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中国还没有对扁平的世界做好准备
作者：王育琨 转贴自：全球品牌网 点击数：2112
中国还没有对扁平的世界做好准备
文/王育琨 来自《成功营销》
世界是扁平了。可是高地愈高，洼地愈低，高低之间的势能愈强。
世界扁平了，每个人都能够感觉得到
《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼在一次印度的采访时，一个受访者冷峻地望着托马斯说，汤姆，我得告诉你，全世界的经济舞台正在被夷平，而你们这些美国人并没做好准备。这句话对弗里德曼的震撼是如此之强烈，他采访后就写出了《世界是平的》，震撼了世界。
当我们在山村与全球同步欣赏好莱坞大片；当我们的衣食住行愈来愈打上西方文化的烙印；当我们在第一时间分享着发生在遥远他国的新闻事件；当我们随着最新出版物和最新博客而更换着思维视野时，中国确定无疑地已经被深深地卷进了全球化之中。或者说，全球化已经成为中国转型中一种无形却巨大的推动力量。
中国人没有做好准备
世界是扁平了。可是那十大夷平机制所打通的只是资源和要素的全球一体化流动，却并没有消除经济的高地和洼地，而且使高地愈高，洼地愈低，高低之间的势能愈强。
全球化时代，一国为获得竞争优势大致有两种路径：一种是主动去整合全球资源，这需要加大科技、教育与创新研发投入，树立自己的优势品牌和确立自己的技术地位，占领整合世界资源的高端；另一种是被动全球化，被动地被整合进全球供应链之中，然后压低劳动阶层的保障，压低土地等资源价格，放任自然环境的损害，借以打造跨国公司盈利的高地和温润的湿地，从而得以引入巨额的FBI。
值得注意的是，被动全球化已经在中国最充分的地区之间的竞争中，达到了登峰造极的程度。全球化使得中国正偏离提高国力和国民福利的轨道，沦为给发达国家输送资源和利润的机器，而且还要仰人鼻息，不得翻身。
当欧美人的财富选择了集中投向产业资本和金融资本，从而创造出日益强大的跨国公司，已然控制了资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地挤向了不动产！当一国居民把财富都凝聚在住房上的时候，这个国家的居民就危险了。因为靠这种方式积累的财富，只会给世界上其他国家创造重要市场，却不会给自己的长久竞争力增添砝码，反而会直接削弱竞争力。
当欧美强国在追逐国民福利时，我们的地方政府却在追逐GDP和乌纱帽。地方政府从哪里来钱支持这场浩大的但没有实利的竞争？土地和劳动力！土地是地方政府的提款机，廉价劳动力是“优势禀赋”！由土地、资金、廉价的人力资源，形成“竞次”优势，加入全球产业链的条件，结果使得人民的福利与经济增长呈反向运动。
当欧美跨国公司高投入搞研发，高擎品牌、技术、流程、标准、制度而加速整合全球资源的优势时，我们的公司则安于砸巨资做广告、做渠道，掠夺和欺蒙心底仁善的中国消费者，以至于我们关起门来称老大，一出国门就成了软蛋。
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中国力量震撼中的缺憾
当然，中国经济中也有一种积极的力量在发挥着作用。也正因为如此，我们才有连续20多年的高经济增长。
或跌跌撞撞，或随机巧合，或更多出自于一种使命和长久的计划，许多中国公司的全球化也注定是与生俱来的。这里既有百度、新浪、搜狐、盛大、腾讯等互联网公司，也有海尔、联想、TCL等消费类电子公司，也有华为、中兴等新兴通讯设备公司，也有合生创展、万科、顺驰、首创置业等房地产公司，还有中石油、中石化、中海油、宝钢、首钢等重化工巨头，当然，还有成千上万的隐形冠军，它们整合全球生产要素、为全球市场生产，尽管它们的规模很小，却在细根末梢打造、修补着中国人的信誉，构成中国公司全球化的总体影像。而华为公司，是中国向上力量的杰出代表。
震撼也夹带着缺憾。在一些并购行为中，依然有着不合时宜的陈旧观念和思维模式。TCL并购施耐德电视、汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，提供了很好的例证。
TCL收购之前是蹲在那里仰视西方跨国公司，被它们的品牌、技术、渠道耀花了眼。并购后，更是一如既往地高擎着收购来的品牌，很有点扬眉吐气的滋味。可是，市场反应却不那么乐观。2002年TCL收购施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。还在收购之初，德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生就曾一针见血地指出：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。德国电视机市场已经饱和，再买只能买高精尖产品。但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。可惜这样的声音没有被TCL的团队听进去，结果又接连收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，同样的错误一再重复。相反，TCL在印度、越南等新兴市场上高擎自主品牌则颇有斩获。个中反差值得深思。
明基抽刀断臂
2006年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式“下嫁”明基，曾被视为中国公司的并购佳话。按照当时双方达成的协议，西门子除要自掏腰包填补5亿元的债务窟窿，还将向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东。明基董事长李焜耀曾自信地表示，新公司将在2006年第四季度实现扭亏为盈。然而，根据明基最新的预测数据，截至上月底，收购一年来明基移动的累积亏损金额已超过8.4亿欧元；手机业务的亏损还连带明基整体业绩出现滑坡。10月4号明基对旗下的明基移动提出破产申请保护。为避免进一步亏损，将不再对这家德国手机业务子公司继续投资。明基方面测算，如果要挽救手机业务，可能需要再追加8亿欧元投资，而结果还不确定。如果要裁员，成本更不得了。
我给明基算了一笔账：德国每个人的裁员成本高达150万欧元，德国西门子3000人，假如裁掉1000人，要花15亿欧元；裁掉2000人要花30亿欧元；裁掉3000人要花45亿欧元。这是明基所无法承担的。迄今除掉西门子拨过来的款，明基也就是花了1亿多欧元买个教训，抽刀断臂，显示了明基的魄力。明基和TCL的欧洲并购，给中国公司提出了警示。
中国公司在收购欧美企业时，不能只计算能看到的成本，还要看更基本的问题和计算许多直接看不到的开支。再从研发设计、核心部件、批量生产、流程管理、治理模式、市场渠道、品牌推广等诸多方面，思考究竟我们公司所长是哪里？可以给被并购的公司带来什么变化？不能一厢情愿地想着天上掉馅饼的事，以为有了别人的品牌和渠道就能走天下了！而且，强势公司以它们既定的管理模式都无法继续经营下去，我们公司在收购之后，到底能给这样的公司带来什么？这些问题不先搞明白，90%的收购便很可能重蹈前人失败的覆辙。
另一条道路
以外延式扩张的并购之路，碰到了一定的障碍和挫折，认真总结这些都是宝贵的财富。中国还有另外一支全球化的大军，他们沿袭了跨国公司发展的老路，即以核心技术和品牌资产整合全球资源，并卓有成效地打造全球供应链。任正非领导下的华为，就是突出的代表。华为现在已成为世界领先的下一代电信网络解决方案供应商，并在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其 44000 名员工中，48% 从事研发工作，截至 2006 年 6 月已累计申请专利超过 14000 件。2005年华为销售收入469亿元，利润51.5亿元。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，但华为已经与电讯业的国际几大巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从他们中间赢得更多网络运营业务。
或是错误的，或是正确的；或是摇摆的，或是坚定的；或是计划的，或是偶然的；或是直线的，或是曲线的，只要能够迈出步去，只要能够随时随地着眼于改善产品和服务的性价比，就是全球化最重要的东西。
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