的一种象征。对于一种叫做氨纶的化工原料，莱卡是如何将其神奇的变成一种时尚的文化、追逐的品牌？　　

　　关注产业链的上游企业，我们从这两个企业的比较型案例研究中去思考一些值得中国企业借鉴与提升的经验与方法吧。

　　制造竞争的壁垒、突破竞争的壁垒，几乎是每个企业不断面临同时又在身体力行的一种战略行为，因为要规避恶性的价格竞争、巧妙的技术模仿、替代的产业风险，企业需要构建自己的竞争壁垒来保障企业利益的最大化。尤其是是处于整个产业链对消费者反应传递最末梢神经的上游企业，更是要用壁垒来削减信息传递缓慢带来的巨大风险。　　

　　——创新的产品开拓新的市场　　

　　1989年，瞬间超高温无菌加工技术被美国食品工艺研究所誉为50年来食品科学中最重要的成果，瞬间超高温灭菌处理（UHT）是指在封闭系统中将产品加热至高温（如牛奶加热至135—150摄氏度），并只持续几秒，然后迅速冷却至室温。该过程配合先进的无菌包装技术，能有效保存乳品或饮料的营养和味道。同时，由于从包材成形至产品充填过程均是在同一部机器密封无菌的区域内进行，确保了安全卫生且节约空间。利乐正是这种无菌包装及加工技术领域的先驱。无菌加工技术和包装使产品在常温状态下具有较长的保质期，有助于以较低的成本将高质量的液体食品运输至较远的地方。这项技术的运用，有效突破了奶源分布不均匀这一限制中国乳制品消费的瓶颈，而利乐也是花了整整20年的时间培育中国常温液态奶消费市场，没有利乐的幕后推手，恐怕就没有今日伊利和蒙牛做大全国市场甚至走向海外的辉煌，更不会有光明后来短短三年丢掉乳品行业头把交椅的失落。　　

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　　中国乳品工业协会理事长宋昆冈先生曾这样总结：“十年前，中国乳品消费，除了在大中城市有液体乳消费外，多以乳粉为主。利乐所引进的无菌灌装技术将乳品消费从乳粉转变为液体乳。无菌灌装技术使我国乳品工业产品结构调整的步伐加快，同时缓解了我国奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方优质奶源能供应到液体乳消费量集中的南方地区。”从某种角度讲，正是创新的产品改变了中国乳业的格局。　　　

　　“莱卡”是美国杜邦公司生产氨纶的一个品牌。氨纶属纤维之中的“味精”，虽用量不多，但由于其特殊的性能，被称为舒适纤维、“人体的第二皮肤”，它大大改善了织物的手感、悬垂性及折痕回复能力，提高了各种衣物的舒适感与合身感，使各种服装显现出新鲜的活力。可广泛用于时装、面料、内衣、泳装……含氨纶的内衣不单外表美观、线条毕露，而且不易泛黄，牢固耐穿，尤其是贴身后不松不紧特别舒适，故今日已成为衡量内衣高级与否的一大标准。

　　20世纪60年代，西方社会兴起性解放的风潮，服装风格出现男女不分、裸露、舒适化的苗头。胸罩的地位岌岌可危，因为传统的橡胶筋材料又厚又硬又闷，紧箍着身体，穿着极不舒服。如果不改变，就面临着被新一代女性抛弃的命运。所幸的是此时莱卡面料用于了胸罩和紧身内衣。它轻柔、弹力强、贴身，使得内衣随着身体曲线有了良好的弹性，衣服随身动而动，以前那种紧箍的重压感消失了，代之的是柔滑如丝的感觉。莱卡内衣将女性的曲线塑造得更玲珑，同时新添了轻柔舒适、身体伸展自如，被称作对女式内衣的一场温柔的革命。莱卡使女性内衣，一下子注意力提高了百倍，一些内衣厂家的25%的销售额是因为莱卡的原因创造的。同时也带动了莱卡的价值链的整合。从内衣入手到定制外套、西服、裙装、裤装、针织品，莱卡进入到更广泛的适用品当中。

　　——让品牌成为品类的代名词

　　由于缺乏生产无菌包装的核心技术，国内的无菌包装技术壁垒一直没有被打破。与利乐、康美和国际纸业相比，国内的包材厂商力量仍然十分薄弱。尽管近几年国内也出现了一些较大的纸业集团，如针对利乐向有关部门提出反垄断调查的山东泉林纸业，2003年机制纸产能达到50万吨，产量达到35万吨，其中多层复合软包装的产量也达到了2.4万吨。但是在实际的市场反应中，单纯进行价格竞争的国内企业没有出现其他行业“价格杀手”的一帆风顺，例如一只250毫升的包装盒，利乐公司的价格为4角钱，而泉林的价格为3角2分。虽然质量都一样，价格还比利乐便宜，但是国内大部分乳制品公司仍然只用利乐公司的产品。

　　事实上，利乐并没有选择一般企业在包装材料或者其他原材料成本上的节约方式，而是将自己由早期包装设备、包装材料的提供商提升为世界上唯一能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供一系列设计方案的国际性公司。对于中国乳品行业从“散、乱、小、杂”发展而来的历史格局来讲，利乐的出现以及它所提供的一整套生产、管理、市场乃至行业信息的解决方案，既为中小企业强烈的市场扩张愿望提供了有力的技术支持，同时又解决了这些成长型企业短时间内很难集中起高素质技术、管理人员的窘境。因此利乐的一体化解决方案、一条龙系统服务，在一定程度上降低了客户的综合运行成本，提高了生产效率。以至于竞争对手也承认“利乐的可怕之处在于你可能永远无法找到跟他进行价格战的打击点”。利乐将自己成功地从包装材料提供商的“红海”转到了液态食品企业解决方案提供商的“蓝海”，同时大规模利乐包、利乐枕的畅销，使之在不知不觉中成为常温保鲜奶包装的代名词，为消费者熟知。一个品牌就这样成为一个品类的代名词，这就像一提碳酸饮料就是可口可乐、大型超市就是沃尔玛、快餐连锁就是麦当劳，利乐所占据的这样位置使得它在使用者心中已经形成了一种品牌排序第一的认知壁垒，这才是让竞争对手感到无法超越的真正所在。

　　与利乐类似，莱卡更是通过自己一整套成功的品牌运作，使得自己在原本化学成分一致的氨纶市场成为特殊的一个品牌。据专家介绍，目前国产氨纶的质量其实也是完全可靠的，特别是一些大企业经过多年的积累和探索，技术路线已经比较成熟，产品质量也比较稳定，许多出口产品使用国产氨纶，不仅在质量上得到保证，成本也比“莱卡”低得多。既然如此，为什么消费者只知“莱卡”、只信任“莱卡”？事实上国产氨纶并不是没有自己的品牌，如烟台氨纶厂的品牌为“纽士达”，在2002年10月产能就已达到1万吨，是国内最大的氨纶生产企业。但除了业内人士和一些下游生产厂家之外，一般消费者恐怕无人知道“纽士达”是什么，至于一些规模较小的企业或是新建企业就更缺少知名度了。

　　而目前只有美国杜邦生产的氨纶才能叫“莱卡”，市场上只有挂杜邦专用吊牌的氨纶产品才是真正的“莱卡”，莱卡是一个典型的B2B产品，并不直接接触消费者。但奇怪的是，不单消费者熟悉这个品牌，而且它让几乎所有的服装厂商，即使是Nike、Adidas以及HugoBoss等大品牌，也兴高采烈地在他们的服装标签上贴上了“我有莱卡”的字样。在很多消费心中似乎“莱卡”就是氨纶，氨纶就是“莱卡”。一个品牌的名称变成了一个品类的名称，莱卡在氨纶原料供应商中的优势地位是显而易见的。莱卡将氨纶原料的品牌化，不仅将一个复杂不容易表述的工业产品演化成为一个时尚、流行，能够带来美好生活可以感知的品牌。同时将以前消费者判断面料是否毛、棉、涤纶等原料成分的判别方式变成了一种看“莱卡”标牌就产生信赖感、甚至马上作出购买行为的“催化剂”，从这个意义上讲，莱卡已经成功地建立并找到了工业产品与消费者对话的方式与载体。

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    忠诚：以什么方式维系？

　　无论是中国古代充满智慧的“博弈”二字，还是迈克尔·波特竞争战略的“五力模型”，平衡与牵制始终是一个管理者手中亘古不变的“战略”。但事实上，任何一个企业永远在呼唤着一种矢志不渝的“忠诚”，渴望着员工的忠诚、渴望着消费者的忠诚、渴望着合作伙伴的忠诚，连品牌衡量中都将“忠诚度”作为成功与否的关键考评指标。维系忠诚对于上游企业来讲，通常能够选择的方式十分简单，要么是价格的相对优势，要么是游走在灰色地带。忠诚，对于很多上游企业来讲是一个很奢侈的词汇。　

　　——用体系作为保障

　　产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁，“嫁出的女泼出去的水”，至于最终生活品质的好坏完全在于女儿本人以及婆家。因此大多数上游供应商往往眼睛朝内，长期修炼成了技术研发的能手、成本控制的高手，而对于外围下游企业的生产、经营基本很少过问也无力过问。而利乐在中国市场的突飞猛进却来自于他“狗拿耗子多管闲事”的营销模式，利乐在中国市场采用了先进的“关键客户管理系统”——以客户管理为中心，利乐公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联系，共同深入生产和市场一线。在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入帮助本地客户发展壮大。利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，同时利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。利乐的客户包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，并在全国建立800多条生产线，只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向它们提供利乐包装纸。而目前在这个行业里，盈利几乎都来自于卖包装纸。正是这种新的营销模式，使利乐成为中国乳业及果汁饮料行业近几年高速发展的最大赢家。　　　

　　相对于利乐的“关键客户管理系统”，莱卡也在中国市场开拓过程中推出了一个名叫“莱卡最佳伙伴计划”的产业结盟计划。即以“莱卡”为中心的一个新颖的行业供应链管理计划。通过设立莱卡推荐认证工厂的方式，展开莱卡全球网络与布料制造商直接共享新概念技术与营销合作。对于纤维销售与纺纱制造商，提供特许经销的权力；对面料生产商采取认证工厂的策略；原料生产、上游和下游企业结合构成整体的供应链合作网络，共享莱卡的品牌优势。莱卡还为所有使用它提供的纤维，并得到质量认证的服装产品免费提供“我有莱卡”的专用吊牌。在中国，莱卡已经利用他这样一个伙伴计划，和120个知名品牌建立了最佳伙伴关系，涉及的零售商户达到8000户。例如今年4、5月间，莱卡就联合国内30多个零售商全国同步进行“莱卡加油好男儿炫礼进行时”大型零售推广活动，还在ebay易趣上独家同步发售。同时与莱卡品牌合作推广的唐狮，艾格，皓沙等品牌也在杭州，成都和上海等主要赛区进行大型相配合的地面推广活动，以扩大节目声势。正如同它那具有魔力般的纤维弹性，莱卡大胆地制订了一个“高强度拉伸”的品牌战略，将自己从产业链的前端，拉伸到与消费者接触的面前。　　

　　——让利益成为纽带　　

　　“忠诚”的褒义可以理解成为矢志不渝、忠贞不二，反过来讲它的贬义应该可以解释为依赖、依靠、无法离开。让一个商家忠诚的主要要素自然是利，甚至是持续不断的利、轻而易举的利。利乐就是抓住、抓好了这样一种心理，从而让客户实现了最大程度上的忠诚。利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格很高。客户若投资一套利乐枕式液态奶生产线，一次性需投入约几百万人民币，这对于一些刚从改制中走出的中国乳品企业而言，是一个很大的投资项目。同时原有设备淘汰后的沉没成本也很高。因而，利乐先期在中国的发展并不顺畅，经过调查发现，很多相关企业对这种设备及产品包装，相当感兴趣，只是觉得一次性投资太大，资金上有困难，针对这一情况，利乐公司提出了“利乐枕”的设备投资新方案：客户只要拿出20%的款项，就可以安装成套设备投产。而以后4年中，客户只要每年订购一定量的包材，就可以免交其余80%的设备款。这样客户就可以用这80%的资金去开拓市场，或投资其它项目，利乐公司这一带有融资、授信性质投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选，并且成功、绝情的把竞争对手进门的机会都阻截了。回头看今天牛根生的“蒙牛奇迹”，如果不是因为当时利乐这样适合的利益政策也不可能在伊利之后又为中国乳业催生一个草原的巨头。利乐后来不仅推新设备，还折价回收老设备，以消减客户转换设备的后顾之忧。同时利用利乐在全球各分支机构设立的信息查询系统，通过系统网络与客户实现共享。还专门编撰“利乐之友”，将市场信息、行业动态及相关统计数据免费发给客户。以至于很多客户没有感觉利乐是一家设备销售商和包装材料供应商，而是一个为客户提供投资咨询、专业营销的管理咨询公司。利用技术的“高门槛”阻击竞争对手，打造合作的“低门槛”吸引合作企业，保障服务的“无门槛”建立客户忠诚，正是用这“三个门槛”把客户“养懒”，成为利乐获取忠诚的秘方。

　　而对于时尚产品的生产与销售厂家，无不为消费者变化不定的品牌喜好、无法预知的流行趋势所头痛，因为消费者对时尚产品消费的不忠诚性、跳跃性都使得厂商很难很好的组织货源，这也是为什么服装企业是最易产生产品积压行业的重要原因。要影响消费者，把握媒体的力量绝对是最最关键的步骤。而莱卡策略的聪明之举也在于此，他联合媒体共同寻找消费者的注意点，打造“明星”，并借助“明星”这一时尚热点推广品牌，创造“明星市场效应”。 莱卡通过具有可持续性发展的整合营销计划，直接和最终用户建立品牌联系。首先提高莱卡的知名度，然后得到他们的喜爱和拥护，让他们希望自己的服装中能够拥有莱卡，从而进一步影响布料及成衣的生产商、经销商。莱卡锁定中高收入人群，赋予品牌强烈的时尚印记，建立清晰的品牌联想，也就是“舒适，服帖，时尚，潮流”。培育了消费者的忠诚度，其实这就是莱卡给下游厂商最大的一种利益，因为莱卡的品牌影响力、号召力已经形成一个无形的“场”，忠诚的消费者已经聚集在这个“场”的周围，接下来厂商需要的就是将不要太土的款式拿出来、不要太拙劣的促销计划完整执行就行了，然后就等在家里数银子了，厂商对这样的局面当然欢欣鼓舞。莱卡正是用自己率先攻克消费者心理的先发优势成为了维系客户忠诚的重要法宝。

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    掌控：凭什么能力实现？

　　在中国经济不断给世界惊奇的大背景下，褒奖中国企业的字典里从来不缺乏“速度”二字。但我们用时间见证了很多行业、很多企业经历太多“过山车”式的起落甚至毁灭时，才真正感觉到“掌控”的价值和意义。大家都在谈企业的核心价值，而事实上我们面对的是国内企业大多趋同的核心价值，而真正能够自如的吐出“掌控”二字的企业未必很多。收放自如、尽在把握，现在看来这些词汇对企业而言不是一种气魄，而是一种能力。　　

　　——利乐：安全和创新　　

　　今天的利乐在全球共有57家销售公司，获许可经营48家包装材料厂以及12家包装机器装配厂。公司拥有20261名员工，2005年度的净销售收入约为81.07亿欧元。2005年，公司共生产了1208亿件包装，为全球消费者提供了644亿公升的液态食品产品。公司成立50年来，利乐始终把自己定位于一个食品行业的积极参与者。安全与创新是相辅相成的两个支柱，共同促进了利乐的成长。　　

　　利乐遭遇反垄断调查的一个“黑材料”就是利乐的纸质材料上有一种标识密码，利乐公司的灌装机上的电脑只识别这个标识密码才能工作，用其他公司的包装纸灌机就不工作。这被竞争对手称为“垄断性捆绑销售，而事实上竞争对手也承认想要将自己产品进入利乐无菌常温包装整条产业链的密封式控制十分困难。原因在于，利乐为客户不仅仅提供能够看得见，摸得着的机器和设备，还提供全流程管理的有价值的服务，是一个全系统的解决方案。在这套名为工厂自动化管理系统解决方案--Tetra PlantMaster（工厂管理大师系统）中，其中的“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。　　

　　如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现了问题，那么，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，包括灌装、冷却、分离、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。此外，一旦产品出现差错，利用产品追溯系统，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品，而不是当日的所有货品，这样的结果不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。这套系统的可怕之处恰恰在于，基于食品企业对最敏感安全问题的考虑，它可能让液态食品生产企业对于利乐依赖性的进一步加大。　　　

　　同时利乐这个拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中的创新巨头从不缺乏创新的激情。它力求将发明和实践完美结合，使创新的技术能力具备商业化的可行性，有一系列的理念和流程保证创新源源不断。他将研发事务提升到公司高层管理的高度，并从客户的角度来审视研发工作。这意味着采取跨领域的思维方式，并打破公司内部的条条框框。利乐将研发中心分散在多个国家，让技术创新与市场更加贴近。而且，以流程为导向在利乐研发部这种全球分散的机构中相当重要。利乐创新力的秘诀还在于深刻理解和不断满足用户的需求，坚持不懈地创造出富有趣味的产品。除了在旧有工程技术上进行效率的提高。利乐基于低成本的创新甚至延伸到由于每一个创新产品诞生而带动的整个生产链条。这样的改变同样反映在一般人认为不可能太过节约成本的“高端产品”上。　　

　　在最近举办的德国食品工业展会上，利乐展出的一款名为“Aptiva”的无菌包装。通过将纸筒瓶身和塑料顶部及螺旋盖结合起来，这款看似越过单纯纸包装界限的产品借助“塑料”的透明效果满足了消费者尤其是儿童们对于视觉效果的要求，但是却保持了无菌纸包装的技术效果。最主要的是，这款利乐“Aptiva”无菌纸瓶是专门用以替代塑料瓶的，与无菌塑料瓶和无菌高密度聚乙烯塑料瓶的包装线相比，可以给饮料生产厂家节省20%至50%的运营费用，以相同的产能计算，总投资可以节省一半多。这又给了PET瓶拥护者们一个警告。这种以成本为导向的创新对于利乐继续挖掘成熟市场的潜力十分有益。而在“十分在意价格”的新兴市场国家，也能有效引导乳品和果汁市场走向高附加值和差异化竞争。归根结底，利乐策略调整的目的只有一个增大与客户之间的粘性。　　

　　正是这种基于安全和创新的理念与战略，让他能够50余年在他所处的领域“孤独求败”。　　

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　　——莱卡：品牌和角色

　　长期以来，莱卡始终坚持有远见的，有的放矢的，并且是有连续性的整合品牌推广战略，同时凭借着完美的执行，使品牌推广建设取得了持续成功。从“莱卡风尚颁奖大典”、“莱卡我型我秀”到“莱卡加油好男儿”，莱卡借助品牌内涵和活动性质的完美契合，不断扩大自己在目标人群中的影响。尤其是莱卡在利用公关手段和娱乐营销更是到了炉火纯青的地步，以莱卡风尚颁奖大典为例，一方面莱卡风尚颁奖涉及的领域涵盖了几乎所有流行话题——音乐、电影、服饰、体育，内地、港台，另一方面，获奖人员也涵盖了几乎最主流的的时尚人士，第三方面，莱卡的奖项除了具备传统的产品品牌冠名以外，还出现了顶级媒体冠名的奖项。这就使得由于奖项涉及领域广泛，因此传播时就可以适应各种媒体和不同的版面、编辑风格，从而最大化的具备了“媒介兼容性”；同时由于出席的嘉宾和获奖人具有极大的涵盖面，在媒体既定的情况下，对于不同的媒体不同的版面/栏目，不同的记者来说，可报道角度非常多样化——而无论是哪个角度，“莱卡风尚”都是必不可少的新闻噱头，哪怕是曝绯闻；并且由于顶级媒体以奖项冠名的形式出现，对莱卡来说，可以认为从根本上把握住了舆论制高点，并且所费甚少。这与一些跨国公司动辄大手大脚的大投入相比显示出更多的精巧与智慧。通过一系列的品牌传播，莱卡在众多消费者看来已经不再是一种高品质的纺织物品，而是代表着健康、活力、时尚的生活方式。

　　莱卡对品牌的重视不仅仅是因为目标消费群体的需求，其母公司美国杜邦也是一家对品牌传播以及消费者导向十分重视的公司。1999年9月，美国杜邦宣布了新世纪企业的全球定位，杜邦将从严格意义上的一家“化学公司”转变为更加综合的“科学公司”，同时将用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”改变为“创造科学奇迹”。长期以来，因为杜邦虽然作为一个化学公司，以提供生产原料为主，却在直接面向消费者的广告方面投入非常积极，不断有上乘的佳品诞生。杜邦公司对莱卡的品牌塑造非常投入，最终的目的在于让普通消费者选购服装时，不只看服装的款式、颜色，还要看它的质地，把含有莱卡面料乃至标牌的服装作为首选，事实上莱卡已经做到了这一点。

　　与此同时，我们不难发现莱卡另一掌控能力就是“角色的更替”，透过波特的“五力战略模式”不难发现，在传统的企业竞争模型中，供产销的关系并非是线性的，而是“齿轮型”关系，所有上游的供应商以及下游的经销商都是围绕生产企业在转，一个在供货、一个在销货，这也是很多强势生产企业“空手套白狼”的模式，没发货先向经销商收货款，已经入库原材料却迟迟不向供货商付款，甚至拿合作伙伴的权益再向金融机构融资，利用合作方的资金周转进行企业运作。由此带来的危害就是最终因为合作伙伴不信任引发的“挤兑”而引发的企业“崩盘”。随着物流的快速发展，渠道经销商的强势在部分领域也凸现出来，家电连锁企业的“美苏大战”让每个家电企业胆寒，而百货业巨头沃尔玛存在的区域“方圆五公里百货业绝生”，此时整个产业链的合作模式呈现出一种“漏斗型”关系，在终端“绑架”消费者的渠道经销商在整个产业链的话语权越来越重，甚至出现强是渠道品牌开始陆续推出自有的消费品品牌，逐步弱化制造业品牌，将其沦为一个OEM的代工车间。无论是传统的还是目前变异的，上游原料供应商长期都是处于一个相对被动的地位与角色。而莱卡率先脱离生产商、经销商，用先行取阅、俘虏消费者的模式，无疑是形成了一个上游生产企业与消费者互悦的“二人转”关系，从而将产业链更多的资源包裹进来，同时也使得自己和消费者尽情飞舞的同时，其他相关企业都十分顺从、忠诚的在“二人转”的圈中尽享利益，唯恐出了圈子而无法获得更多精彩与利益。事实证明这是一种比较先进的行销模式。

　　我们从利乐、莱卡的案例中不难看出，没有谁规定消费者只属于那些生产消费品的制造商，在消费者的争夺方面，产业链上的每个企业都有机会。当上游企业“向下游”，“游”进消费者心中时，其他原本那些等着你“游”过去的中下游企业会主动、积极、媚笑的围着你“漫游”。正如广告大使奥格威曾经说过的，真正的品牌不属于生产厂家，而是属于消费者。因此谁占据了消费者的心谁就赢得了未来。因此在我看来，什么“红海”、“蓝海”，没有什么比拥有消费者的青睐在自己的海域里游得自在。

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