UT斯达康，这家屡获赞赏的高科技成长型公司，为什么在抓住机会取得阶段性胜利后，又重新陷于生存危机之中？

　　盛大，曾以一款《传奇》游戏书写了互联网传奇。但在转型“家庭娱乐”过程中，为何陈天桥迟迟无法让人信服？

　　“这‘第二桶金’还真是难掘！”一位曾经在通讯产品行业叱咤风云的企业家在原有产品生命周期结束，企业艰难二次创业之际，对《中外管理》发出了这样的感叹。

　　15年市场经济提供的大量机会，成就了一大批创业企业的“第一桶金”。但时过境迁，当“第一桶金”或行将耗尽或迅速枯竭时，大批曾经的成功者集体陷入了困局。

　　但世界上几乎所有的企业，不管基于产品的，还是基于机会的，都有永续生存的梦想。他们不甘心收兵“第一桶金”。

　　于是，突围与受挫，焦急与茫然，在困扰着中国企业界的这群精英。

　　——这是一个无法漠视的现象，这是一个急需答案的命题。

　　为什么众多企业在迅速掘到“第一桶金”之后，其成功经验却并不能帮助他们续写曾经的辉煌？寻找“第二桶金”的苦旅，是否有规律可寻？中国企业如何才能摆脱各领风骚三五年的命运？如何充分利用多年的积累，在新的生存环境下获得下一轮的发展？最终……如何才能持续挖到属于自己的“第n桶金”？

　　这是当前大批中国企业所面临的生死挑战。

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风头正劲的企业在苦寻下一桶金

     盛大：成长的烦恼

　　“盛大!”

　　当“第二桶金”这个概念第一次在《中外管理》编辑部会议上被提出时，几乎所有的人都异口同声地提到了这家红极一时的网游公司。

　　在2005年年底宣布旗下三款游戏永久免费之后，在2006年3月公布2005年第四季度巨亏5.4亿人民币之后，在公布自称花了两年心血研制的“EZ Pod”之后……陈天桥，盛大网络的董事长兼CEO，一定比任何人都渴望找到“第二桶金”。

　　2000年年底，中国网络游戏产业还处于市场导入期，没有成熟的商业模式。但凭借陈天桥的“固执”与30万美元家底，盛大用5年时间挖掘出了网络游戏的广阔天地，掘到了属于自己的“第一桶金”，并在2004年实现了美国纳斯达克上市。

　　然而网络游戏虽然让盛大盛极一时，但却未能让它实现做成“网络迪斯尼”的梦想。究其原因我们发现：“网络游戏”产业虽然并未进入衰退期，但由于竞争对手的大量跟进，也由于消费者的变化以及公众舆论的压力，使得游戏产业凸显不确定性风险。而且在过往的竞争过程中，盛大并没有培育出核心能力来支撑自己的继续成长，也没有形成独一无二、不可模仿的商业模式。为成就梦想，盛大不得不走向转型之路，开始“第二桶金”的尝试。

　　2005年年初，盛大推出了“盒子”计划，这个陈天桥“家庭娱乐战略”的承载物显然被当作了第二只淘金桶。事实上，虽然陈天桥自信满满，但“盒子”计划几乎从未被舆论、同行甚或是盛大内部的员工看好过。盛大的转型被蒙上了重重的阴影。

　　事实证明，“盒子”果然并非一个明智的选择。盛大的战略显然是沿袭了“在从事不同业务的产业之间构造一种上下游的合作关系，形成一个相互借力的新的产业链条，从而迅速做大做强”的思路，试图用“家庭娱乐”来承接“网络迪斯尼”。思路似乎没错，却在不适当的产业链生命周期中，选择了不适当的产品(详见本刊今年第5期《整合者的幼稚病》)。

　　当外界对于“盒子”还在激烈争论时，今年7月底忽然从上海传来了盛大与摩托罗拉共同定制手机游戏的消息：双方将推出独家手机版游戏。业内评价：这可能是盛大掉头的信号。虽然陈天桥没有正面回答任何关于盒子的问题，但以“盒子”目前的真实市场表现来看，这个盛大寄予希望的“淘金桶”，可能只是个千疮百孔的“竹篮”。

　　如何找到“第二桶金”绝对不只是盛大一个企业的困扰，而对于众多苦于没有后续力量的企业来说，“盛大盒子”也绝不只是留给盛大一个企业的“竹篮”。

　　但盛大并非没有机会。华尔街证券公司Brean Murray由于看好盛大，日前将盛大评级调高为“增持”。同时，他们对盛大将于今年年底发布的一款低价游戏机新产品也有较高预期，认为盛大凭借其品牌、推广和财政方面的优势，有望把握中国数字家庭市场的巨大商机。

　　8月15日，盛大公司发布了2006年第二季度财报，其净营业收入4.06亿元。净营业收入、净利润以及来自大型网游的收入，均比上一季度有较大增长，但仍未达到去年同期的水平。

　　因此盛大的转型之路，可以套用老话：前途是光明的，但道路是曲折的。

　　UT斯达康：摇摆的代价

　　UT斯达康，则是比盛大“出道”更早的一家明星公司：2000年便登陆美国纳斯达克；被誉为“梦之队”的管理团队；曾是“亚洲最佳雇主”和“中国最受尊敬的企业”。尽管经常被抨击为“机会主义者”，吴鹰以及他曾经的“梦之队”的胆识仍不可否认。因为成功地抓住了小灵通的机会，UT斯达康在5年时间里迅速窜升至国内电信设备企业收入排名第三的规模。最鼎盛时期，小灵通为其带来的年收入达25.93亿美元。

　　但如今，成立11年、经历近8年高速增长的UT却不得不面对生死攸关的困难时期：高层相继离职、大幅裁员；财务报表今非昔比、险被资本市场摘牌。多数人同意，UT现在面临的首先是生存的问题，而不是成长的问题。更有分析师放言：“UT在三年之内不会翻身。”

　　问题还是出在“第一桶金”小灵通上。虽然UT斯达康所在的通讯产业生命周期比较长，但小灵通这个产品的生命周期却非常之短。几年的好光景过后，产品的机会窗消失了……虽然“梦之队”已经隐约想到了这一点，UT对转型的准备也并不迟——早在2002年，关于多元化的部署已经展开，并在2004年铺到了宽带设备、无线通讯设备、手机和用户终端设备、个人通讯部和服务五大领域。在国际上，UT也通过收购力图扩充多种产品线。为了3G，UT更不惜砸进十几亿资金。

　　但是，小灵通业务衰退之快，依然大大出乎了吴鹰和UT团队的意料，令UT措手不及。

　　更不顺的是，在3G的押宝战中，UT在小灵通时代拥有的运气一去不返。在三大国际标准中，UT斯达康选择了欧洲版本的3G技术WCDMA，而信产部却首先宣布了本土的TDSCDMA成为国家标准。2005年年底，UT被迫全面收缩3G战线，转投炙手可热的IPTV(网络电视)。在主打方向的转换中，UT不仅失去了金钱，更有战机。

　　至少在目前，UT斯达康的新重点仍充满风险。分析人士认为：对UT来说，扎进IPTV并不“靠谱”。因为和UT首选做小灵通时不同，在IPTV领域，UT并不具备先发优势。目前，号称可以提供整体解决方案的设备厂商超过18家，尤其可怕的是，华为、中兴等企业也对IPTV业务极力追捧，而且，其在固网IPTV的实力显然要领先于UT。

　　在BDA电信分析师张宇看来，由于IPTV的市场远不能跟3G市场相比，UT斯达康很有可能从原先的主流设备商变为二流设备商，并且可能在通信设备市场被“边缘化”。

　　近日，一度处于“风雪”中的UT斯达康接连迎来“送炭人”。6月28日，UT斯达康首款双模手机T66获得中国联通“世界风”定制采购订单。半个月后，UT斯达康又拿下上海IPTV设备市场大单。几经风雨之后，吴鹰以及他带领的UT，似乎正逐步恢复“元气”。

　　但是，在与《中外管理》私下交流中，一些业内资深同行仍对其前景表示担忧。因为在与诸多国有大型企业竞争中，以“布衣”出身参与角逐的UT，在竞争中先天就处于劣势。而UT在掘金转型中的过度摇摆中，已然“很受伤”。

　　行业领袖们：头顶天花板……

　　与盛大、UT斯达康等快餐式的新兴产业不同，鄂尔多斯集团羊绒制品的生命周期很长，羊绒产业的生命周期也比较长，而且在这个行业它已经做到了最大。

　　但鄂尔多斯也一样遇到了“第二桶金”的问题。

　　因为全世界羊绒产业的总规模不到100亿，也就是100亿将是上限。而这与鄂尔多斯集团创始人王林祥的理想相去甚远。因此，多年来，鄂尔多斯集团一直在寻找未来能替代羊绒的主业(详见后文报道)。

　　与鄂尔多斯同样处境的还有东方希望、春兰、方正等一批曾叱咤风云的企业。这些将原来的主业做到了相当规模的企业，都碰到一个类似的问题：即使可以将主业规模继续做大，业务却面临着边际利润下降的危险。而且，在产业的成熟期，很难通过管理水平提升来解决收益率下降的难题。

　　规模门槛较高的传统产业尚且如此，那么一般的“蓝海”里迅速“鱼”满为患，则更是“天经地义”。

　　2002年，蔡明和他旗下的科宝•博洛尼，依靠“整体厨房”，在接连3年攀升之后，销售额达到了2.5亿元，在厨柜行业已是第一品牌。但是由于产品易学，加之面对竞争对手的零距离勘察，科宝几乎无隐私可保。于是，蔡明也开始不断寻找下一桶金(详见后文报道)。

　　虽然，采访中我们深切体会到了鄂尔多斯挺进重工业的凝重，与科宝•博洛尼腾挪于时尚产业的空灵，所构成的强烈反差。但殊途同归，“在头顶天花板时，究竟如何才能持续增长”已是这类传统产业领先型企业所共同面临的燃眉之急。

　　他们为什么这样难？

　　综合分析，我们可以把寻找第二桶金企业所面临的瓶颈，分成三类：

　　第一类企业，其产品生命周期与产业生命周期都比较短，当机会窗消失之后，企业马上面临就会由风调雨顺陡变为颗粒无收，将马上选择新产品或新产业的生存抉择。比如：UT斯达康。这类企业的难题是：产业变化很突然，缺少过渡期以从容抉择，极易手足无措，慌不择路。

　　第二类企业，其产品生命周期短，但产业生命周期却比较长。虽然产业生命周期长，但也由于竞争者和消费者发生了变化，使公司原来的生存空间被大大压缩。比如：盛大。这类企业的挑战在于：由于发展过程中并没有积累出核心能力，转型并找到新的利润增长点并不容易。

　　第三类企业，虽然其产品与产业生命周期都比较长，但由于产业规模的局限，难以支撑企业的持续增长。这类企业的挑战在于：它们往往比前面两类规模更大，主业包袱较重，但跨行业发展又面临行业生疏、资金紧张、人才断层、政策多变等诸多风险。

　　但，世上本就没有现成的路。敢为天下先地走出一条路，正是企业家精神最核心的特征。

　　行路难，偏知难而上。

　　(本刊记者李源、焦晶、刘宏君参与撰稿)

[NextPage]科宝-博洛尼：时尚逃生

　本刊记者 子 荷

　　“偷着看的、拍照的、画画的，我们的展厅里，竞争对手们干什么的都有。”

　　忆及3年前，蔡明感慨良多。2002年，他旗下的科宝•博洛尼公司，依靠主打的整体厨房，在接连3年的节节攀升之后，当年销售额达2.5亿元，在厨柜行业已是响当当的第一品牌。

　　尽管，对于自己的持续进步能力，蔡明有着足够的信心。而且，产品易学，展厅内的空间设计、氛围等诸多细节却并不是能被完全模仿的。但是，竞争对手的近距离接触，仍让蔡明感到了一份无可屏障的威胁，不可久留。

　　怎样才能另辟蹊径，再赢一次？

　　一番思索之后，科宝•博洛尼的内门系统于当年上马。两年之内，整体卫浴、家具、装修、配饰等项目纷纷装备齐全，科宝•博洛尼由专注于单一橱柜产品，迅速延展为一个提供整体家居解决方案的制造商。

　　基于顾客群的多元化

　　支持蔡明做产品线拉伸的，是他对于顾客群相关多元化的分析。

　　和许多企业采取的生产相关性多元化不同，蔡明的目光，并没有拘泥于如何利用已有的生产线，而是始终聚焦在自己顾客群的多种需求上。他非常清楚：只要顾客群不变，销售渠道不但不需要重建，而且可以得到最大限度地利用。“这样的多元化，风险是非常小的”。

　　当然，并非没有其他选择。“比如，可以把橱柜做得更纵深，再出一个低端品牌。”蔡明说。类似方式因为风险极低、可操作性最强，而经常被发展中的企业采用。

　　但是，市场大环境的变化最终给了蔡明决定性的推力。当时的家装市场，在经历了初始的混乱之后，开始进入竞争白热化阶段。家装公司纷纷进入集成领域，为客户提供整体设计装修服务。这意味着，主要材料供应商或许将逐渐成为家装公司的附庸。对科宝•博洛尼来说，这一形势显然不利。

　　这一预见和紧迫感，为科宝•博洛尼向整体家居的拓展提供了最充分的理由。2003年，内门系统率先上马，同时，为巩固家装基础，蔡明开始在国际上搜寻解决之道。很快，德国钛马赫公司进入他的视野。半年后，德国人吉斯作为装修技术专家来到中国，在他的带领下，科宝•博洛尼招募的50名高素质工人成为首支钛马赫装修队伍。于是，“德国家装技术”构成了科宝•博洛尼整体家居队伍的根基。

　　科宝•博洛尼由整体橱柜到整体家居的演变由此展开。2005年，以生活方式为核心的整体家居解决方案正式推出。为客户提供一个完整的从设计到装修，再到整体厨房、整体卫浴、内门衣帽间、家居饰品的整体家居解决方案。在这种设计方面，即使在全球，科宝•博洛尼都走在前列。

　　蔡明显然难掩得意：“作为第一个吃螃蟹的人，只有两种结果：一个是彻底的失败，一个是我们可以开辟这个行业，成为新的领导者。当然从实际的效果看来，我们属于后者。”

　　移植已有的“能力”

　　并非没有风险。

　　因为急于补充整体家居中尚缺乏的主项，科宝•博洛尼几乎是在匆忙中全面开花。预计中并没打算迅速展开的家具和地板等项目，也仓促上马。一切的努力，都是力求全面突破。

　　而作为多元化的第一步，内门系统的开展并非一路坦途。隔行如隔山，科宝•博洛尼亦不能幸免。门的技术其实相当复杂，起初，选择将内门系统作为扩展的突破口，是因为蔡明认为科宝•博洛尼已经完全掌握了其中的技术。但事实证明，他自信得有些过头了。恰恰是内门系统的上马，给科宝•博洛尼带来很多教训，里面有很多技术点都一度成了麻烦点。

　　不仅如此。紧接着，一向看好科宝•博洛尼的联想投资又把所有的新项目都统统砍掉。因为他们希望科宝•博洛尼着力把内门做好，“要想多元化先要二元化”。

　　士气低迷之际，卫浴项目却出乎意料地力挽狂澜，给蔡明制造了大大的惊喜。而更令他骄傲的，或许是这一意外成功正是来源于原有经验的积累。

　　当时，市场上的卫浴产品门类众多，但多数还是零散出售，没有任何产品提供商为顾客提供整体卫浴设计。而科宝•博洛尼别出心裁地推出整体卫浴概念并设立了专门的卫浴设计师，为顾客提供上门测量及整体卫浴设计。

　　这一创新，其实正是“复制”了科宝•博洛尼掌握无比娴熟的整体厨房操作模式，就连其设计队伍，也是经过了橱柜项目的长久锻炼，相当严整。

　　在此之前，作为二元化之外的多元化之一，卫浴本已经被列为收缩项目。但通过对原有业务模式的有效移植，卫浴项目及时地在收缩之前冲出了低谷，旺季月销售额超过千万。

　　这几乎宣告了科宝•博洛尼相关多元化的初步胜利。随后，整体家居的优势不断凸显出来。新项目的纷纷上马给科宝•博洛尼带来了更大的灵活度。其业务模式迅速发展为两条线：一种是向客户销售单个产品，另一种则是靠家装来带动产品销售。

　　新的扩展将科宝•博洛尼引入又一个黄金期，2005年，科宝•博洛尼的销售额已经达到6亿元，其国际化拓展也进行得有声有色。

　　回首当年，蔡明感叹：其实是因为当时预见到一种竞争，而这种竞争又必然带来格局的变化，为逃避竞争，才延展至整体家居项目。而这一过程，几乎是咬着牙上的。

　　通过两年的扩展，科宝•博洛尼这一次成功地提高了竞争门槛。“第一，你可以做橱柜，但你要想把卫浴、内门这些东西都做全了就不太容易，再做装修就更难；第二，能在装修中把这些很好地整合到一起就难上加难了。”蔡明说，“这就是我们逃避竞争所做的最重大的努力。”

　　用“时尚”来对抗

　　其实对蔡明来说，这样的“转型”并不陌生。逃离脱身，再进入新领域——早自1992年蔡明初次创业起，便不断地经历着这样的轮回。

　　蔡明的“第一桶金”来自于做排烟柜，之后延伸到燃气灶等家用电器。在此之前，他还有着短暂的拧水拖把创业史。当年的北京科宝舒心电器有限公司一度辉煌，曾创下年销售额7000多万的辉煌业绩。但此后，家电领域的疯狂竞争开始使小型家电企业深深感受电器行业之苦。而国美、大中等电器专卖零售商的异军突起，更是将家电企业的利润空间大大地挤压掉了。整天的降价打折，成为蔡明对当时的最深刻记忆。

　　“咱拼不过人家大企业啊。比如：海尔，人家一做就是几百万套，论成本、论服务咱拼不过，论品牌咱没广告宣传费，样样都不行”。

　　但是，究竟有什么比别人强呢？

　　“我知道什么是颓废，什么样的颓废是时尚人群喜欢的。那个圈的时尚，海尔是不懂的。”蔡明一脸自信。

　　打不过？那就撤，迅速进入更占优势的新领域。科宝随后调转方向，放弃电器，进入整体厨房业。新领域里，蔡明对时尚的把握派上了用场，依靠其引进的意大利设计风格的橱柜，科宝•博洛尼一度在同行业中鹤立鸡群。因为把目标市场定义为每年购房者中30%的高端群体，利润也相当可观。

　　2001年，科宝•博洛尼与意大利的博洛尼公司合资成立科宝•博洛尼，全方位引进意大利厨房时尚产业链。到2005年，雄心壮志的蔡明成功反收购了这个意大利伙伴，于是蔡明以外资股份持有人的身份独掌了这家有些异样的“外商独资企业”，其公司名称也随之转换为博洛尼家居用品(北京)有限公司，进一步凸显了国际化色彩。当然，随之而来的意方强大设计团队，才真正给了蔡明更多的底气。

　　“其实我在放弃电器之后，所做的一切都没脱离时尚领域。”在蔡明看来，这就是他优于大企业的核心能力。他坚信，对文化、艺术、国际潮流的理解和把握同样可以和大规模的流水线抗争，“只拼这点智能就可以了，有了这个，我们就不怕他们”。

　　依靠对自我核心能力的把握和坚持，蔡明和他的博洛尼，正在享受着转型的乐趣。

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中小企业：利基战略助你掘金

康荣平 柯银斌

　　现有业务外新利基的选择

　　利基战略，适用于没有现有业务，或不考虑现有业务，或在现有业务中难以找到利基的状况。

　　新利基选择的一般过程与方法如下：

　　1 . 商业机会的观察与把握；2 . 产品情报收集与产品范围界定；3 . 市场情报收集与竞争态势分析；4 . 依上述利基标准逐一进行检验；5 . 在备选产品中选择一个利基业务。

　　为了使企业更有效地把握这个过程与方法，我们借案例加以说明。

　　案例：聚龙如何选中指甲钳？

　　1998年以前，梁伯强旗下的聚龙公司一直以生产人造首饰、旅游纪念品为主，产品畅销60多个国家和地区，产值最多时年逾6000万元。但这类产品是一种随意性消费品，做大做强难度太大。因此梁伯强一直在寻找一个具有发展前景的产品。

　　1998年5月某天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上，发现了一篇题为“话说指甲钳”的文章。该文写到：最近，国务院副总理朱 基在中南海会见全国轻工业集体企业代表时说：“要盯住市场缺口找活路，比如：指甲钳，我没用过一个好的指甲钳子。我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，使大劲也剪不断。”他以小小的指甲钳为例要求轻工企业努力提高产品的质量，开发新产品。

　　做了十多年五金制品生意的梁伯强，感觉到这是一个市场机会。当即找来创业老友、五金模具专家苏钢华，苏认为生产不成问题。稍后，又找来公司几位骨干，经商议后决定：指甲钳项目值得研发，立即开展市场调查工作。

　　第一步，分析产品。他收集大量国内外企业生产的指甲钳产品，分析各自的特点。例如：国内产品造型单一，无特色，工艺粗糙，使用费劲，指甲壳乱飞；韩国产品做工精致，贴近大众，非常人性化；日本产品在精细的基础上突出款式的新颖，各种卡通造型让人爱不释手；德国产品相当于高技术产品，产品质量高，价格也高。外国产品的共同特点是精致、耐用、实用。

　　第二步，国内市场与企业考察。梁伯强从电话号码簿查到国内有5家企业生产，考察路线是广州—天津—北京—苏州—上海。调查发现，国内企业主要有两类：一是已倒闭的国有企业，例如：天津的“天”字牌，北京的“京”字牌，广州的“555”牌，上海的“双箭”牌，苏州的“双菱”牌等。二是广东南海、浙江海宁的个体户，家庭作坊式生产，规模小，设备工艺简陋，产品质量差，外型设计无特色。

　　当时的市场状况是：国产指甲钳处于市场低端，零售价最低只有几角钱，通过义乌等小商品批发市场销售全国；韩国指甲钳产品“777”在高级商场销售，完全占据中高档市场。通过国内市场的考察，梁伯强判断：做高档产品才有前途！

　　第三步，国外市场与企业考察。考察表明：全球指甲钳年市场规模有50-60亿港币，韩国供应20亿元，中国不到20亿，基本垄断指甲钳市场。德国“双立人”是世界上最好的指甲钳，但其主导产品是厨房刀具与医疗器械；美国、加拿大厂家自己不生产，以OEM方式委托韩国企业生产；日本只有两家企业，生产个人护理系列产品，其金属类产品主要委托韩国企业生产；韩国有5家企业，分别是“钟”、“777”、“皇家”、“司柏多”和“润益”。其中“777”通过香港公司进入中国大陆市场。

　　第四步，做出开创利基的决策。在充分掌握以上商业情报的基础上，梁伯强受美国吉列剃须刀的启发，做出决策如下：要做全球最大的指甲钳品牌。做出这个开创利基的决策，主要依据有：

　　● 产品范围狭窄：指甲钳属于其它日用金属制品，是一个小产品。

　　● 市场规模适当：全球年销售额60亿元，从未有过大企业涉足。而对梁伯强而言，这个规模又足够大，如果占其50%份额，年销售额就可达到30亿元。

　　● 指甲钳生产属于传统的小型金属制造业，技术变革不快，无“革命性”创新，主要创新在外型设计上，研发投资也不大。

　　● 竞争分析：全球市场无主导品牌。韩国企业主导全球市场，但这些企业或者不专门做指甲钳，或者企业首脑年迈且无人继承事业。与中国企业相比，韩国企业的成本高。而中国指甲钳生产以个体经营者为主，规模很小。指甲钳生产历史表明：这是任何大型企业都不会去做的业务，并且是个体户做不好的业务。将来也会是这样。

　　● 需求稳定且可增长。指甲钳是日常用品，需求相当稳定。指甲钳又是终端产品，年需求量可通过企业开发新产品来不断扩大。

　　● 全球通用性强。

　　1998年聚龙公司开始进入市场，1999年成为中国第一，2003年开始进全球前三名。

　　现有业务中利基的选择

　　上述一般性的选择过程与方法同样适用于现有业务中利基的选择。其不同之处在于：

　　1 . 选择范围与对象集中在现有业务中，有关的商业情报拥有一定的基础，企业决策人员有多年的业务经验和判断能力。但值得注意的是，这种优势也可能成为某些障碍，例如：企业决策者对自己过分自信，难以听取他人的不同意见。

　　2 . 利基选择的判断应该不受历史的影响，以全新的视角和方法来审视。由于企业从事该业务多年，已经形成了一定的看法和观点。当进行利基选择时，应该彻底放弃这些观点，以新利基选择的标准来衡量是否符合：假定本企业没有做过这个业务，我们今天是否会选择？

　　3 . 要考虑利基业务与其它业务之间的相关性。如果存在相关性，并且是其它业务对利基业务支持较大，企业可以把利基业务作为核心业务，把其它业务作为辅助性业务。

　　我们同样采取案例方式来说明这个过程与方法。

　　案例：万向为何单挑万向节？

　　1969年，鲁冠球带领六个农民在浙江萧山县创办了“宁围公社农机厂”，这是万向集团的前身。到1979年的10年，是“生存型多元化”阶段。通过聘请师傅，用“土”方法制造设备，采取“拾遗补缺”的策略，生产犁刀、铁耙、链条、铁腊铸钢、汽车零件(包括万向节)等各式各样的产品。到1978年年底，工厂发展到400名员工，年产值约300万元的规模。

　　1979年，中国的能源变得十分紧张。因缺乏油料供应，汽车工业出现了暂时萎缩的现象。许多重要汽车配件生产厂家纷纷转产，另谋出路。鲁冠球的工厂产量也急剧下滑，处境艰难。

　　当时，鲁冠球从报纸上看到一条简短的消息：国家在安排1981年国民经济计划时，汽车的货运指标要达到5.4亿吨。鲁冠球据此判断：目前的能源紧张状况，将会缓解；根据国家计划，发展公路运输，一定离不开汽车；作为汽车重要配件的万向节的需求量，也一定会大大增加。

　　几乎同时，一则来自中国汽车工业总公司的信息传到鲁冠球耳中：国产汽车的万向节已供过于求，而进口汽车的万向节尚无人生产。原因是进口汽车型号多、批量小，其万向节产品工艺复杂、利润不高，国家不得不花外汇进口。这个信息促使鲁冠球做出决策：放弃已有70万元产值的其它产品的生产，专门生产汽车万向节；选择进口汽车万向节为发展方向，立即研制、生产。

　　从此，万向集团进入到专业化生产的新阶段。

　　万向集团选择专攻汽车万向节，是从现有众多产品中保留下来的，同时放弃其它产品生产；以国产/进口为标准，对万向节市场进行细分，根据中国市场状况专攻进口汽车万向节这个细分市场。我们估计：如果从厂商/维修角度划分，万向当时的万向节是集中在维修市场上的。

　　万向节是万向集团选择的第一项利基业务：

　　● 产品范围狭窄：万向节本身是汽车零部件及配件制造中的一个小产品。并且万向集团选择的是进口汽车维修市场用的万向节，更是万向节市场中的一个细分市场。

　　● 市场规模：虽然没有具体数据描述当时的市场状况。鉴于中国刚开始对外开放，进口汽车数量不大，估计其万向节的市场规模并不大。

　　● 竞争并不激烈：当时进口汽车万向节全部依赖进口，国内企业无生产。这是一个空白。

　　● 需求稳定且会增长：万向节作为零件产品，其市场需求取决于进口汽车的规模。这个市场初期并不大，随着对外开放进程的推进，进口汽车会相应增加，未来有较大的发展前景。即使进口汽车万向节维修市场需求有问题，万向集团还可进入其它类汽车万向节市场。

　　● 全球通用性强：万向节是汽车零件类产品，在全球范围内具有通用性。

　　1980年年底，万向集团被列入全国三家万向节定点生产厂家之一；1983年，全国市场占有率达到25%，成为全国第一；进入90年代，万向集团在国内万向节市场占有率超过60%； 90年代末，万向集团已成为世界第一的万向节生产厂商。

　　(本文第一作者系中国社科院世界华商研究中心主任)

　　何谓“利基战略”？

　　利基战略主要指企业以某个狭窄的业务范围为战略起点，集中资源和力量进入，首先成为当地市场第一，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒，分阶段、分层次地获取并巩固全球市场冠军的地位。

　　对于正在挖掘“第二桶金”的中国企业来说，利基战略是一种适用战略。尤其是中小企业，更需要利基战略。

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过来的企业家畅论掘金

几乎所有创业成功、挖到“第一桶金”的企业都会面临“第二桶金”甚至“第n桶金”的诱惑与压力。但事实上，真能挖到“第二桶金”进而第二次创业成功的企业却非常少。那么，我们该如何看待这一现象？如何才能挖到“第二桶金”？多元化是否是挖到“第二桶金”的有效选择？这一过程的本质，是外部经营问题，还是内部管理问题？

　　在8月11日由《中外管理》与理实国际咨询集团共同主办的第二期“最佳管理实践”论坛上，多位有过多次成功挖金经验的企业家与有关专家对“第二桶金”话题发表了自己的高见和忠告。

　　“第几桶金”最可贵？

　　杨 光(《中外管理》杂志执行主编)：很多企业在创业成功之后，最近都普遍存在一个阶段性的瓶颈——随着社会发展，曾经赖以获得成功的机遇不存在了，或说“第一桶金”开始面临枯竭，于是急急忙忙开始寻找“第二桶金”。但今天的产业环境已经不是“遍地黄金”，“第二桶金”在哪儿？很多企业家们很困惑……

　　郭凡生(慧聪国际资讯有限公司CEO)：从经济学发展角度来衡量，绝大部分企业活在这个世上的使命，就是挖“第一桶金”！他们虽然只存在了一个周期，但是也为社会做出了贡献！我觉得能挖到“第二桶金”是偶然的，挖不到才是必然的。但在中国目前，似乎挖不了“第二桶金”就丢人，就是失败，其实是不对的！试想，如果全世界的公司都最后做成微软那样，那我们的产业环境会变成什么样？所以，我认为UT斯达康和盛大已经很成功！即便这些公司以后没了，也起到了作用。

　　我认为企业家也分为几种：一种是只能做小企业、小买卖，一种是只能做大买卖、是大企业家。第一种就做不了大企业，而后一种也做不了小企业。难道只有把企业做成百年老店的人才成功吗？不对！很多企业虽然做不到大而久，但可以做得小而美。

　　说到“第二桶金”，对于慧聪来说，创业15年来从开始纸面资讯到现在的B2B网站，是已经挖过三桶“金”了。而这些能不断挖金成功企业的背后暗含的遗传基因链是什么？确实是需要研究的。

　　杨晓南(沃尔沃卡车大中国区副总裁)：企业本身应该脱离企业家而独立存在。企业家可能有一代人的追求，但作为企业，我认为就应该追求做成百年老店。

　　“第二桶金”有路可循吗？

　　王 颖(理实国际咨询集团中国区董事长)：笼统地说，企业发展永远都是要靠抓机会。但是企业不完全以机会为导向，还是要以企业战略为导向。

　　孙寅贵(百龙集团总裁)：今年也是我的企业成立15周年。当年公司成立的第二天我就问我的团队：我们究竟想把企业办多久？我想，如果这个企业要干10年以上，就应该有一个能够传承的东西。经过这15年我发现，我的企业可以传承的，就是“挖下一桶金”的经验。

　　我的“第一桶金”是卖专利，“第二桶金”是做塑钢门窗；“第三桶金”是做加湿器；“第四桶金”是房地产；其后就是大家最熟悉的矿泉壶......我现在是做旅游，都数不清是第几桶金了。

　　任何企业要有发展，都不要在一个锅里吃得干干净净。但是一个老板最大的能力，并不是如何寻找新的机会，而是如何抵御新的诱惑。

　　如果要说到如何发现产业黄金，我最朴素的诀窍就是：发达国家的昨天是我们的今天，发达国家的今天就是我们的明天。所以我们企业只要看看发达国家今天是什么样，看看他们怎么做就好了。因为别人的实践，都属于已经被时间证明、验证过了，风险最小。

　　如果说如何挖“第二桶金”，我总结有两样东西最重要：第一，有一部分流动资金。第二，有特别优秀的人。对于第二点，我非常重视内部培训，我长期在我的企业里给员工上课。

　　杨洪青(北京干锅居餐饮管理有限公司总经理)：在企业“挖金”过程当中最重要的是什么？我认为是形成企业文化的基础。进而我们还要思考：在挖金过程中企业是否形成了自己的核心管理能力？虽然我们做的是非常传统的餐饮行业，但是我们在实践中发现：即便在红海当中，如果能在内部管理上改进一点点，都可能为企业的发展找到新的增长点！

　　杨晓南：我认为对于产品、市场的未来发展来说，是有规律可以遵循的。比如：著名的安索夫“产品-市场拓展矩阵”，就是关于新旧产品与新旧市场如何进行组合进而拓展和衡量企业发展空间的有效工具。我想很多挖金的方法是可以按照既定的路数套进去的，比如：孙总企业的经历，就是基于“核心能力”往外扩张的多元发展，而不限制在一个产品和市场。如果企业遵循这些已经被验证的模型，而不总是靠拍脑袋决策，或许是更好的一种选择。

　　王 戈 (北京东方集成科技有限公司CEO)：如今我们都强调向外企学习，但是在中国简单复制外企的模型，我认为是很难的，因为彼此的社会制度、体系和游戏规则都不一样。

　　我认为：现阶段中国企业还是要勇于探索第二、第三桶金。对此我有以下观点：第一，很多的机会是需要勇于探索才能把握的。第二，即使你放过机会，在事实上也不一定就能躲得过风险。第三，多元化的关键，是进行各种企业资源的合理匹配。第四，就是“尽人事，听天命”。

　　杨沛霆(《中外管理》杂志社长/总编)：企业走到一定规模后，就必然会遇到瓶颈。而多元化是解决办法之一。中国的改革开放给了企业很多机会，如果视而不见当然太可惜了。事实上，很多中国企业在多元化道路上目前还很成功。

　　另外，企业一定要实业化，要有一个产业链条。产业链条成熟了，企业就稳定了。多元化也好，专业化也好，主要是风险多大的问题。如果在风险控制上下够工夫，任何问题都是能解决的。

　　“第二桶金”要注意什么？

　　杨沛霆：不管是第几桶金，一定要重视专业化管理。没有专业化管理，一切都会失败。

　　郭凡生：“第二桶金”一定难于“第一桶金”，企业要做好各种准备。

　　孙寅贵：已经挖到“第一桶金”的伙计们，不要只想那些“金桶”，而一定要想办法学会发现一个能持续“挖金”的“隧道”。

　　杨晓南：利润的来源有两点：资本和人。一个成功的企业，就是能够控制最大的资本，运用最好的人力，然后将人和资本很好地结合起来获取回报。

　　杨洪青：企业在挖“第一桶金”的过程中，就要非常清楚：我的企业核心竞争力与核心能力是什么？这是为“第二桶金”甚至“第n桶金”做好准备。

　　王 颖：要想持续挖金，先要练就基本功。

　　王 戈：还是要走“相关多元化”道路。

　　(本文内容未经发言者审阅。)

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企业发展出路：建立掘金隧道

本刊记者 刘宏君

　　敢于舍弃“机会”

　　在一间教室的地上放有三百元钱，两张百元大钞分别放在一进门和离门较远的墙角，屋子中间还零零散散放着100张一元的钞票。只给每个人6秒钟的时间，看谁拿到的钱最多。

　　在一个30人的实验中，竟然没有一个人拿够200元！

　　“由此可见，前进的道路上有着太多的诱惑！对大多数中国企业家来说，当发展到一定阶段之后，根本不会缺机会，甚至每天都会有人告诉你哪里有什么样的机会，关键在于企业家的定力，关键在于抵御诱惑、掌握时机和如何取舍。”德合泰利咨询公司董事长刘向东说。

　　迈克尔•波特曾经在《什么是战略？》中指出：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。企业选择从哪里淘第二桶金，其实就是一个取舍的过程。

　　构建业务三层面

　　懂得取舍只是问题的一个方面。企业若想取得持续增长，还必须能够源源不断地建立新业务，一旦运营出现减退便不失时机地以新替旧。

　　根据麦肯锡的有关研究，企业可以从三个层面来理解和规划企业的业务进程，而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能。

　　第一层面：处于企业心脏位置的现行核心业务。它带来大部分的利润和现金流。该业务对企业近期业绩关系重大，它们提供现金周转、培育技能并积累作为增长的资源，它们也许相当长时间里都有增长，但终究将会耗尽余力，衰落下去。在这一层面，重点是利润、现金流量、投资回报率以及运营成本和生产率等，需要实施者和行动者。

　　第二层面：正在崛起的新兴业务。其经营理念日渐成熟，并且具有创业性和高成长性，与第一层面的业务有一定连动关系，通常表现为追求收入和市场份额的扩张。代表着现有业务的拓展方向或者业务发展的新领域，是企业修建的新的收入渠道。在这一层面，重点是市场份额、新客户数量、收入增长，以及资本投资效率和预期净现值等，需要创业者和开拓者。

　　第三层面：未来业务和远景。它是企业未来的方向和业务选择的种子，例如：企业的研发课题、市场试点、联盟合作项目，以及少量投资尝试和为加深对所在行业理解而做出的种种努力。它标志着企业未来选择中迈向实质性业务的第一步。在这一层面，重点是待选项目估价、转为实际业务的速度、可选项目数量以及回报大小和成功概率等，需要非常规思考的先行者和探索者。

　　相关多元，不可贪赌

　　那么，不同层面的业务应该在什么样的产业范围内进行选择呢？

　　在本刊专题研讨会上，与会嘉宾一致认为：企业寻找第二桶金，应该量力而行，选择与原产业相关的领域。对企业来说危险最大的就是全新的产品进入全新市场。所以可以首先选择老产品进入新市场，或者新产品进入原有的市场和客户群等，逐步过渡，降低风险。局部转型的压力与全盘调头相比，风险要小得多。

　　国富咨询董事长周永亮也认为：选择产业的纵向延伸或横向延伸，是寻找第二桶金的重要思路。同时他指出：企业家不能有赌心，要吃着碗里看着锅里的。有些人认为：-对于产业选择“大赌才能大赢”。但企业首先得活着，如果赌心膨胀，一个机会过后又赌上另一个机会的话，可能会死在等待机会来临的路上。市场是变化的，是残酷的。如果企业只是把希望寄托于环境的话，永远都不能指责环境。

　　而百龙集团总裁孙寅贵的观点，可以很辩证地作为我们这次主题的一个哲学注脚：成功挖掘“第二桶金”，首先就要打破“桶金”思维！“桶”就是独立、断裂的，但其实企业经营容不得片刻断裂。因此，持续成功的核心，是企业要构建一条能不断挖掘、连贯传送桶金的“隧道”。

　　这个表现于外的“掘金隧道”，其实就是贯穿于企业内部的核心能力及传承能力。