—此致中国中小型企业主—
第一篇：调整心态，放弃大，争取强。
因为工作关系，笔者经常接触到大量的中国中小企业家（在我国，中小企业的概念界限是按营业收入来区分的，年营业收入3亿元以下的为中型企业，3000万元以下的为小型企业）。他们大部分都是白手起家，艰苦大拼，短时间内取得了不小的发展成绩。发展就有问题，没有发展的企业也不会遇见成长的烦恼，但他们在问题面前也往往流露出诸如“底子弱，规模小，怎么和大企业抗衡？”之类的言语。如此说法是客观的，但也是悲观的。
关键是企业大了又能怎么样呢？纵观那些所谓的中国大企业，又有几个是真正赢利的？又有几个是真正依托公平的竞争游戏规则成为强者的呢？了了无几。或者说，中国现在之所以不是经济强国，很大原因在于那些所谓的大企业，尤其是那些能源、交通、通信、医疗等行业企业，垄断国家公共资源，渔利普通消费者，而对国家对公民的贡献却极不成正比所造成。它们看似很大，可实际上是个空心巨无霸，成了阻碍市场经济健康发展的绊脚石。随着全球经济一体化的进程，这些所谓的大企业所构成的利益集团，迟早会被愈加激烈的竞争风暴所催垮。
庞大，往往没有竞争力。恐龙的淘汰、现代奥运给主办国造成的负担、综合性医院的大面积亏损以及航空母舰无时不处在更尖端武器的威胁之中，皆是因为其臃肿、庞大的身躯所造成。大，往往意味着空心，与其做个空心大萝卜，倒不如做个实心小栗子。一个强壮的小孩依然可以将一个愚笨、虚弱的大人击倒。
小归小，做强者。中国经济发展的活力与希望正是来自那些可爱可敬的中小企业们。他们完全在自由竞争中创建、存活，不侵占国家资源，也没有温室护佑，意志顽强，勤劳打拼，不仅积极纳税，还忧国忧民，为那些被效益低下、关门倒闭的大企业所造成的下岗工人提供就业机会，勇于承担社会责任，优化社会秩序。
尊敬的中国中小型企业主们，调整心态，不要心想做大，而是争取做强，中国经济的健康发展，你们才是真正主角。
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第二篇：大势所趋，顺者昌，逆者亡。
当下的中国，严重缺乏品牌。中国是一个制造大国，有“世界工厂”的美誉。但这个美誉的背后，意味着没有附加值。单纯的制造，赚取的是一个透明的、微小的加工费。而品牌，却能大幅度提升产品的溢价能力，但中国不是品牌强国，在全球500强中，没有一个靠自由竞争而入选的中国品牌。世界各地，贴有“中国制造”标签的产品，比比皆是，但中国的品牌却难踪影。很多国际品牌在中国生产、加工，然后贴上国外品牌的标志，身价陡升，卖到世界各地，成为受追捧的畅销货。青岛双星鞋与美国耐克鞋的制造成本相差只有区区的几美分，而两者的市场售价却相差几倍十几倍。中国商务部部长薄熙来在第九届2005北京《财富》论坛期间指出，中国只有卖出8亿件衬衫才能换回一架空客380。中国出口的衬衫平均一件只有几十美分的利润，而贴上“阿玛尼”标签，售价翻了成百上千倍，其中利润全被国外品牌捞走了。
只有工厂没有品牌的国家，只能沦落成为别人打工的奴隶，但没有工厂拥有品牌，却是那些强国倾吞世界财富的通行证。
品牌是一个国家国力最耀眼的象征。国与国之间的竞争，是经济的竞争，而经济的竞争又体现在品牌上。在经济全球一体化时代，品牌已上升为一个国家国力的象征，品牌是一个国家的真正战略性资源。中国不缺企业，更不缺大企业，而是缺品牌。美国、日本以及欧盟国家之所以强盛，不是它们在形式上拥有大企业，而是因为在本质上拥有有大品牌。为什么美国是全球贸易自由化的大力鼓吹者？因为它拥有竞争力最强的品牌，它的品牌可以成为攻城掠寨所向披靡的利器。为什么现在依然有很多国家和地区的人们反对贸易自由化，因为他们知道自身没有竞争力，他们恐慌失业。日本前首相中曾根曾骄傲地说：在国际交往中，索尼是我的左脸，松下是我的右脸。一言蔽之，日本国家的事业就是品牌的事业，日本之所以近年来对中国的声音越加强硬，皆因为其拥有众多世界级品牌所支撑的强大经济。
长城、故宫、黄河，悠久的历史可以成为我们的文化标签，但没有竞争力强大的品牌，我们只能踏步在骄傲的文化上陷于受制于人的境地。
中国殷切期盼品牌。国务院总理温家宝曾说：要广泛开展个人干一流工作、企业创一流品牌、社会造一流环境的活动，不断增强整体经济素质和竞争力。拥有名牌的多少，是一个国家经济实力的象征。名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。希望全国有更多的名牌走向世界。加快培育更多世界级企业和世界级品牌。
这是中国官方从国家战略高度对中国经济发展的忧虑与殷切希望所在，深刻洞察到品牌将成为中国企业、整个国家经济基业常青的坚固基石。中国未来经济的健康发展，已不是投资性的建设工厂，而是打造拥有自己血统、拥有独立知识产权的品牌。
抓住机会创建品牌。亡羊补牢，犹时未晚。中国企业不乏制造优势、产量优势亦不乏品质优势，中国企业为大量世界品牌OEM，即是证明，众多中国企业已经解决了生存问题，遇到的最大发展问题就是是缺乏品牌竞争力。现在及未来，中国企业打造品牌，提升品牌竞争力，提高品牌溢价力将是当务之急。上世纪70年代，日本开始进入品牌建设阶段，韩国则在上世纪90年代由三星、现代、LG等企业在全球范围刮起品牌风潮。
当下，中国企业面临品牌时代之契机，关键要看中国企业如何把握这可遇不可求的历史机遇。由中国制造到中国创造，再到中国品牌，中国企业必须放弃长期奉行的以制造取胜的简单扩张模式，转而进行品牌经营。品牌经营须以品牌战略为基础，而企业战略围绕的核心也是品牌战略。品牌战略规划要统帅和链接企业的所有营销传播活动。
中小企业尤其需要创建品牌。大企业不见得能打造出大品牌，尤其是所谓中国的大企业。很多中国大企业，依靠资源垄断而成活，或者说他们并不是在自由竞争中而成活。他们的品牌意识薄弱，在形式上是规模上的巨人，在本质上是品牌的侏儒。
而中小企业，在没有太多资源优势的情况下，欲快速发展，建设品牌正是上上之选。你可以没有工厂，也可以没有工人，你也可以没有政策倾斜保护，但你可以创建品牌。惟有品牌才是你的最大法宝。可以这样讲，在全球范围内，中国几乎是品牌快速成长的最后一块处女地，中小企业家们更需要把握这个契机，在中国的大地上崛起自己的品牌。在这方面，已有很多企业先知先觉，并取得了可喜的成功。方太厨具、思念食品等企业在几年前，都属于中小企业，通过大力的品牌建设经营，而今，无论是方太还是思念，都已成长为各自领域里的强势品牌。
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第三篇：何谓强势品牌？
何谓品牌，什么又是强势品牌？强势品牌能为企业带来什么价值？
品牌的定义多入牛毛，什么产品、什么符号、什么关系的总成，洋洋洒洒，琳琅满目。可我们一旦深入消费者的内心，一切非常简单。消费者分不清那些复杂的定义。
对消费者而言，所谓品牌就是某类产品的代表。
提起联想会想到电脑，提到蒙牛会想到牛奶，提其方太会想到厨房电器，提到拉登则指引恐怖分子。就是如此简单。
这是对品牌最实效的定义，当品牌不能代表某种产品时，这个品牌就毫无意义。
而所谓强势品牌就是某种产品的第一代表，消费者能在品牌与产品之间无障碍自由切换，每当消费者产生某种需求时，处在消费者心灵货架顶端的强势品牌自然在第一时间涌现他的眼前。
强势品牌能够为企业创造高含金量的销售，在价格相同的情况下，销量比竞争者卖得多；在销量相同的情况下，价格比竞争者卖得贵；在相同销售周期内，出货速度比竞争者卖得快；持续旺销期比竞争者长。
强势品牌还能创造蓝海市场，无中生有地开创一个无人竞争的蓝海市场，也可以在竞争激烈的红海市场中切割一块属于自己的蓝海领地，直至改变市场格局，成为行业冠军，代表行业大势，引领行业发展。
在目前中国，企业很多，产品很多，惟独品牌很少，强势品牌更是寥寥无几，因为它们根本还未进入消费者的认知范围。品牌，是建立在消费者的心智里，而不是在老板的办公桌台上。
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第四篇：专业化战略永不会失败
在经济越发达的国家，竞争越激烈。专业有分工，任何一个企业或个人都不会有足够的精力、财力、物力、人力以及时间将天下事情通吃，什么事情都做的“通才型”的企业或人将会被“专才型”的企业或人打败。专业化分工将是全球范围的一个发展趋势，世界经济正在一体化，中国也不例外，随着大量国外企业进驻中国参与国内市场的竞争，那些什么都做什么都干的中国企业将遭受致命打击！
专业化将是这个世界发展的大趋势。企业若想做到专业化就必须在制定企业发展战略时尽量克制多子多福的欲望。任何企业在任何时候，没有一个感觉自己的资金是宽裕的，多产业领域的延伸势必造本不宽裕的资金更加分散，每一个领域都供血不足，而很多企业的消亡往往是由供血不足造成的。即使是对企业董事长而言，随着其产业领域的不断延伸，聘请的高级职业经理人也就越多，集团董事长管理这些高级经理人所需的时间及精力也会逐渐枯竭。
纵观古今中外案例，企业多元化还是专业化，无论哪一种企业类型企业，每一种都有大量成功或失败的例子，但采取专业化战略的企业，其失败并非因专业化战略而失败，而是其专业化战略所指向的产业品类，并没有随环境的变化而做出持续创新或及时转型才导致了失败。从严格意义上讲，专业化战略永远不会失败。当年很多专业化生产ＶＣＤ的中国企业大量死亡，并非因专业化而死亡，而是没有预见到ＶＣＤ产品因替代产品的出现而导致的衰退趋势，没有做出及时调整才遭到淘汰。成立于1968年英特尔公司，企业刚开始涉及的产品是存储器，一做就是十几年，但企业提前意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观，从1985年秋天开始，英特尔倾尽全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。 2005年，英特尔以市值1219.314亿美元、 销售收入388亿美元 、 盈利86.64亿美元的显赫成绩位列世界500强之25位。
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第五篇：企业若做不到专业化，那就让品牌坚持专业化。
企业多元化与品牌多元化是两个截然不同的课题，其本质区别在于延伸主体不一样。企业多元化是指以同一企业的名义去涉及更多产业，品牌多元化是指以同一品牌的名义去延伸更多不同产品。一个企业可以有一个品牌，也可以有多个品牌。假如从企业多元化已经成既定战略的角度出发，其接下来面临的品牌战略则有两种不同选择，有的企业采取的是多元产业单一品牌战略，有的企业采取的则是多元产业多品牌战略。
海尔就是多元产业单一品牌的典型代表，无论是家电、电子、集成厨房还是药业、金融等十几个不同产业品类，其产品使用的都是“海尔”品牌。百事则多元业务多品牌战略的典型代表，百事门下涉及多个产业品类，如饮料、餐厅、休闲食品等，每一个产业品类都有其独立的品牌。企业战略多元化后采取何种品牌战略，胜算却大不同。企业战略多元化后，采取多品牌战略，即一个品类产品就是一个品牌，不要企图以同一品牌的名义覆盖多个品类产品，其胜算则大得多。而采取单一品牌战略，即无论企业涉及多少不同产业领域、开发多少不同品类产品，都使用同一个品牌名称和市场沟通与贩卖，则必然遭殃。
现代营销战，实际上就是抢占消费者的认知战，谁赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场。一个品牌在一个领域做成功了，往往意味着消费者将这个品牌和某种产品划上了等号。如联想等于电脑，神舟等于“平价”电脑，戴尔则意味着“直销式定单”电脑，邦迪意味着“创可贴”，麦当劳意味着“汉堡包”，今麦郎则意味着“弹面”。。。企业应该视这种消费者的强大认知为财富，而不是绊脚石，这是企业经过多年品牌传播而辛苦积累起的财富，容不得破坏和糟蹋。当一个品牌在一个领域成功之际，往往也是很多企业进行产业延伸的时候，企业总想到以相同的品牌名义到其他领域试水，总想着让这个品牌衍生更多的产品覆盖更多的品类。这是中国多数企业的通病，其中原因既有企业欲望膨胀的因素，也有视消费者的既定认知为枷锁的因素。
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第六篇：多远延伸必死无疑，聚焦经营无往不利。
品牌多元化延伸，前面往往是陷阱。尤其是让同一个品牌肩负生育更多儿女的思想更是搞跨这个品牌的罪魁祸首。一个品牌就是一个品类，让一个成功的品牌覆盖至更多的品类市场，只会破坏消费者的认知，破坏导致认知混乱，认知混乱导致形象模糊，最终新产品不但没有成活反而拖跨既有的产品。大名鼎鼎的海尔曾一度成为民族的骄傲，国货的代表，海尔同时也是品牌多元化延伸的典型代表，其涉足的产业领域就有十几个，每一个产业又有为数不等的多个品类，每一个品类中又衍生出更多的子子孙孙产品。一个人口庞大的家族，一个几乎无所不包的箩筐，来到2005年年底，海尔巨亏4亿多港元的重锤轰然砸下。而海尔的另一个同城兄弟澳柯玛盘面更是大得惊人，其产品多得几乎都令前取接管的青岛市政府官员头晕，现在好了，澳柯玛开始为它的一个个子孙支付巨额丧葬费，截止2006年第一季度，其亏损流血的态势依然没有止住，在2005年度亏损七千多万的惯性冲击下依然亏损两千多万。重庆力帆也曾一度从摩托车行业跨越到门业、酒业，力帆防盗门、力帆酒接连上市，结果是企业的利润日渐微薄，延伸的产品几乎成为既有产品同门相残的屠刀，痛定思痛，其企业掌门人尹明善先生从2005年开始不要多宁求少，决心退出酒业和门业，主攻摩托车和汽车。中国乳业三巨头之一的光明，这几年也是深陷品牌多元化的泥潭，还好企业醒悟的及时，其公司董事长王佳芬表示从2006年开始，光明乳业将重点聚焦于新鲜乳制品，目标是成为中国新鲜乳制品的领导者。
跨产业领域的品牌多元化延伸，几乎必死无疑，古今中外的案例举不胜举。在品牌战略上什么业务都做，只能破坏消费者的既有认知或干脆定型不成任何认知，在消费者的眼里，品牌是模糊的混沌的什么也代表不了；在品牌营销上什么产品都卖，只能造成四面受敌，处处挨打；在品牌传播上什么诉求都说，只能造成七嘴八舌，一团乱麻。一个品牌的威力和它覆盖的品类宽度、子孙产品的广度，广告声音的杂乱程度成反比，毁灭一个品牌最简单的方法就是将这个品牌名称覆盖到更多的产业领域、更多的产品品类上去。创建、做强一个品牌的终极法则是聚焦，让您的品牌成为某个品类产品的代名词！
现在，无论是联想以相同的品牌名义做手机、还是今麦郎以相同的品牌名义做水、做茶产品都埋藏着巨大的风险，其投入的巨额资金有可能换来埋葬这些延伸产品的棺材。
假如一个企业已经或即将采取多元化战略，在没有特殊情况约束之下，上上之策是采取多品牌策略。如可口可乐公司多元延伸至饮用水及果汁饮料时，没有继续使用“可口可乐”的品牌名义，而是另起锅灶分别启用新的品牌概念“水森活”及“酷儿”、“美汁源”。养生堂集团企业在药品领域成就了一个“养生堂龟鳖丸”，在食品饮料领域则启用了“母亲”（牛肉棒）、 “农夫山泉”（饮用水）、“农夫果园”（复合饮料），“尖叫”（功能性饮料），保健品则另外启用了“成长快乐”（维生素片）、“朵尔”（胶囊）、“清嘴”（含片）等。在普通消费者的眼里根本不知道它们实际上是一家子，同属于一个集团企业，可它们的生意每一个都做的有声有色，有利可图。一个品类产品就是一个品牌，井水不犯河水，老死不相往来，消费者对其每一个品牌都有着清晰而强大的认知。
品牌战略在不相关品类领域多元后，以相同品牌名义多元延伸必死无疑，一个品类就是一个品牌的聚焦经营无往不利。
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第七篇：世界的趋势是分化。
这个世界现在真的热闹无比，到处是不同事物之间的疯狂联姻——猫和狗，暗渡陈仓，生出了个既非狗又非猫的怪胎；马和毛驴，联袂生出个毫无繁衍后代的骡子；HP则将打印能机、复印机、扫描仪、传真机等机器扭合成了一团麻花；而美国，这个最有生殖欲望的帝国，则与伊拉克暴力拥抱，本想制造出一个全新的自由国度，却搞出了个战火连天的人间地狱。
这个世界的趋势是什么？是分化而不是整合，除非这个世界倒着回到远古。
市场竞争也是一样，强大的产品是从既有产品阵营里分化出来的，而不是将两个不相干的事物整合出来的。分化的结果是越来越强，整合的结果是越来越弱。“农夫山泉”以“自然水”的创新概念从传统饮用水里分化出来，创造了一个全新的蓝海领地；“美汁源”以“柔取果肉”的差异概念从既有的果汁阵营分化出来，另成一派，市场做得无比风光；“五谷道场”以“非油炸”的尖刀概念，从油炸方便面市场里跳出来，令竞争品牌牙根痛痒；“分众传媒”则以“将电视搬进楼宇”的媒体创新，与在家观看的传统电视媒体，划清界限，泾渭分明，成就了一个年轻的亿万富翁。。。。。。鲜活的例子枚不胜举，成功者的通行证是分化，失败者的墓志铭是整合。
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第八篇：创建强势品牌的秘诀。
细分市场，开辟蓝海，成就强势品牌的路线难道就是一个分化吗？答案是肯定的。
目前的中国市场，有八大现实：全球经济一体化，中国也不例外；企业爆炸；产品爆炸；媒体爆炸；信息爆炸；人的脑袋容量是有限的，况且痛恨复杂；你的钱永远不够花；而竞争者却不断追加投资。在如此残酷现实面前，谈起产品创新又谈何容易？
产品创新确实很难，因为将心思、目光聚焦到产品本身上肯定越想越憋气，甚至一气之下，走上整合之路——将马和驴子牵到一起，生出个又象马又象驴子的怪物——名曰“骡子”。
创新路线可以来自产品本身，也可以来自产品之外。聚焦产品本身，会将出路闭塞，而放眼产品之外，境界则豁然开朗。创新可以来自对目标群体的分化。可口可乐与百事可乐、非常可乐在产品本身上有什么不同吗？会更好喝吗？不是的，它们在产品本身上属于典型的同质化。但百事可乐为其找自身到了一个分化可口可乐的焦点概念——“年轻人的选择”，一下子将可口可乐挤进爷爷辈的行列里。
创新可以来自对使用场合的分化。我们知道，咖啡有现煮咖啡及速溶咖啡，但无一例外，它们都须在非行动状态下饮用，端在个咖啡杯子在路上饮用则会很不方便。雅哈咖啡，便利装状咖啡，可以在随时随地即饮的咖啡，是一个如影相随的流动咖啡馆！这个概念不得了，一下子就与既有的传统咖啡产品区分开来，创造出了一个全新的品类市场。
创新可以来自对生产历史的分化。中国是白酒的生产大国，这家酒与那家酒，多数是同质的。这两年，有一个产品却在同质化的红海里，创造出了一个属于自己蓝海——茅台年份酒，它的创新概念是酒龄，秉持这个概念，茅台年份酒成为高端白酒市场的佼佼者，为企业换了大把的真金白银。
任何产业任何新品都是在既有产业既有产品阵营里分化出来的。市场后来者或落后者抢夺市场的法宝是切割，从既有的传统市场当中，分化出一个新的品类，让自己成为这个创新品类市场的第一。这个创新的品类，必须意味着它具有一个全新的名词概念，这个名词概念可能是企业宏观的某项优势，如技术、工艺或地理历史或其他，可能是微观的某项产品特点，如原料或口味或颜色或形状等，也可能是目标消费群体的某种价值观或情感或者产品的使用时机等等，允许多角度多路径寻找这个名词概念，而这个概念正是定义创新产品的关键词所在。
无论这个概念来自哪里，都必须同时满足以下四个原则。简单原则：越简单越单纯越尖锐越好，避免1+1+1之并列的情况出现；价值原则：对消费者而言，必须有足够的价值吸引力，能够引起他们的共振共鸣；区隔原则：对竞争品牌而言，必须是没有或未曾提出或提出但未获得消费者的认知与认同，能够区隔、排斥、抵抗、打击竞争者；支持原则：对企业自身而言，必须有条件有资源予以支持概念成立，有决心有耐心长程投资于这个概念。当这个名词概念浓缩成一个焦点时，它就具有了一种神奇的威力，如一把凌厉的尖刀，穿越竞争者所建立的竞争壁垒以及灼破消费者坚硬的头脑壳，而深深地驻扎在消费者的头脑中，成为某类产品的代名词，每当消费者产生某种需求时，自然而然将此品牌产品列为首选——就如“怕上火，喝王老吉”一样。
品牌建设是一项系统工程，为你的品牌建立并占据一个代名词，成为某类产品的代表却是重中之重，在这个最基本前提下，再为品牌开辟两个流通管道，一个是销售通路管道，通过这个这个管道将产品推到目标消费者的面前去，另一个则是心灵管道，通过这个管道将产品打进目标消费者的心灵货架上。以品牌创新的焦点概念为引擎，两个强力运做的管道为机翼，是确保一个品牌快速跃升，成长为强势品牌的秘诀。
创新品类，成就强势品牌。尊敬中国中小企业主，你能！
欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，作者简介：张宝骏：上海意量强势品牌创意机构生意合伙人及首席品牌官，品牌战略专家，具有15年的市场营销实战及品牌创意经验，曾为小天鹅洗衣机、方太厨具、中国移动、中国网通、思念食品、青岛啤酒、四季沐歌、兴业银行、方正电脑、复旦大学等品牌提供品牌策划与创意管理服务，协助他们以“创新品类，成就强势品牌”而成为今日市场上的品牌赢家。张宝骏先生欢迎与您一起探讨品牌话题：machead@126.com 若进一步洞察创建强势品牌创建理论及成功案例分享，可预约张宝骏先生专题会议演说。
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