股权变更引发家庭纠纷，蜂业大户养生源家庭父子反目成仇——当东莞养生源执行董事兼公司总经理何胜日前在本地媒体刊登声明时，养生源事件彻底暴露在公众面前，一个曾共同艰苦创业的家庭如今风雨飘摇。虽然公司两位股东何日光（何胜次子）、梁庆齐（何胜女婿）均称“希望能够和平解决”，但家庭企业治理危机这一软肋再一次击痛了许多人的心灵。

　　养生源的症结在于两代人不同的管理风格与方式上。何胜坚称“谁的股份多并不是很重要，重要的是把企业做好”；而何日光与梁庆齐则认为老一辈的经营管理理念已无法适应企业的发展，再说没有股权的激励，自己很难有“好好干一场”的劲头。最后，冲突中甚至出现了何胜带着所有印章“失踪”的尴尬场景，不能不发人深省。其实，养生源父子犯了一个共同的毛病，即对养生源品牌利益的认识不足。

　　国际营销大师科特勒认为，品牌是“一个互相发现价值、互相承诺、互相组成价值网络的企业、个人或其他组织的价值组合”，简言之，品牌就是一种承诺的价值、一种价值的承诺。价值给了各方维系运营体系的动力，而承诺使价值分配得以顺畅进行。对于“父子齐上阵”利益混沌的企业来讲，对品牌价值的共识和品牌承诺的实践显得尤为重要。

　　父子战略的休戚与共，可以极大地提高企业核心竞争力，而合力作用下的“资源号召”作用更能如涌如潮。但这一效果的达到，必须基于一套品牌利益协同与分配机制。所谓协同，就是父与子等多头利益主体对品牌利益重心的沟通——品牌塑造重于盲目的经济利益，市场的需求重于品牌的无序竞争——毕竟父子一家嘛。而所谓分配，自然指市场原教旨主义下的那种“劳者有所得”式的报酬分享过程。

　　而如今养生源父子的困境，最根本的原因便在于这样一套机制的缺失，或说是异化。虽说企业赚得盆满钵溢，但如果父亲仍独揽大权并乐此不疲，儿子又对巨额收益妒意重重，摩擦与冲击自然在所难免。父子间伤和气事小，品牌价值的折损却非同小可。毕竟，养生源是一家在全国拥有４００多家加盟店铺的蜂业品牌企业。如果多年积累与培养的客户忠诚度因为父子争执而日渐褪色，显然是因小失大。

　　养生源父子之争让人联想到剑南春与金剑南这一“父子品牌”去年的反目成仇，虽说两起事件差别挺大，但是围绕权力与商业利益的这一“硬伤发病源”却大同小异。当年格力电器与其母公司格力集团的兵刃相见，就给中国企业以沉重的警示。对于竞争性定位是父子品牌反目的根本原因的说法，笔者同样不敢苟同，竞争中也应有差异的市场定位。定位明确、基于品牌承诺的父子竞技，完全可以实现价值双赢，但现实情形往往是品牌真谛在纷扰的纠纷中不断被蹂躏。

　　中国企业的品牌为什么都那么短命？从剑南父子品牌之争到养生源父子的短兵相接等案例中，我们或可看出些道道来。我们很难说清楚“父策略”与“子策略”究竟孰是孰非，但毋庸置疑的是，以个体利益而非品牌利益为核心的管理理念，对企业的长足发展有百害而无一利。其实，在很多时候，中国企业缺的不是客户资源，也不是渠道资源，而是在认识、领悟、实践品牌价值与承诺方面的“心智资源”。品牌协作战略与利益分配机制的课程，中国企业有必要补一补了。