坐在办公室里，晨晨乳业集团CEO王永强看着财务报表上的数字，心渐渐沉了下来。近几年集团的营业额增长速度有所缓慢了，利润率一直在7%左右打转，而乳品行业的平均利润率却维持在两位数以上。凭他的直觉判断，集团经营已经遭遇到了增长瓶颈。

　　晨晨集团是做成人奶粉起家的，随着业务的不断发展，公司将产品线扩展到了婴幼儿奶粉领域和营养米粉领域。到了2001年，王永强感到公司对几条日益壮大的产品线实行集中管理越来越吃力，于是决定将原有的几条产品线单列出来，形成三大事业部：成人奶粉事业部、婴幼儿奶粉事业部、营养米粉事业部。三个事业部的老总没有辜负王永强对他们的期望，仅仅4年时间，晨晨集团已经跻身行业前三强。

　　但是，王永强并不满足，他的理想是把晨晨做成中国的雀巢。可是摆在眼前的数据并不乐观，而且下面三个事业部好像已经分家的三兄弟，劲儿没有往一个方向使，各自只顾各自的发展。

　　看看财务报表上的数字，想想时常听到的来自员工的风言风语，王永强觉得有心无力。尽管之前王永强决定向管理要利润，外聘了一位CFO，希望首先从财务上加强对集团公司的掌控。此外，他要求各个事业部的老总在做财务总结时要用数据说话，着重分析事业部的投入产出比。但是效果不是很明显。

　　明争暗斗

　　第二天的集团2006年第一季度财务会议上，王永强再次感受到了内部的冲突，尤其是事业部老总间的唇枪舌战。

　　“总的来说，2006年的开年还是很不错的，集团销售额的增长率达到 13%，利润率也提高到9%……” 新任CFO张华一边侃侃而谈，一边给大家展示自己精心制作的电子图表。

　　此时，成人奶粉事业部的总经理黄跃进心里在打着自己的小算盘：在今天的会议上，说什么我也要给弟兄们争点资源回去，就算争不到什么资源，我也要争口气。整个集团去年1亿元的电视广告投入，几乎有一半就投给了婴幼儿奶粉事业部，他们的销售额才达到我们的三分之二。今年集团在中央电视台总共就上了一个广告，就被他们抢了去。照这个势头发展下去，成人奶粉事业部最终会被拖垮的！

　　“大家看看，还有什么问题需要提出来讨论的？” 张华的提问把黄跃进从思绪中拉回到会议室。黄跃进向来喜欢先发制人：“成人奶粉事业部在今年第一季度的表现非常平稳，增长率维持在10%左右。但是，我对这个业绩并不满意。”注意到了大家有些诧异的眼神，黄跃进不慌不忙地解释道：“如果集团公司能够从广告资源上给我们更多的支持，我相信我们还能做得更好。成人奶粉这一块，在市场上是有先发优势的。”仗着自己事业部的业绩，黄跃进说起话来一向掷地有声。

　　“我们事业部也急需总部加大投入。”接过黄跃进话茬的，是婴幼儿奶粉事业部总经理陈冬。最近几年，婴幼儿奶粉事业部发展势头迅猛，陈冬在会议上的声音也越来越大：“我觉得我们应该加大对婴幼儿奶粉的投入。要知道，如果晨晨现在不抓住机会抢占市场，几年以后可没有后悔药吃。”

　　“陈总，先让我把话说完嘛。”黄跃进语气不自觉地强硬起来，“总部不停地给我压担子，我也是不停地往销售人员身上压担子，但现在他们说市场支持力度太小，不好开展工作。大家说说，我该怎么办？”

　　眼见黄跃进的语气越来越硬，王永强赶紧站出来缓和一下气氛：“大家的意见我都听见了，集团营销部先做个调研吧。”王永强下达了指令，终止了一场有可能一触即发的争吵。

　　会后，张华向王永强汇报了一些关于三个事业部的情况，更是令王永强担心。原来三个事业部与同一家人才网站分别签了三份合同，要求通过该人才网站为其刊登招聘广告。虽然服务内容大同小异，但合约价格却是一份合同一个价。

　　直接冲突

　　回到办公室，王永强并没有得到一丝的安宁。才坐下来，采购部总经理余春立和婴幼儿奶粉事业部总经理陈冬就闯了进来。

　　“王总，这是我们部门这批乳清粉的验货单，质量绝对没有问题。”余春立一边说，一边把质量检查评估表扔在了王永强的办公桌上。

　　陈冬也不示弱，几乎是同一时刻，王永强的办公桌上又多了一张质量评估表：“我也是有根据的。我们刚进了一台质量检测仪，检测出来的结果就是不合格。”

　　在王永强目光扫过两张评估表的时候，陈冬先声夺人：“总部不停地给我们压指标，要我们提高利润率，提高销售额。但我们的成本一直下不来。我觉得这其中很大的一个原因就是原料价格下不来。”

　　“现在高蛋白乳清粉的报价在每吨9000元左右，但采购部的价格一直在9500元之上。”陈冬的语调不高，但谁都听得出他的强硬。

　　“晨晨什么最重要，品质。这个供应商和我们合作这么多年，他们的货一直是让人信得过的。”余春立毫不犹豫地予以回击。

　　“就是因为质量有问题，我们事业部才不敢要。我可不想把自己辛辛苦苦创建起来的品牌给砸了。”

　　“好了，你们俩注意一下影响。这个问题我知道了，让我想一想，明天给你们答复。你们先回去吧。”这么多年来，王永强第一次在自己的办公室里下了逐客令。王永强感觉到自己的太阳穴突突地跳，该如何是好呢？

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   　链接：案例分析

　　整合发挥规模效应

　　再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，无异于一具僵尸。

　　由晨晨乳业集团的例子可看出，再好的组织架构，如果没有良好的文化与制度来支撑，就会出现严重的系统障碍，最终无异于一具僵尸。

　　王永强现在有两种选择：一种选择是就事论事，另一种选择是寻根究底，但最高领导者处理问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，这样近期会按葫芦浮起瓢，远期将积重难返总爆发。晨晨乳业应该着手解决问题。

　　首先，要做好战略规划。所谓“中国的雀巢”其实是一个很宽泛、很含糊的目标。到底应该设立什么样的远期目标、中期目标、近期目标？设置什么样的时间推进表？各阶段分别大做什么、小做什么、不做什么？在未来发展中，三个事业部的产品分别扮演什么样的角色？哪些是侧重占领市场份额的，哪些是侧重赚取利润的，哪些是侧重塑造品牌的？哪些是核心业务，哪些是维持型业务，哪些是种子型业务？这一切不仅要求高层细细加以规划，而且需要全员参与，“大家定的大家认”，构成共同愿景。如果决策时仅凭一种声音，执行时就会有100种声音。要知道，不为员工认同的战略等于没有战略。

　　其次，要推进决策民主化。目标定了，方向定了，资源配置自然应该服从总体战略，但整个配置过程一定要体现出当事各方参与下的“透明决定”，而非某一个部门的“暗箱操作”。以案例中广告资源的配置为例来谈谈这个问题。事实上，晨晨乳业的做法未必不符合市场形势，但显然这不是民主决策的结果，于是出现了“少的不服，多的还想要更多”的局面。晨晨固然可以进行局部调整，变成一种“总部统一支配，事业部民主参与”的改良模式，但其中多少还是存在着一些系统障碍：你要各个事业部负责生产、负责销售，却不要它负责广告，这是否有天上地下“两张皮”的嫌疑？这合理吗？

　　事实上，对于广告资源的配置(乃至其他任何资源的配置)，各家有各家的做法，从来就没有一种通用模式；在各有利弊的情况下，所要做的就是选择最适合自己的模式并扬长避短。

　　再次，要进行系统重构。拿集中采购来说，一方面，机制不完善。如前所述，既没有使各个利益主体相互制衡的“市场链”，也没有裁决纠纷的“内部法院”，从而出现了内部流程上的“强买强卖”现象，这实际上是业务体系、职责体系、考核体系、报酬体系四者不配套的具体表现。另一方面，该集中的没集中上来，如三个事业部分别进行的人才网的媒介采购；不一定需要集中的反而集中了上来，如乳清粉的采购，从案例看实际上只是婴幼儿奶粉事业部的单家采购，单家采购的事，可以放权给事业部，总部严把产品质量关就可以了。实际上，作为第二需求者的集团采购部未必就比第一需求者的事业部更有降低成本、提高质量的动力。

　　总部必须做 “1+1＞2”的事，即整合各事业部后可以发挥规模效益的事；在理念上，总部与各事业部的关系首先是提供服务，然后是监督，多数时候，是“二线围着一线转，一线围着市场转”，而不是相反。

    服务性管理提供中央服务

　　晨晨总部迫切需要从控制性管理转向服务性管理，通过职能支持为三大事业部提供高效的中央服务。

　　用“繁荣背后的风险”来描述晨晨乳业集团目前的处境可能是比较恰当的。晨晨集团现在面临的诸多问题，其实不过是成长的烦恼，是繁荣的“副产品”。但晨晨对这些问题绝不能视而不见。

　　深究一下晨晨目前的问题，事实上涉及管理适配、总部的功能定位、资源配置、集权与分权等集团化管理中的深层次问题。

　　首先，晨晨迫切需要培育战略转型能力，确立以战略为导向的管理。集团化管理首先是战略管理。企业往往是通过利用机遇而不是通过解决问题而取得发展的。

　　晨晨的当务之急是发展战略转型能力，总部要广泛寻求共识，制定清晰的战略蓝图和实施途径，努力使下属三个事业部成为整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势。

　　晨晨成人奶粉事业部与婴幼儿奶粉事业部的资源之争，表面上是部门利益之争，深层次上则是战略模糊造成的矛盾。如果晨晨在战略发展规划中明确了三大事业部今后发展的重点、方向以及相应的资源保障，并不断加强战略审计和检查战略的执行情况，同时根据市场变化进行战略规划的动态调整，这些纷争就可以避免。

　　晨晨还应根据市场环境和各事业部的竞争地位，对三个事业部采取差异化的战略定位，在考核上更不能不加区别地运用同一套指标体系。如对成人奶粉事业部，可将利润率作为核心考核指标，而对婴幼儿奶粉事业部，则应以销售额和市场占有率作为核心考核指标，力争快速抢占婴幼儿奶粉市场，确立优势竞争地位。

　　其次，要解决好与集团化相适应的管理适配问题。企业集团化并非组织结构和管理机构的简单变化，必须从管理体制与运行机制入手，提升总部管理能力，确保管理能力与集团化的需要相匹配。晨晨总部应当突破思维和组织惯性，转变和调整工作重心及关注焦点，在集权和分权中求得平衡，强化执行力，培育相应的总部优势和独特的母合特征。

　　晨晨总部与事业部的职能重叠和种种矛盾冲突，以及执行力不强等问题，其实都与管理上的不适配相关。集中采购为什么会引发那么大的风波？按说集中采购可以节约人力、财力，形成规模效应，出发点是不错的，但实施效果却并不理想。从几个事业部向采购部集体发难的情况看，晨晨总部确实有必要对主导采购之类的日常业务进行反思了。当然，晨晨总部还是可以介入采购业务的，但介入方式应当是以监控和服务为主，如对事业部的采购行为进行检查，为事业部提供供应商目录，提供全方位的采购咨询服务等。

　　最后，要建立创造价值的集团总部。集团化管理的关键在于确定总部的功能定位，确保协同效应的发挥。

　　除了战略管理外，晨晨总部迫切需要从控制性管理转向服务性管理，通过职能支持为三大事业部提供高效的中央服务，以实现职能共享和业务共享。晨晨总部应加强运营协调，对三大事业部以及各事业部之间施加纵向单线影响和横向关联影响，或通过重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)以及提供持续经营中的管理帮助等途径，最大限度地实现资源的转移、整合、创造和共享，努力实现经营协同效应，实现集团业务的价值最大化。