比如高科技产品的“滞后期”现象。从创新产品到畅销产品的时间，就是 “滞后期”。历史上微波炉滞后期为20年，照相机滞后期为40年，圆珠笔为8年，信用卡为8年，电话自动答录机为15年，家用摄像机为20年，个人电脑为16年，VCD机为5年……

　　研究滞后性的意义在于，滞后有系统因素，也有人为因素，但多个滞后结果的接踵而至是我们常常无法承受和化解的。

　　“其实对华为集团不做小灵通，我有着另外的理解。”

　　“怎么说呢？”任正非显然对这个问题很感兴趣。

　　“2001年是通信冬天真正来临的一年。南北电信分拆，电信建设趋于饱和，购买设备大幅压缩，华为集团的销售步履维艰。当时，中兴通信受冲击更大，但PHS技术适时杀出，给中兴注入了一针强心剂。

　　面对有2 000万用户的PHS，华为集团连一分钱都没有赚到。对于这样一个比较简单的技术，凭借华为集团的技术实力，可以在短短几个月内拿出产品，在市场上肯定会取得效果，因此市场的非议很多！可我觉的议论者没有看到时滞性。”

　　“怎么说呢？”

　　“从华为集团的发展来看，华为集团最大的特征是敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上，在这个过程中始终不为其他机会所诱惑。

　　战略总得有取有舍，天下美餐不能都由一人享受了。我认为华为集团没有投入小灵通的研发是明智之举，华为集团不能什么都做，其目标更加高远，把精力集中在3Ｇ的研发上，我觉得很好，集中资源做一件大事是战略制胜的法宝。

　　看透3G的发展一定是有时滞性的，市场的超级发展也一定有滞后性，过去那么多年华为集团不都是通过看破事物发展的时滞性做出的产品吗？”

　　“想不到你能这样安慰我们！”赵总爽朗地大笑。

　　3G，华为集团终于守得云开见月明

　　每年将研发资金的1/3用于3G、先后耗资40亿元人民币、投入3 500人马开发的3G技术，在2003年终于赢得了市场的青睐。在2003年12月18日，华为集团和香港第五大电讯运营商SUNDAY公司签订价值9亿港币的3G合同。 一周后的12月24日，由华为集团技术有限公司独家承建的阿联酋电信WCDMA 3G网络正式投入商用。

　　此前，华为集团公司宣布，已全面掌握WCDMA核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为集团WCDMA系统已完成与业界主流厂家的设备和终端的对接测试，建设了20余个试验和商用网络，已经具备了大规模商用的能力。

　　此前，华为集团还在国内WCDMA试验网成功展示了3G的MMS(多媒体短信)功能。WCDMA的商用手机和支持彩信的GSM手机完成了MMS业务的互通。

　　观察家们认为，目前业界生产3G手机的厂商主要集中在研发支持多媒体通信、高速数据、满足高端客户的WCDMA手机，价格昂贵，但这种状

　　况将很快因华为集团与他人的合作而改变。

　　有关机构预测，到2006年，中国将新增移动电话用户1.6亿，其中1.2亿

　　为话音用户，这预示着3G手机面临一个比小灵通更广大的发展空间。

　　“几年前，华为集团不惜血本连续投入一点也没有回报的3G领域，搞

　　得现在相当一部分员工还买不起房子，这些钱都是从员工嘴里省出来的。幸运的是华为集团终于看到了3G的曙光……天道酬勤，华为集团活过来了。”一名华为集团技术人员说。

　　“我的话还没说完，由于现在技术更新的速度日益加快，一些可能颠覆市场新的技术因素和新的市场因素将更多更快地出现。

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　　现在的市场条件，不再像10年前的1994年的时候了，无论是技术上的变化还是市场上的变化对科技创新型企业的挑战日益加大，靠个人的洞察力靠个人对滞后性的判断都已经越来越难了。

　　因而华为集团过去敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上，有始终不为其他机会所诱惑的能力。在今天，放到哪一个篮子上，放多久，都成了决策上一个显著和重要的挑战啊！而这也不能靠你一个人的先知先觉，而是你所在组织的先知先觉。”赵总说道。

　　华为和任正非的挑战――节点吸引性

　　“下一个特点我就不多讲了，叫做‘节点吸引性’，简单地说就是系统中的事物总是跳跃发展的，但在某个时点会停留很久时间。”

　　“就好像NBA中出现的这种现象——一个新球员在打了半年球之后，突然会变得没进展，NBA把这叫做‘新秀墙’，而你把它叫做‘节点吸引性’对吗？”赵总问道。

　　节点吸引性

　　节点吸引性，它在复杂系统里面扮演着一个很重要的角色，它反映在系统中的事物总是跳跃发展的，在某个时点会停留很久时间。企业里会出现类似的一系列跳跃的点，比如说从1亿元跳到2亿元，从2亿元跳到5亿元等

　　等存在一个个的临界点。企业在这样一个临界点上，就像待在一个楼梯的平台上一样，它在这个平台上会停留很久，上去一格很困难，同样下去一格也

　　很困难。所以企业在很辛苦的跳上去一格以后会在上面停留很久，然后积聚到足够的能量以后才能够继续再跳上去一格。这也许能够印证为什么许多企业里面，不同的企业不一而同地会出现1亿元、2亿元、5亿元这样的一些门槛，令他们迟迟地跳不过去。

　　国际上，也不约而同地发现，对超大型企业来讲，100亿美元、200亿美元和400亿美元附近企业的发展也会出现一堵墙，好像很难跳过去，很多企业在这堵墙面前要挣扎很久，很多年以后才能够跳跃过去，有时只能是用兼并的手法，用量的积累过关，但回过头又得补内功。我想我们只能用吸引点来解释这些现象。

　　“哦，很有洞察力。我老是在想，为什么发展中总有一些看不见的障碍，翻不过去的墙，我们着急，拼命努力，改变自己，改变产品，很长时间后才能过去，又能快速地发展几年，但下一个坎又来了。这真的是个铁一样硬却又看不见的规律！”

　　“是的，这堵墙的出现和内部的文化、能力大有关系，而且它的出现也是一个企业产生瓶颈的信号，它告诉你要调整了，要改变了，企业的复杂已经超出你内部的有序能力了，内部的有序整合、消化、驾驭抵消不了外部的复杂性了。”

　　“不同的企业，节点出现的时段、频度各有特点吧？”他关切地问道。

　　“不仅各有特点，你越过上一个节点的方式决定了下一节点出现的频度！就好像华为集团，目前已经出现了节点吸引性现象，徘徊在400亿元左右的规模，而这个节点的变化和周期的长短都取决于你现在的措施！”

　　他叹了一声，用那种独有的哲人语调说道，“真相如此丑陋，但追逐它的过程却令人着迷！”

　　华为和任正非的挑战――自适应性

　　任正非转向湖面，看着蓝色水面上被微风激起的浪花，“好，让我好好回顾一下你刚才的几个特征。”他好像还需要理一下刚才的思路。

　　过了许久他回过神来，“我们继续往下讲吧！”

　　“复杂的最后一个特征是自适应性。”

　　“从字面上可以理解为‘自主的适应系统’，对吗？”

　　“对，可以这样理解，就好像是说复杂系统中事物会自动地适应旁边的环境，不需要外力的干涉，然后又会变化得‘合理’和‘正常’起来。比如一个人突然戒烟，反而觉得不自在了，因为他的身体已经对抽烟已经自适应了，即使是错误的，但他对这个系统已经自适应了。”

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　　他接着说道：“还有，你再想一想当初的乡镇企业，就是靠着工程师在周末业余时间把国有企业中的知识和生产方法传授到乡镇企业，后者获得的后发优势是十分巨大的。”任正非越说越带劲。

　　我把话题引入企业管理中，“对的，企业中的保守主义往往坚持那些过去的成功经验。然而，当日益增长的保守主义盛行于组织，组织并非仅仅只是继续重复那些已知的行为模式。面对外来的威胁，组织总是‘回归自己的根’，而不是寻找新方法来迎战这些威胁，这就是自适应性，也是企业领导者经常犯的错误。

　　当系统里的领导人很轻率，这个系统就会出现一些激进的做法，我们有时会错误地把它解释为因总裁的果断而使这个企业产生快速反应能力。同样，如果这个企业反应是慢腾腾的，我们也会错误地解释为企业里面因为我们有很深厚的中国传统文化积淀，所以我们是慢腾腾的。换言之，这种自适应性就是系统本身会做一些解释调整，它把系统内部的一些错误和一些古怪‘合理化’了。”

　　自适应性

　　自适应性是在复杂系统对若干不协调因素的包容和整合，这些错误或问

　　题成了这个系统的一个有机组成，错误就被“合理化”了。比如李白喝酒才能诗百篇，金斯伯格吸毒之后才能写诗，有人受虐待生理上很舒适等等都构成自适应系统。

　　例如有公司会说我们的产品质量不好是因为我们要追求更大的产量，而把质量做得更好是要花更多的钱。同样，我们之所以高、中、低档，各种各样的客户都做，是因为我们的产品有普适性等等。他们会荒谬地解释他们内在的特点，从而使他们的内在错误得到“合理化”的解释。同时，系统的复杂性也会掩盖这样一些错误，因为系统本身是复杂的，你很难发现他们的内在清晰逻辑。所以这样许多的错误行为在系统内部就会被“合理化”了，被掩盖了。

　　任正非一直在纸上用他自己特有的一些符号写写画画，隔了一会儿他说道，“我大概能理解了，我想我已经理解七个特征了，总结一下就是：

　　— 初始敏感性——系统内的一个小小变动会导致系统的整个变革。

　　— 不均衡性——世界上没有真正的必然性，成功一定是多个角度的必然性围绕着一个中心，共同作用的结果。

　　— 自组织性——系统内在规律或源规则作用于系统的方方面面，由内而外，自我复制，自我放大，摆脱人为因素，拥有自己规律。

　　— 自相似性——系统在不同阶段总会存在很多相似的行为和做法。

　　— 滞后性——在系统内部事物中，因与果之间总是存在着时滞的。

　　— 节点吸引性——系统中的事物在某个时点会停留很久时间。

　　— 自适应性——系统中事物会自动的适应环境，使错误看上去‘合理化’。

　　华为和任正非的挑战――复杂改变我们的一切

　　他看着远处，慢慢说道：“在实际经营中复杂系统怎样影响我们的思考和行动呢？”

　　我边说边在纸上写着关键词，并用一条一条的划线错综复杂地把关键词链接起来，“我们还得回到起初，慢慢找出我们今天的困境——首先我们需要将工业组织看成是复杂的动态非线性系统。企业与企业、企业与消费者、企业与职工、企业与政府、企业与金融机构等之间的相互关系，以及一个因素的变动导致其他因素相应变动的关系，都是复杂的一个侧面。

　　我们必须看清局部行为对整体的影响，历史形成的系统行为的复杂性，同时这两者因素的影响，使我们今天的变革面临以下困境：

　　（1）历史形成的系统有很多特性不能充分被我们了解和掌握，因此这个系统对什么样的行为会产生什么样的反应是个难题，也不易找到规律。

　　（2）新举措需要的环境支持与旧系统是不一致的。

　　（3）新举措的效果会滞后较长时间，其后果无法预测，也无法及时调整。因此，更完整的措施也许是推动突变的发生因素。

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　　（4）打破旧系统获得一个反应相对灵敏的新系统，更利于变革。

　　（5）新系统必须与新措施相匹配、适应的。

　　（6）战略意图、战略措施、人员之间的相互适应使变革的调整行为更容易见效。”

　　任正非试图跳到我的话题前面去，“是的，可以说这是现代人面临的共性问题！我们应该怎么做呢？”

　　我继续乱七八糟地画着，但逻辑线条还是很清晰，“波特曾经强调指出，变革是动态的，遵循一定路径的：在前一个时期获得的竞争能力支配着下一个时期竞争的内容。企业竞争力的增强是一个自我增强的过程。

　　但事实上企业的发展过程是非线性的，是无数偶然事件的集合体。所以企业内在要求连贯，而外界却在跳跃的事实使我们难以为继。既然组织是按复杂系统方式运转，那么我们在制定企业战略时，就应该重视复杂理论给予的一系列启示。”

　　看得出，他在构想自己企业的未来。

　　停顿了许久，我拿过一张大纸，画下一个平面和一些山峰，“在这里用平面来表示战略制定者可选择的景框，用山峰高度来表示各战略可取得的收益，理解起来就很容易了。”

　　复杂理论的战略观

　　战略制定者就如一个登山者寻找山峰一样。平面上的山峰是一种复杂分布的状态，登山者所依赖的是不断地寻找。复杂理论的战略观启示：

　　（1）长期计划是困难的：一个人不能控制复杂系统，只能干扰它，通过复杂系统的放大正反馈机制来取得一定的战略目标。因而，管理者在制定战略时不要谋求能制定一个完全具有确定性结果的战略，只能去寻找能影响企业系统的扰动点，通过在扰动点实施战略决策来影响企业系统的运行，从而取得显著的战略效果。

　　（2）复杂系统处在均衡状况下是危险的，均衡是死亡的急先锋。这一特点说明复杂系统中存在均衡状态是短期的、暂时的。在均衡状态下孕育着许多潜在的变动因素最终使复杂系统走向死亡，分裂成新的系统。这一特点可以说明为什么许多企业在处于一个状态比较稳定的时候不久就衰落了。均衡是一种短期的假象，管理者被蒙上了眼睛，以为财务数据良好就不存在危险了，从而忽略了对战略的调整。

　　（3）战略的制定者要制定一个战略群，而不是单一的战略，通过战略群的制定，管理者可以去寻找到收益最高峰的战略。单一的战略就意味着管理者只朝一个方向在行走，其找到山峰的机会概率是很小的。只有从多个方向去寻找山峰，才能有可能找到山峰的最高点。

　　（4）保持运动是重要的，静止就意味着死亡，即使你很幸运地找到了山峰的所在，但山峰会因环境的变化而倒塌，你也就不再是位于山峰之上了。只有保持运动型的战略，不断地进行变革，企业才可能增大其生存的概率。

　　（5）短期预测是可能的。复杂系统具有的内在确定性规律，使得短期预测成为可能。（精确地定义了起始条件并细致地构造了模拟模型，就可以做出短期有用的预测。）

　　复杂理论表明，系统的行为状态是有界的。复杂系统的这一有界性告诉我们，像产品价格、投资水平等经济指标，它们总是在一定的范围内波动，从这一角度上讲，企业的未来也具有一定程度的预见性。

　　复杂系统行为模式尺度的不变相似性，也为管理者提供了一个重要信息。比如说，以年为统计单位的股票价格曲线与以月或天为统计单位所观察到的曲线，具有相似性。

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　　（6）企业在制定战略与执行战略时，要像登山者那样混合使用长短步伐节省时间，提高效率。依据情况对企业进行不同程度的变革，有时采用以经济手段为主的变革，有时采用以企业文化为导向的变革。要同时思考今天、明天、后天。在制定增长战略时要从防御与延伸目前的业务、进入新的业务领域实现增长、种下将来业务增长的种子三个层次来制定战略。

　　（7）由于企业处在复杂系统之中，企业的经营受到了来自各方面因素的影响。但企业通过与其他企业结成战略联盟的方式来增大其利润山峰的机会，因为战略联盟的结成，提高了企业资源的利用效率，改善了企业的资源短缺现象，同时通过优势互补，来提升企业的核心能力，这相当于企业从多个角度来寻找利润的山峰，因而大大提高了生存的概率。

　　复杂理论为理解各种要素之间的复杂关系，提供了一个有用的理论框架。通过这个视角，我们知道了，复杂系统的长期计划是不可能的，戏剧性的变化也会出乎预料地产生，所以必须大力发展企业的弹性和适应性。同时复杂系统也表现出一定程度的有序性，可以进行短期预测，未来长期可能出现的变化模式也是从考察过去、现在与未来之间的关联中可以预见的。

　　为了对付复杂性，企业战略需要制定一段时间里相对稳定，易于被理解的方针政策、决策规则来消灭复杂的产生。你不可能规划好以后一步一步实现未来，但你可以影响组织的能力和文化，你可以促使组织智商的提高，更容易发现问题、协调问题，从而实现未来。”

　　他一直在纸上写写画画，好一会儿，才抬起头，“好的，这样的一番探讨是有价值的，我们以后再找时间，就个别专题进行探讨吧！”

　　我立即有了一个设想，“找个方便的时间，我会请我的同事李智麟——一个耐心而多层次的人，他会揭示得更有意思。”

　　“我也会介绍更多的朋友，我相信他们一定会对此感兴趣的，是该好好修炼一下了！”任正非看着远处慨叹道。

　　本章小结

　　1．企业中一个看似小小的措施变动，很可能会导致企业系统的整个变革，因此对导致企业剧烈变动，无论是好的方向或是不好的方向，都要深刻洞察。

　　2．企业中的每个人都在用他一生中最成功的经验来不断地复制和强化成功，尤其是最高领导者，但所有的人都忽视了外部环境的变化和成功经验是否匹配。

　　3．企业内是由一个个有智能的个体组成的，他们可以从自己的个体出发作用于系统的方方面面，自我复制，自我放大，拥有自己的规律，并且每一个个体都能自动地适应环境，使各个环节的错误“合理化”、“隐性化”。

　　作者白万纲：华彩母子公司咨询集团董事，同时任多家央企和大型民营企业的的母子公司管控顾问，也是多个省市国资委的外部专家，复旦大学、上海交通大学、浙江大学总裁班客座教授。更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com