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中国直销 “知本”论
作者：欧阳文章 转贴自：博锐管理在线 点击数：13114
中国直销的发展，“知本”的推动因素很大。因此，我们一定要认真研究中国直销中的“知本”现象。通过研究，我们就会发现，直销经济是一种知识经济，是当今“知本主义”时代的特殊经济。 一、知识型直销企业固定知本增值模型 在知识经济时代，知识型直销企业在社会财富的创造中扮演日益重要的角色，它们的价值来源不再是资本、技术和劳动力投入，而主要来源于知识。在这些直销企业中，一项很重要的工作就是知识管理。知识管理就是运用集体的智慧来提高整体的应变和创新能力，让直销企业实现对组织知识和个人知识、显性知识和隐性知识的共享。或者说，知识管理是对知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。 （一）直销固定知本的概念 在探讨直销固定知本增值的有关问题之前，我们首先要弄清楚知识资本本身的属性。 1、直销知本的涵义 何谓知识资本或知本，简单地说，就是指以知识为主体的、参与直销企业经营活动并为直销企业创造价值的资本形态。它是相对于传统的物质资本而言的，是知识型直销企业最为重要的资源，是一种潜在的、无形的、动态的、能够带来价值增值的价值，是直销企业真正的市场价值与账面价值的差距，是物质资本与非物质资本的合成。 斯图尔特提出了知识资本的h-s-c结构，指出知识资本的价值体现在人力资本（human capital）、结构性资本（structural capital）和顾客资本（customer capital）三者之中。我们认为，就直销企业而言，人力资本是指直销企业员工所具有的各种技能与知识，它们是直销企业知识资本的重要基础，这种知识资本是以潜在的方式存在，往往容易被直销企业所忽视；结构性资本是指直销企业的组织结构、制度规范、组织文化等；顾客资本则指直销市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。人力资本、结构性资本、顾客资本三者相互作用，共同推动直销企业知识资本的增值与实现。 2、直销固定知本的含义和构成 固定知本是知识资本的一种。我们根据知识型直销企业对知本的控制程度将知本划分为直销固定知本与直销变动知本。所谓直销固定知本，是指那些直销企业控制程度比较高的知本，只要直销企业不对其加以作用（如删、改、添等），这些知本从内容到数量都不会发生变化。这类知本通常是格式化的、规范化的、系统化的，一般存在于直销企业内部的各类文档和电子数据库中。比如直销企业内部的产品说明、科学公式、计算机程序以及直销企业在经营实践中总结并明示的各种经验和规律等。而与直销固定知本相对应的一个概念是直销变动知本。所谓直销变动知本，就是指那些控制程度比较低的或者说是不能为直销企业完全控制的知本。这类知本更多的时候是开放的，直销企业不能对其完全占有，知本的内容与数量往往在直销企业的控制之外发生变化。 按照斯图尔特提出的知识资本h-s-c结构，直销企业对于人力资本与顾客资本的控制程度是十分有限的，因此根据直销固定知本的定义，我们认为直销固定资本将集中于直销企业的结构性资本中。而更确切地说，我们认为以下三类知本将具更强的“固定性”，构成知识型企业的固定知本。 第一，经营管理经验资本 这类知本是指直销企业的管理者在从事经营管理过程中所获得的一些经验，特别是对直销企业经营活动、管理工作的一些规律性的认识以及广大员工和直销员在业务操作方面的一些技巧、诀窍。当然所有的这些都是已经被结构化的、被加以编码后存储在企业的知识库中的。 第二，知识产权资本 知识产权资本是一种权利资本，即智力成果所有者对创新性智力活动成果依法享有的权利的实现与使用所带来的知识积累、增值与无限制使用。知识产权资本又可细分为版权资本（copyright capital）与工业产权资本（industrial property capital）。在中国的直销企业中，一般工业产权资本多于版权资本。工业产权资本主要是直销产品的配方构成、工艺流程等。 第三，日常基础性知本 这类知本是指与直销企业日常经营活动或者直销业务运作相关的一些基础性的理论、知识，包括那些关于直销企业自身及其直销产品与服务的基本知识、说明、介绍等。比如直销企业的产品说明书、客户服务手册、员工手册以及直销企业内部的规章制度等。 3、直销固定知本的重要意义 上面我们在划分直销企业知本的依据时已经说明了直销固定知本对于知识型直销企业的重要意义，这也是我们为什么在这里只讨论直销固定知本增值的原因。在知识型直销企业里，知识成为直销企业投入的最重要资源。我们知道，可控性强、风险小的资源必然要比可控性较低、稳定性较差从而风险大的资源，对直销企业的稳健经营与长远发展更为有利。而固定知本正是可以被直销企业所完全占有和控制的，是直销企业知识资本中风险最小的部分。亦即说，增加固定知本的数量、提高固定知本的质量将直销对企业的发展十分有益。特别是当直销企业能够将其核心竞争力或者说竞争优势建立在其直销固定知本之上，那么直销企业对直销市场风险以及内部关键员工流失的风险承受能力将变得更强。 但是，我们在这里并没有否定变动知本的意思，尽管直销企业对变动知本的控制程度不大，但它们却是知识型直销企业实现固定知本增值所必不可少的，在很多情况下变动知本往往能够发挥出更加积极的作用。 （二）直销知本定位系统 在研究知识型直销企业固定知本增值模型之前，我们要将直销企业的知识资本（包括固定知本与变动知本）定位，建立知识型直销企业内部的知本定位系统（knowledge capital position system，KCPS），为直销企业的知本增值运作搭建一个平台。 在建立KCPS的过程中，我们将主要利用直销企业的“知识仓库”与“知识地图”这两个工具。
[NextPage] 1、知识仓库 知识仓库是一种特殊的信息库，远比数据库和一般的信息库复杂。它不但存储着知识条目，还有相互关联事件、知识的使用记录、来源线索等信息。它通常收集了各种经验、备选技术方案以及各种决策支持知识，并通过模式识别、最优化算法和人工智能等对信息、知识进行分类，提供决策支持。 直销企业内部的固定知本和一部分显性的变动知本可以存储在企业的知识仓库中，通过设定科学的分类标准，并结合一定的编码技术，使得这些知本获得结构化的定位。 2、知识地图
建立知识地图的思路是：①系统管理员将对知识的划分输入知识地图系统，包括行业划分和具体知识点等；②员工需要对知识地图中已有的知识点根据自己的喜恶进行兴趣打分，因为这将关系到员工对相关知识的应用与发挥；③员工还要针对已有的知识点公正、客观地对自己和别人进行打分，从而使直销企业员工的知识结构和程度有一个较客观的展现。如表所示：
知识地图通过数字将每个人的知识能力量化，直销企业可以通过查询知识地图方便地找到所需要的人才。因此，我们可以借助知识地图将知识型直销企业的隐性知识定位。 总之，知识型直销企业在开展知本增值活动之前，首先要建立起内部的KCPS，因为它构成了知本增值的软硬件基础，并且随着知本增值活动的开展，直销企业的KCPS平台也将不断地得到发展和升级。 （四） 固定知本量质交替增值模型 前面的论述已经涉及到了固定知本对降低直销企业知本风险的重要性，在此将致力于构建一个知识型直销企业固定知本增值模型，力争对直销企业知本增值做出有益的尝试。 1、增值环节与增值程度 知识型直销企业固定知本增值的过程涉及直销企业知识管理的各个环节，包括对知识的获取、分类、整理、存储、分享、应用以及创新等，每一环节都将影响到知本增值的效果。对于这些环节进行分析归并，直销企业固定知本增值的主要环节为知本的获取、知本的转移和知本的创新。 固定知本的增值程度包括两个层次，即量增值与质增值。量增值是指直销企业固定知本数量上的增加，这方面的成效将使得直销企业在数量上拥有更多的固定知本，但新增加的固定知本能够给直销企业带来价值增加的效率与直销企业原有的知本是相当的；质增值是指直销企业增加的固定知本的质量比以前有所提高，表现为新增的固定知本使直销企业价值创造的效率比原先更高。但事实上，质增值的过程中也包含了使直销企业固定知本数量增加的方面，只是我们更强调它所能够带来的直销企业固定知本质量的提高。相对来说，质增值要比量增值在增值程度上更深一些。 增值环节与增值程度的关系可以用下图表示：
由上图可以看出，直销企业知本的获取过程主要是一个量增值的过程，而知本的转移则是一个以量增值为主、伴随着一部分质增值的过程，至于知本的创新则重点在于质增值，所带来的量增值是质增值的必然结果。
[NextPage] 2、固定知本量质交替增值模型 基于上面的认识，我们提出了知识型直销企业的固定知本量质交替增值模型，如图所示：
模型揭示了知识型直销企业固定知本增值的过程，其含义表述如下： 第一步，直销企业通过各种方式从外界获取其发展所需的固定知本和变动知本，并在直销企业内部建立初步的知本定位系统（这时的KCPS可能还并不十分成熟，信息技术的应用程度也不高）。而后直销企业以此为平台，通过变动知本向固定知本转移的过程实现固定知本的第一次量增值，同时固定知本也在向变动知本转移，使得变动知本增加。 第二步，随着直销企业推动知本转移过程的持续进行，直销企业的固定知本量和变动知本量在数量上都不断增加，这时起源于变动知本的第一次知本创新将会出现，它将使固定知本实现质增值，固定知本在质量上将实现一次飞跃，数量上也将显著增加，同时企业的KCPS也将获得一定发展。 第三步，直销企业将在上一次质增值的基础上，以发展的KCPS为平台，进行固定知本与变动知本之间的知本转移，同时直销企业也会从外部环境继续补充固定知本，实现固定知本的再次量增值。 总之，随着模型作用的延续，直销企业的固定知本将以上述这种量增值与质增值交替进行的方式不断在数量与质量上获得发展。 而从模型建构的过程中我们也可以看到，直销企业可以通过知本的获取、知本的转移和知本的创新这三个环节来控制模型作用的发挥，进而来影响直销企业固定知本的增值效果。因此在下面的论述中，我们将深入研究影响模型效果的三个增值环节的运作策略。
[NextPage] 3、三个增值环节的运作策略 第一，直销企业知本获取的运作策略 直销企业的知本可以通过投资于人力、设备、设施、方法或通过技术开发项目等方式从企业内部获得，也可以通过资助大学研究、合资、许可证贸易或完全购买等方式从外部获得，知本的获取直接决定了直销企业知本增值后续活动的效率。如果直销企业所获取的都是一些不良“知本”，那么不难想象直销企业知本转移和知本创新环节将会遭遇到多大的困难。知识型直销企业必须在正确的时间、正确的地点获取正确的知识，从而形成直销企业的良性知本。通常我们认为直销企业固定知本获取的运作策略包括两个方面： ①通过购买知识获取固定知本 获取固定知本最直接、最有效的途径就是购买知识，比如到技术市场购买技术专利、向咨询机构购买咨询方案或者兼并拥有知识的直销企业。当然并不是所有的直销企业间的购并行为都是出于获取知本这一目的，但很多时候即便是直销企业出于其他目的的购并行为也同样会使企业获得固定知本。 如果一家知识型直销企业希望通过兼并获取其他直销企业的知识进而形成固定知本，通常可以有三种方法：一是由于知识储存于掌握知识的人的大脑里，因此可以从这些直销企业中“挖人”（通过猎头等方式），使这些知识的掌握者将其所掌握的知识格式化、系统化、规范化地明示出来，成为本直销企业的固定知本；二是可以直接购买那些已经文档化的结构性知识，充实到直销企业的固定知本中；三是购买能体现被兼并直销企业知识的工作方法或流程，再经过自身的分析、整理形成自己企业的固定知本。 而在以兼并其他企业的方式形成固定知本的过程中，直销企业需要注意三个方面的问题：一是知识在获取过程中可能会出现丢失。这是由于知识与特定的人和特定的环境存在有机的关系，知识的买方可能无法获取卖方的全部知识。在接管的过程中，直销企业由于不确定性以及由此导致的内部工作流程和网络的中断，使一些拥有知识的人不得不重新选择，有时他们将带着知识离开直销企业。 二是可能会破坏直销企业原先能创造知识的文化环境。知识的优点之一在于它只能在创造知识的环境中才能得到发展，而知识的这种特点可以防止竞争对手轻易得到那些需要投入大量时间和财力进行开发的知识。但是，如果这种知本获取过程改变了直销企业原先创造知识的环境，那么即使兼并了其他企业也还是达不到知本获取的目的。三是新旧知识的重新融合问题。虽然有些兼并行为本身就表明直销企业希望以此增加企业的固定知本容量，但是在实践中却可能存在一些阻止充分接受和消化新知识的障碍。事实上，即使明知被兼并方的工作方法和程序比自己的更有效，人们通常仍然不愿意改变自己原先习惯的工作方式和流程，致使所获得的知本无法转化为本直销企业的知本。这些问题说明，在获取知识的过程中，直销企业必须相当谨慎。成功的知识获取需要人们付出努力，去发现和评估被兼并企业的知识，在并购发生的前后去尽力保护拥有知识者和创造知识的环境，并积极地促进新旧知识的顺利整合。 ②通过租赁知识获取固定知本 除了购买知识外，直销企业还可以通过租赁知识来获取固定知本。最常见的一种租赁方法是直销企业在经济上支持高校或研究机构，以换取知识的使用权或其他的利益。实际上，直销企业在租赁知识的过程中租赁的是知识的创造源，例如直销企业聘请咨询顾问，企业根据顾问的声誉支付酬金，从而共享顾问的知识，或用这些知识解决某个特定问题。虽然很多时候直销企业只能暂时接触到知识的创造源，但某些知识却可以永久地留在企业中，从而成为企业的固定知本。当然对于那些非常深奥的专业知识，在短暂的咨询期间内，即使是经过精心整理，直销企业所能获得的固定知本也是有限的。 第二，直销企业知本转移的运作策略 知本的转移将是知识型直销企业固定知本量增值的重要来源，并且高质量的知本转移过程中还将伴随着固定知本的质增值。事实上，知本的转移过程往往是基于知本的分享与应用，因此这一过程将不仅仅只是简单的变动知本向固定知本转移的过程，也还伴随着固定知本向变动知本转移以及固定知本之间、变动知本之间的转移，这几个转移过程都会直接或间接地影响固定知本的增值。 如果对知本的转移进行深入分析我们会发现，知识型直销企业的知本转移将可以细分为九种情况，每一种情况都将影响到直销企业固定知本的量增值。
[NextPage] ①不同个人之间的知本转移 个人之间的知本转移主要问题是如何使直销企业内不同员工之间进行良好沟通。从战略角度来说，就是如何改进直销企业内人们之间的知识技能转移，其中最重要的核心因素是信用，人们究竟在多大程度上愿意共享他们已有的知识，这个问题的答案使战略管理者将直销活动关注于信用建设、团队建设等方面。 ②个人到与直销企业关联的外部组织的知本转移 个人到现直销企业关联的外部组织结构的知本转移，是指直销企业的人员是如何将知本转移到与直销企业关联的外部环境的。策略问题在于直销企业的人员应如何提高消费者、直销员、股东们的能力。这个问题的答案使直销企业关注于让员工帮助消费者了解产品和摆脱繁琐手续以及举办产品座谈会、消费者培训等活动。 ③与直销企业关联的外部到个人的知本转移 直销企业人员能从与直销企业关联的外部组结构如顾客、供应商、伙伴等获得许多反馈的意见、经验、新技术知识。因此外部到个人的知本转移是指直销企业人员如何从外部组织中学习知识的问题，与第二部分的知识转移方向相反。通常直销企业内部都能获取这类知识，但这些知识很分散，很难加以评估利用。它的策略问题在于直销企业的顾客、供应商如何提高直销企业人员的知识能力。这个问题的答案使管理者关注于培养直销企业的员工与组织外人员的良好关系。 ④个人向内部组织的知本转移 直销企业应该将个人的零散隐性知识转化为群体的知识库，为大家所共享。这里存在的策略问题是我们如何能提高将个人的知识转化为系统知识模板的转化率。通常的方法是建立一种定期的员工个人经验采集机制，并结合一定评判标准和激励措施，使这种直接贡献于固定知本增值的转移活动得以高效开展。 ⑤内部组织向个人的知本转移 它与第四部分相反。一旦个人的知识为系统所获得，它就应给予其他人共享，这样人们才能提高运用知识的能力，否则这种系统投资就是浪费。但问题是直销企业如何能通过系统、工具来提高个人的知识能力。这个问题的答案在于提高系统的人机界面中学习过程的效率以及直销企业如何创造一种模拟互动的学习环境。安利、雅芳、如新、天狮等直销企业使用定制化的模拟系统来加速员工学习的做法，值得提倡。 ⑥不同外部组织之间的知本转移 顾客互相之间会对直销企业的产品服务做什么样的评述，以知识的观点来看，传统的顾客满意度调查应加入更多的活动事项来增加顾客及股东之间的知本转移。但问题是直销企业如何才能促进消费者、直销员、股东之间的对话，从而提高他们的知识水平。这个问题的答案在于增加能促进战略合作的活动，以提高直销企业的形象及产品的品牌知名度。如举办产品座谈会，可能会收到很好的效果。 ⑦外部组织向内部组织的知本转移 外部组织向内部组织的知本转移主要是指直销企业能从外部学习知识以及这种学习如何转化为行动的过程。但问题是从消费者、直销员学习来的知识如何来改进直销企业的流程及产品和服务。这个问题的答案是授权呼叫中心解释消费者的抱怨、创立战略联盟为新产品产生新思想等。比如南京中脉充分使用直销人员来搜集消费者信息，然后他们分析数据，将结果反馈给直销人员，从而使他们掌握大量的顾客知识与商情。 ⑧内部组织向外部组织的知识转移 该部分的问题在于直销企业的系统、工具、流程如何提高消费者、直销员的知识能力。这个问题的答案在于多开展使直销企业的系统、工具、流程能更有效地服务于消费者的各种活动，如产品追踪、上门服务等。因此，直销企业应建立顾客信息数据库，所有的员工都要求填上他们与客人见面获得的信息，这些信息及顾客的资料被储存并打印出来分发给员工，以保证所有的消费者获得个性化的服务。 ⑨不同内部组织的知识转移 内部组织通常是直销企业的业务核心力量，它的核心策略问题是一个个业务部门的系统、工具、流程应如何有效地整合。这个问题的答案在于重组数据库、建立整合的IT系统、改进办公室的设计等。 第三，直销企业知本创新的运作策略 知本创新过程指直销企业整体的固定知本扩大并由此产生出新概念、新思想、新体系的过程。知本创新过程是在知本获取和知本转移的基础上进行的，当知本的获取和知本的转移成为日常业务的一环、组织学习也成为直销企业文化之时，不企业就具备了知本创新的条件。直销企业应该及时组织员工学习企业战略，使知本创新与企业战略保持整合性，并要在战略实施过程中积极地运用知本创新的结果，真正使知本创新转化为直销企业的竞争优势。 需要指出的是，直销企业的知本创新活动起源于直销企业的变动知本，创新的主体主要是直销企业的人力资本，即企业的广大员工。因此，我们这里所谓的知本创新事实上包括两个过程，如下图所示：
从图中我们可以发现，直销企业的知本创新包括两个过程，一个过程如图中①所标识，是直销企业的人力资本通过各种创新方法从未知中获得有知（属于隐性知识）的过程；另一个过程如图中②所标识，是直销企业的人力资本将所获得的创新知识外化，或者说是直销企业的变动知本固定化的过程，它属于直销企业内知本转移的一种。
[NextPage] 从知本创新过程中我们可以发现，直销企业知本创新运作策略成功与否在于能否有效地激励员工参与到知本创新的过程中来。而事实上，直销企业通常激励员工知本创新的措施包括两个方面的内容，即内部激励与外部激励。内部激励重在激发员工参与知本创新的自主性与积极性，使创新本身成为员工的内在动因；而外部激励则主要是直销企业通过建立各种各样的奖惩激励机制来促使员工投入到企业的知本创新当中。因此，知本创新的运作策略包括两个方面： 一是营造一种鼓励知本创新的组织氛围。在这方面，直销企业应从四个方面加以考虑：①积极持续的反馈。直销企业高级管理者对富有创造性的下属要不断给予鼓励，激励他们不断创新，否则就会挫伤其积极性，同时也会使高级管理者对创造性行为缺乏兴趣。②把握正确的方向。直销企业的高级管理者要雍容大度但却不纵容姑息，能够正确识别创造性人才合理的激进行为与空想家的喋喋不休。③正确面对失败。直销企业的高级管理者要允许下属犯错误，使他们有机会从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新，否则畏惧失败将会压制下属的积极性与创造性。④平衡自由与组织纪律的关系。自由与组织纪律的合理组合才是直销企业培育创造性才能的最佳土壤。创新需要自由，而组织纪律又是团体行为正常有效运行的关键。 此外，还需要强调的一点是，要保证所有员工的利益和行为都与直销企业的根本目标保持一致。因为事先不知道谁将会参与到创造性活动中来，什么时候将有创造性发生，因此要保证直销企业内的每个员工都保持一种积极的心态，认识并积极应对潜在的、有创造性的设想。每个直销企业都有各自的目标，如果每个人都朝着相同的目标努力，那么直销企业的目标就能最终实现。直销企业只有保持一致，才能具有一致的创造性活动。 二是建立有效的知本创新激励机制。除了通过建立积极的企业文化形成员工的内部激励之外，直销企业更要通过多种多样的激励方式和科学的评估体系来形成知本创新的激励机制。也就是说，在这一机制中不仅要包括对员工的奖惩措施，还要包括对员工的知本创新贡献的一个科学评价方法。一般的运作思路有四个方面：①直销企业要把员工的知本创新努力程度与成效作为考核其绩效的一个重要指标，为此，直销企业会要求员工定期提交至少一定数量的创新成果，比如直销企业可以要求员工在一个季度内提交至少一条创新型的思路等。②直销企业把员工的创新成果即固定知本的质增值部分加入到企业的KCPS之中，使之可以被全体员工所分享，形成固定知本向变动知本的转移。同时要求员工将那些能够给其工作带来改进或启发的新增固定知本记录下来，并定期向直销企业反馈其所记录下来的固定知本。或者直销企业可以要求员工给那些新增的固定知本按照既定的标准打分，并要求员工在既定的时间内完成并上报其评分结果。③直销企业根据员工上报的记录统计出各项新增固定知本的被记录频次，或者统计出员工的打分，由高到低排序，对于那些得分最高或者被记录频次最多的创新成果的提交人员给予相应的奖励，而对于那些未完成企业规定的创新指标的员工则实施既定惩罚措施。④直销企业需要制定与创新绩效相挂钩的激励措施，包括物质激励与精神激励两个方面。直销企业可以综合运用基本薪酬、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权以及诸如保健计划、非工作时间的给付、较宽裕的午餐时间、特定的停车位甚至动听的头衔，还有参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会、较大的工作自由、活动的多元化和丰富化等因素，构建直销企业全方位、多维度的激励措施，促进直销企业内部知本创新活动的进行。
二、中国直销知本存在的价值取向
知本是一个新概念。在中国，只有在这个时代使知识成为独立的力量，而且成为主流的力量时它才有其真正意义，它意味着“工业文明的核心资源货币”向“信息文明的核心资源知识”转向，从价值取向的角度看，资本的社会意义远远不如“知本”。因此，我们必须要认识和了解中国直销知本之所以能存在的价值取向。
[NextPage] （一）直销知本：知识经济新范畴 知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形态，其支柱产业是高新技术产业，如信息技术和生物医药技术等。要研究知识经济，首先要弄清楚“知本”这个概念。马克思认为：货币不是资本，只有被用于营利增值目的时， 货币才成其为资本。同样，知识不是“知本”，只有被用于营利增值目的时，知 识才成其为“知本”。农业经济时代最重要的生产要素是土地和劳动力，工业经济时代最重要的生产要素是资本和劳动力，而知识经济时代最重要的生产要素是知识（或者说“知本”）。“知本”有两种人格化主体（有人把它称为“知本家”）：企业家和技术创新者。不同于工业经济时代的“资本雇佣劳动”，“知本雇佣资本”成为知识经济时代典型的治理模式，当然这需要有个前提条件，那就是“知本”的增值能力必须大于资本。具体地说，就是直销企业知本家在知识经济中的核心作用和支配地位是有条件的，就是知本家必须能够创造足够的财富。 （二）直销企业家应是“资本”与“知本”的统一 “知本”作用的发挥是无形的，或者说信息不对称很严重，比如企业家坐在办公室可能是在思考企业发展战略，也可能是在想晚上去卡拉OK厅唱“明天会更好”。所以“知本”的激励问题就显得尤为重要。“无恒产者无恒心”。在工业经济时代，资本型的直销企业家会尽心尽责的为公司工作，因为收益多半是自己的；而知识型的直销企业家一般是不投入资本的，这就需要给与直销企业家和技术创新者一定的股权和期权激励，使他们成为直销企业的所有者。作为一个真正的直销企业家，它必须是“资本”与“知本”的统一。 在传统领域中，这样的例子比比皆是。1990年武汉化工学院教师杨继林辞去教职，凭借其专利技术“高效防腐耐高温交换器”驰骋商海；1993年又到华中科技大学化学系任教授，研制成功了“胰岛素口腔喷剂”，通过成功融资，组建了湖北华工生化工程有限公司，不仅是股东之一，还任总经理。通过资本和“知本”的“亲密接触”，“华工生化”现在发展前景很好。杨继林教授就是一位资本与“知本”集于一身的典型的知识经济时代的企业家。在直销领域，这样的例子也是很多。大连美罗国际董事长夏励刻苦钻研多糖技术，成功地开发多糖系列的灵芝专利产品，被人们誉为“多糖之父”，令日本同行刮目相看。通过与大连美罗药业的股份合作，使多糖系列灵芝产品在直销市场上供不应求。从中我们看到，直销企业家应该既是“资本家”，同时更是“知本家”。 据《国际金融报》报道：知识经济时代的直销市场竞争，说到底是人才的竞争。谁赢得了人才，谁就会抢占科技创新的制高点，就会成为“通吃”的赢家。这一点已经为越来越多的人所认同。而如何才能赢得人才，如何才能充分激发和调动科技人员的积极性和创造性，需要解决的问题很多，其中一个很关键的问题就是直销企业如何给“脑袋”定价，让知识资本充分体现自己的价值。 给脑袋定价，首先碰到的问题是由谁来给脑袋来定价。改革开放以来，尊重知识、尊重人才的大环境正在逐步形成，分配制度也进行了较大的改革，知识资本的价值越来越高，越来越多的知识分子依靠自己的聪明才智致富“发财”，我们的社会已经涌现了一批知识富翁，这当然可喜可贺。然而，给“脑袋”定价的问题尽管在政策上有了一些规定，但还没有得到真正合理的解决。比如技术入股问题，根据国家工商局的规定，技术入股限定为25％，之后，国家科技部等7部委在《关于促进科技成果转化的若干规定》中将这一比例放宽到35％。但这其中有一个条件，就是必须经过技术鉴定部门的鉴定，看看它到底值不值35％。其实，这一比例是不是很科学或者说很合理呢？很值得商讨。再者，新技术之所以新，就是因为过去没有，有了就不叫新，技术鉴定部门是鉴定不了吗的。事实上，我们确实也没有必要硬要给它定个刚性的比例。股权分配是两家（或更多）投资者之间的事情，新建企业（包括高新技术企业）中出资各方占有多大的产权份额，完全应该由出资者自己协商决定，政府没有必要进行干预。这就是说，只要技术提供方与资金提供方能够取得共识，完全可以提高技术和知识产权的股份比例。美国硅谷为什么新发明、新技术不断涌现，成为科技创新者云集的“天堂”，最重要的原因就是知本的价值完全是由市场来决定的。所以，我们认为，直销企业应该根据新产品的市场销售情况，自己给“脑袋”定价，不必按照与市场经济脱轨的某些政策条文来测定。因为，给“脑袋”确定一个合理的价格，这不仅是体现直销企业尊重知识、尊重人才的需要，也是鼓励竞争、激励创新的关键。只有让“知本”物有所值，直销企业才能在国际国内吸引人才，留住人才，让人才“才尽所用”。
[NextPage] （三）正确认识直销“知本家” 资本家是工业文明中一个社会形象不怎么好的群体。虽然他们推动了生产力，带来了现代文明，但他们的动机完全是让资本增值，为了这个动机也干出不少血肉横飞的残酷恶事。“知本家”是信息文明中解放“新技术革命中的电脑和互联网技术”的生产力，“最终建立起信息新文化”的知识分子。在知识取代了物质资本第一地位的时代，知识分子登上历史舞台，未来的中国直销业必将接受“知本家”风暴的洗礼。 在中国直销经济发展过程中，我们有必要搞清楚谁是“知本家”、什么才是作为新概念的知本等问题。强调“知本家”这个概念不仅是为了强调知识技术的重要性，“知本家”则是信息时代的产物。有人说“知本家的时代存不存在，首先取决于信息社会存不存在”，这是有一定道理的。只有信息技术革命引起了社会形态本质上的变化，知识真正取代了物质资本第一的地位，直销企业知本家才能真的走上历史舞台。谁是直销企业“知本家”？我们认为，在直销行业，在经过简单的知识贸易阶段之后，一些先知先觉者已步入了知识资本阶段，这批人才是直销企业为“知本家”。也就是说，直销企业的“知本家”与直销新产品发明者的区别是知识资本阶段和知识贸易阶段的根本性差别。 在这里，我们必须明白这样一个事实：知识发展为知本，是资本的胜利而不是知识的胜利。因为资本之所以能让新知识技术占有控股权，这是直销企业遵循资本增值的逻辑，认识到知识的重要性的结果。直销企业资本家预期新知识技术能在未来为他带来巨大盈利才会在现阶段接受知识资产的高估价。一旦这种未来盈利实现，直销企业资本家先期投入的资本就有可能几十倍增长，而知识却并未增长。有人说在这个过程中知识转化为生产力给人类造福，但在知识贸易阶段知识占少数股的时候它也能造福人类，这与我们的讨论无关。有人说这个过程中知识资本给直销企业知本家带来比直销企业资本家更大的利益，从而对新知识技术的产生起到前所未有的推动作用。这个观点虽正确的。但这恰恰又证明“知本家”的暴富是资本家为刺激知识创新设置的一个激励机制，它靠的是知识分子从其榜样“知本家”那里看到巨大财富刺激，靠的是对金钱和利益的渴望。而它付出的代价是，不能使迅速转化为巨大财富的知识备受冷落，而且资本成为衡量知识价值大小的首要标准。 事实上，知识能够变成知本，还有一个必要条件：金融市场的发展完善。没有风险资本以及它带来的运作体系和惯例，就不会诞生直销“知本家”。风险投资的目的就是承担高风险获取高收益。它赌的是风险资本家对新兴产业和技术的判断力。风险投资的收益是全或无的，赌对了占10％的股权也会是许多倍的高收益，赌错了占100％的股权也是零。正因为风险投资有其特殊性，它不需要占到足以影响经营的股权，IT技术、生物工程等新兴领域的知识者才能以无形资产和创新精神取得控股地位。在没有风险资本存在的地方，知识基本上只能靠贸易换取利益。如果没有风险投资，象美罗国际董事长夏励这样的“知本家”也就不会诞生了。 直销知识资本之所以能占控股权恰恰也是因为它要冒高风险。知识分子投入时间和智力研究新知识技术同样是一种投入。由于高新技术失败的概率太高，如果对这种智力资本投入采取以前的“知识贸易”方式，成功以后得到的收益不大，那么他们研发新技术的积极性也就受到影响，采取“知识资本”方式让知识产权拥有者占据直销企业控股权，一旦成功收益极为巨大。承担高风险带来的高回报激励新知本的产生。所以，直销知本的运营服从的还是货币资本运营的规律。所以，我们认识直销“知本家”的关键在于以下几点： 第一，直销新经济首先是经济。直销新经济必须遵循那些具有普遍意义的经济规律，即使到了网络时代，我们对付的还是人，直销企业的目的还是为了追求利润。在直销市场刚开拓时的某个直销企业可以说收益递增（因为没有达到市场饱和）、可以用虚幻的商务模式鼓舞资本市场信心，但从长远来讲，直销新经济中的直销企业也要有收入和盈利，也要拥有相对优势和核心竞争力，也要服从“靠资本驱动、靠资本再生资本”的经济规律。直销新经济不等于网络，直销企业要加入新经济的竞争，大可不必把它搞得过于高高在上、神秘莫测，乃至遥不可及，而是认认真真找出新、旧经济中资本作用的真正分野是什么，从而考虑怎样获得收入和盈利的实际问题。 第二，知识要转化为资本必须服从直销市场和直销资本运作的游戏规则。要做直销“知本家”最重要的不是新技术，而是感知未来，把握未来生活“范式转换”的能力。“范式”是来自科学哲学家库恩的概念，它的本意是指科学知识遵循的原则和体系。抓住未来生活的范式转换，敏感把握其中的商机，在直销新经济中取得巨大的成功，这是直销企业“知本家”的重要选择。当找到未来之全面商机并据此研发出新技术后，还必须按风险投资的游戏规则来准备商务计划。只有具备了成功的商务计划，良好的盈利前景，稳定且配置得当的管理团队等因素才能获得直销风险投资的青睐，迈出创业的第一步。如果抱着知本战胜资本的心态片面强调技术恐怕很难找到合适的投资者，直销“知本家”就很难十月怀胎，呱呱坠地。 第三，不仅仅运用知本，更要学会运用资本。在推动直销产品和服务盈利性的最大化同时要推动直销经济协同效应最大化，因此直销“知本家”一定要补上资本运营知识这一课，只有对金融资本的真正了解，直销“知本家”才能在直销新经济中长袖善舞。
[NextPage] （四）走进直销知本主义时代 随着我国科学技术的不断进步，中国直销知本主义时代的脚步声离我们越来越近。 在西方发达国家，知识和信息已取代资本和能源在经济中的地位，成为最重要的资源，知识经济已成为一种新的经济形态；作为知识经济的标志性企业，微软一个公司的财富已相当于世界第十国；而在中国，继“知识经济”的舆论热潮之后，一批主要集中于IT业的知识精英已步入知识资本阶段，迅速崛起为“知本家”群体；类似于美国高校创业计划竞赛的大学生创业计划也已植根于我国的大学校园，“风险投资”和“大学生老板”成为了最令无数青春眉飞色舞的谈资。在直销行业，云集了一大批知识精英，直销“知产阶层”正在形成，中国直销知本主义的新的时代悄然起来。直销知本主义时代具有这样一些鲜明的特征：知识有可能使直销“知本家”不再依附于土地或资本而成为独立的现实力量，并将成为权力、市场、资本之外支配社会资源流向和财富分配的“第四只手”；通过知识的解放，一部分知识分子将以直销“知本家”的面貌独立地出现在舞台的中央，成为中国知识经济、知识社会的重要代言人。 我们用“知本主义”为这个就要到来的直销新时代命名，希望“以知识为本”能够成为全社会的一种信念、一个原则、一种制度安排的基础，因为我们的环境虽然有所改善但离知识创新的要求毕竟还有不小差距，游戏规则从根本上仍然还不太有利于知识的解放和知识经济的发展；我们还希望能使人们走出对直销知识经济的认识误区——直销知识经济不仅仅是一种技术、一个产业、一种经济形态，更是一种社会形态、一个历史阶段。 三、中国直销知本的风险 直销企业“知本风险”管理，是直销企业针对知识资本资源在经营与运用过程中产生的风险而制定的管理制度和管理方式。它包括对人力资本、智力资本、知识产权资本的风险管理。直销企业建立“知本风险”管理制度，就是要将其列入企业经营管理序列，运用管理体系来保护、激励企业的知识创新，防止知识流失和知识产权被非法侵占，保持企业知识资本运行的最佳状态和最大活力，实现最佳的知识资本资源效率与效益。 （一）直销“知本”经营风险较大 有一个现实必须引起我们的高度重视，这就是跨国巨头正通过推行本土化专利战略，企图从技术源头切断中国高新技术产业的发展命脉。其手段包括在中国设立专利部门，从国家知识产权局高薪挖走资深专利审核专家等等。资深专利事务专家警告中国企业：中国企业知本经营风险在加大。这样的现实，同样威协着中国直销业。 近年来，以西门子、IBM、摩托罗拉等为首的跨国巨头纷纷在中国设立专利事务部门，大量、大范围、大幅度申请各类专利，尤其是高新技术发明专利，类似跑马圈地。西门子、摩托罗拉还从我国专利事务的最高管理机关——国家知识产权局，高薪各挖走一名资深专利审核专家。中国加入WTO后，这场没有硝烟的战争正在进一步升级。和有备而来的外资企业相比，中国企业专利意识要淡薄得多。大型跨国企业每年专利申请数量动辄过千，2000年IBM专利申请量为2886件，AT＆T目前拥有的有效专利高达3万多件，仅专利维护费用一项就达600万美元之巨。相比之下，中国大中型企业平均专利拥有量不足1.5件。就中国直销业的情况看，外资直销企业的许多产品都帖上了“专利”的标签，而中国的民族直销企业产品申请专利的很少。如果长期发展下去，中国独有的直销产品的核心技术很有可能被外资直销企业“偷”去，成为他们的专利产品。这一点，不能不引起我们高度的警觉。 如果专利意识薄弱，我国直销企业将会吃上大亏。国内一家直销企业与日本一家化妆品企业合作谈判时，对方列出用于产品的10多项专利，要求我方直销企业支付高达500万美元的专利使用费。幸好我方直销企业领导未一口答应，通过调查发现，10多项专利中过期专利7项，刚申请未经审查的2项，真正有效的专利仅1项。如果不加调查一口答应，就会使我国直销企业蒙受损失而悔之晚矣。
[NextPage] （二）直销“知本”流失现象普遍 随着直销经济的深入发展，直销市场竞争也会日趋激烈，并且技术竞争成为了中国直销市场竞争的主要方式。据悉，我国直销人才流动的平均年限为1年，跳槽频率高于发达国家的直销企业。与此相关，怎样保护自己的商业秘密，尤其是技术秘密，成为中国直销企业普遍面临的课题。 据北京新东方直销咨询顾问中心的一项调查表明，目前外资直销企业的人才流失现象并不多，而中国民族直销企业中，人才流失的现象却十分严重。职业经理人在直销企业工作两年以上的很少，大部份的职业经理人在直销企业工作只有一年多的时间就跳槽了。直销企业中的营销人才的不稳定也是比较普遍的。直销团队在一个直销企业的时间最长的也只有三年时间，大部份的直销团队在一个直销企业中的时间一般也只有一个多时间。直销人才的流失，严重地影响了民族直销企业的健康发展。 在技术竞争日益激烈的今天，高技术直销企业一定要学会保护自己的商业秘密。首先，在雇用员工过程中，要订立比较完备的知识产权条款和商业秘密保守条款。对于员工利用工作职务而开发的技术（或技术诀窍），一定要明确其产权属于直销企业；对于员工因各种原因离职，要约定竞业避止条款（即不从事与原工作相竞争的业务）或商业秘密保守义务。其次，对于侵犯直销企业商业秘密的单位，要利用《反不正当竞争法》所赋予的权利，以法律手段维护自己的权益。事实上，《反不正当竞争法》为直销企业维护自己被侵犯的权益提供了很大程度的保护。依据该法第20条规定，经营者违反本法规定，给被侵害的经营者造成损害的，应当承担损害赔偿责任，被侵害的经营者的合法权益受到不正当竞争行为损害的，防止被初次披露，若商业秘密因某种原因而被披露，则从披露中获悉而加以使用的，则不构成不正当竞争行为。这一条款，是直销企业保护自己商业秘密的重要武器。 （三）充分认识直销“知本”风险 美国是知识经济与高新科技企业发展最快的国家，不少美国企业较早地提出“知本”风险管理理念。在美国硅谷，不仅高度集中了高新技术产业和企业，还创新出“知本风险”管理与发展的运行机制。在硅谷内，企业与企业之间、发明者与生产者之间、科技创新与风险投资家之间都是相互联接、相互依存、相互影响、相互发展的“知本风险”管理与效益实现的有机整体，共同追求科技产品利润最大化。英特尔、微软、思科等企业，都建立了“知本”风险管理制度，确保企业获得知识资本的最大收益。如在组织机制上，普遍增设了知识主管职位；在利益机制上，实行了知识资本与企业风险经营紧密挂钩，给予知识创新、科技项目收益风险报酬激励；在产权机制上，给予科技人员风险股票，扩大科技在企业中的产权份额；在风险防范上，制定和实施“知本风险”管理规章制度，有效制约知识资本资源流动风险等等。中国的直销企业，应该认真学习美国企业“知本”风险管理的经验。 强调“知本”风险管理，是因为直销企业中的人才、知识和科技等“知本资源”已经上升为第一资源的地位，其在运行中同样会出现像物流、资金、生产流程中的风险，并且其风险程度比其它方面要更大得多。近年来，我国因知识资本流动给企业带来的风险损失巨大，一些国有企业因未能及时认识和加强“知本风险”管理，使大量的科技人才流失，其中不少人带走了企业的专有技术，并在同行业中从事竞争性工作。在中国直销行业中，一些直销企业对知识产权风险管理不够，使企业知识、品牌权益被非法侵占等现象时有发生。因此，中国直销企业一定要充分认识“知本”风险管理的重要性和紧迫性，从直销企业的组织和运行机制上全面强化“知本”风险管理，从法制上建立和健全企业“知本”风险管理制度，从而确保直销企业科技创新与知识竞争发展。
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