谨慎经营　厚积薄发 　　

　　提起斯尔丽，很多人会想到大衣。1997年，斯尔丽大衣销量跃居上海第一；1998年，公司销售额达1.9亿元，在全国名列前茅。而从1999年开始，公司的销售额都稳步提升，到了2004年，在国家统计局发布的女式大衣市场占有率排名中，斯尔丽已经成为了我国最为畅销女式大衣品牌之一。 　

　　谈及初入服装行业，公司董事长邵联勤承认只是源于一个偶然的因素，而且他还是从租赁一间门面零售服装起家的，也根本不可能有太大的实力对各种女装产品全线出击。但现在回过头去看，如果邵联勤当初不是只以大衣作为突破口而是全面开花的话，斯尔丽可能目前也会和大多数品牌一样，在国内市场中默默无闻。 　　

　　与一些进入中国的海外品牌在市场上的小心翼翼一样，斯尔丽在发展上也格外慎重，相比于急于在市场上全面铺开，邵联勤更看重公司在另一个方面上的迅速行动，“捕捉商机的速度和对市场反应的速度，是品牌成长的决定性因素。随波逐流的跟在别人后面，只能吃残羹剩饭。”邵联勤说。 　　

　　也正是因为这种专业的精神和谨慎的态度，斯尔丽品牌在市场上连掀“阿尔巴卡大衣”、“水貂领大衣”等热潮。而在十年磨剑之后的2004年，公司才推出了第二个品牌——卡莎布兰卡。虽然在上市当年，“卡莎布兰卡”就创下了1.4亿元的销售额，但公司依然秉承了一贯的谨慎行事作风。“截至目前，斯尔丽集团已经注册了100多个商标，但只有完全成熟时才会推出新的衍生品牌，宁缺勿滥是首要的原则。”公司副总经理李东升说，在他看来，人才是中国服装行业的瓶颈。人力资源匮乏，再好的战略和决策也难以执行、落实。大量推出新品牌，只是进一步暴露了中国女装企业的软肋。

　　“归零再飞跃”　

　　厚积薄发可能是成功品牌共同的成长路径，而它衍生出来的马太效应则使相关品牌获得加速发展。在创造了女式大衣的辉煌之后，公司又推出了初春、初夏、盛夏、初秋、深秋、隆冬等六个时段的女装，而女式休闲、毛衫、皮鞋、围巾、包袋等也被纳入了公司的发展规划。其中，公司自己1200人的生产基地和25个外包厂家已经开始生产羽绒服。在公司的计划中，今年羽绒服的销售额将达2亿元，而羊毛衫在今年年底的销售量将达50万件。

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　在李东升看来，“卡莎布兰卡”和羽绒服的成功原因，是充分利用了“斯尔丽”原有的渠道优势和市场口碑。其实不只是羽绒服，公司的六季系列产品中也充分利用了这些优势。前不久，海南和台湾分别有经销商希望成为斯尔丽在当地的经销商，以生产大衣著称的斯尔丽凭借大衣以外的产品打入亚热带气候地区，也许可以被视为是公司成功拓展全系列产品的一个佐证。 　

　　就在很多人都以为斯尔丽会快马加鞭时，邵联勤却宣布了一个出乎很多人意料的决定——“归零”。“通过‘归零’的办法冷却过去取得的成功，为的是扬长避短地利用‘马太效应’，以实现公司的持续飞跃，这是斯尔丽厚积薄发一贯做法的新体现。”邵联勤说，他把这称为“归零再飞跃”。

　　李东升对于“归零”也有自己的解释，他认为，很多企业在取得一时的辉煌之后，几年间就难觅踪影，甚至在一夜之间烟消云散。而失败的原因，往往正是它曾经的成功。其实，“马太效应”本身就是把双刃剑，它消极的一面，会让企业在不知不觉中“快乐死亡”。但在斯尔丽看来，这并不是一定的，“因为人毕竟是有控制能力、调节能力的‘社会性动物’。”李东升说，问题的关键，就是心态要适时地“归零”。 　　

　　而斯尔丽现在“归零”，是要规划长远的发展蓝图。

　　绕开品牌延伸的陷阱 　

　　公司的长远发展规划之一，正是品牌延伸策略。 　　

　　目前，中国女装行业的市场竞争格局，正由过去的降价竞争快速转变为款式、时尚、销售环境等综合因素的竞争。而面对全新的市场环境，很多企业的品牌延伸行动都以失败告终。业内人士和品牌专家们认为，品牌延伸到底是陷阱还是馅饼，其实完全取决于企业自身的战略。 　　

　　对于近段时间男装及服装巨头们试水女装，业内一向有颇多争议。品牌延伸对充分利用品牌的知名度和美誉度，获取尽可能多的品牌权益和品牌收益，有积极的意义。不过需要注意品牌内涵和文化与延伸产品的相容性和互动性。如品牌的性别、品牌的定位、品牌的象征意义等。 　

　　其实在现实案例中，男女装兼备的品牌也不为少数，比如梦特娇。但梦特娇的定位是浪漫和法国情调，这样的定位不论是在男装还是在女装领域，都是可以被接受的。很显然，如果没有过硬的功夫和有效的策略，延伸将会给企业带来一定的风险。 　　

　　业内人士认为，品牌延伸之所以成为国内很多企业的陷阱，主要就是策略的不成功。一是核心品牌本身就没有多大的市场价值，缺乏消费者的认同；二是只会利用品牌为延伸产品服务，而基本不考虑延伸产品对主品牌的反哺；三是品牌延伸跨度太多太快，急功近利导致全线崩溃。 　　

　　而斯尔丽在多品牌战略的实施上条理清晰，公司的首要原则是“宁缺勿滥”。李东升表示，虽然公司也还有扩大产品系列的计划，“但成熟一个才会推出一个”。而且，在新产品和品牌推出时，公司将会采取不同的模式。比如已推出的羽绒服和羊毛衫采取集团投资，董事长与操盘者共同持有股份的做法，而不仅仅是贴牌方式。“将风险加给经销商，这种对品牌资产的一种透支行为，也会对原有的品牌造成伤害。”李东升说。 　　

　　其实斯尔丽的发展规划不仅如此，“公司正在研究ZARA、GAP、C＆A、H＆M等被称为世界服装行业‘四大杀手’的经营模式，借此调整自身的文化素质基因，以及整合“斯尔丽”的有效资源。李东升说。而截止到6月底，斯尔丽店铺数量已经在去年底1087家的基础上缩减了上百家。由于店铺被缩减，致使上半年的销售额同比只增加了8.7%。但是，在公司看来，整合店铺资源后的效应，将从产品品位、品质、形象、服务和物流水平提升等方面显现出来。 　　

　　“预计明年上半年，‘斯尔丽’的销售增幅将达20%以上”，这是公司在整合资源后的预期，也将很有可能成为斯尔丽在品牌延伸上的一个良好的开端。