凭什么持续扩张？

　　本刊记者 邓羊格

　　专注于强大的核心业务是必要的，但是不足以实现可持续增长。持续价值创造者不断扩张进入新业务，这些新业务与核心业务分享成本、客户和业务能力，从而使他们能够找到新的利润来源。——[美]贝恩咨询公司战略咨询专家克里斯•祖克

　　扩张是连锁者的通行证。品牌是连锁者的座右铭。

　　没有扩张，没有品牌，只能对连锁经营望洋兴叹。

　　什么是连锁经营？就是把一个品牌成百上千次地原样复制！

　　而李建明，正是一个名副其实的“复制”专家。

　　有人甚至说，他比同省人黄光裕还牛——黄光裕只在家电业“复制”了300多个国美，比李建明少一个0。

　　李建明是谁？

　　1994年，22岁的广东人李建明，在东莞虎门镇开了第一家寻呼机店。到2006年，李建明用了12年的时间，在手机终端复制出3000多家“中域电讯”；在钻石终端复制出100多家“钻石世家”；在服饰终端复制出300多家休闲服饰“zhongyu”、顶级商务男装“OUVANO(欧梵诺)”。34岁的中域集团董事长李建明，已经三个产业在手。

　　“真不想谈什么多元化，关于这个话题……中国舆论环境太恶劣了。事实上，我是同心多元化。”李建明眉头紧锁，站在老板台前深沉喃语。

　　中域集团营销中心的副总经理刘东凯，也对《中外管理》数次诚恳表达：“这不是经营多元化，而是在终端连锁这同一模式下的产品多元化。”

　　意外的是，这一解释得到了营销界实战派专家程绍珊的认同。他指出了问题的核心：“管理学界应该重新思考多元化。行业的相关性并不能成为企业多元化能不能成功的关键要素，而是取决于企业拥有的核心能力的可复制性。”(相关报道详见后文)

　　核心能力概念自从1990年被正式提出，已成为全球性的显学。

　　那么，中域的“核心”是什么？李建明答曰：连锁管理能力。

　　中域一位已有20多家加盟店、年利润达1000多万的加盟商笑言：“我跟了中域九年。可以肯定地说，在终端连锁的管理上，国内没有人可以比李建明做得更好。”另一位加盟商则这样评价李建明：他是个非常敏锐的生意人，但是让他走得这么远、这么久的，是管理。

　　然而，李建明没有黄光裕耀眼，其中一个原因是他拒绝一切论坛。一位下属员工这样说：老板不是在巡铺，就是在去巡铺的路上。李建明这样解释他持续巡铺的原因：企业要达到“专精”与“掌控”的关键，在于可重复性。它需要精心的准备以及对细节超乎寻常的关注。对于连锁企业，没有小事，一个铺里的一个小细节再乘以3000，危害就是巨大的。

　　但是，这并不是李建明的全部，特别是当机会闪现时。

　　在另一个私人场合，当有一位朋友和他谈到开发第四个产业的终端连锁时，我们发现李建明没有任何掩饰，目光中一种动物般的锐利深深地盯住了鼓动者，他正在被这个尚无连锁品牌的终端领域所打动。

　　贝恩咨询公司战略咨询专家克里斯•祖克特别强调，成功的扩张战略不外三个重点：第一，新的机会能够重复原来的模式再加以扩张。第二，扩张的模式大多数来自于对顾客的价值创造有更深入的了解。第三，也是最重要的，千万不要专注在新机会时，而忘了保持原有地盘的核心竞争力。否则，当新机会不成功时，原有地盘往往也会失守。

　　扩张者李建明深以为是。

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　　本刊记者 邓羊格

　　2006年6月7日，早晨八点半，李建明夫妇在北京香格里拉饭店的后花园，开始会客。到下午五点半，在助理的催促下，结束最后一拔面谈，李建明夫妇匆匆赶往机场。九个小时内，他们见了五拔人：某国际手机巨头、某投行、某猎头公司、某行业专家、某媒体。

　　和上游资源的全方位整合，与国际大资本的合作及谋求海外上市，为三大行业版块挖连锁人才，第四产业机会的试探，媒体关系的建立与维护——这都是李建明夫妇心中的大事。

　　在种种关系的建立中，各方其实都在寻找一个答案：中域连锁持续扩张的根基何在？

　　三桶产业黄金

　　一个企业有了核心能力，是不是一定就能复制成功呢？答案是否定的。我们不能忽略：任何一个新业务的开拓都需要大笔资金的投入，以及稳定利润产生所需要的时间。因此，进入新业务之前，必须要清楚地知道：企业到底有没有利基业务、利基市场、利基品牌，能源源不断地提供足够的现金流，假使新业务延伸失败了，是否能全身而退。

　　中域在三大版块的构建过程中一直没有出现资金链的断裂，与李建明总是能在一个产业的黄金期积累暴利后，再发现另一个产业的黄金期密切相关。

　　出身农民家庭的李建明，从小学三年级就开始卖冰棍，小小的身子带着家里自制的冰棍箱，沿街叫卖。高二时，他还在利用寒暑假在校园外摆摊做小生意。直到现在，李建明心算三位数乘以三位数的结果都比夫人陈小凤的笔算来得更快。

　　1994年，普通消费者对手机还可望而不可即，即便一台中文BP机的售价都在3000元左右。投资这样一个全新的行业，风险不可预测。凭着有朋友在邮局工作，可以从邮局批些BP机这些微弱的上游优势，凭着自己在小生意中的无数挫折历练出的胆识，李建明决定开家小店。他东拼西凑了6万元钱。

　　李建明始终坚信一句话：“机会就是财富，时间就是金钱。”

　　1997年，李建明把手机店开到近10家时，夫人陈小凤发现：随着国家富强，人民富足，珠宝市场潜力巨大，而且珠宝的利润不仅比手机高，还很少有售后保养的烦恼。在得到李建明的支持后，陈小凤开了家以销售黄金饰品为主的振金行。然而，暴利持续到三年后，商家大打价格战，购买黄金饰品的主要消费群已骤然演变为外来打工一族，黄金不再是奢侈品，而跌落为“探亲礼品”。

　　正当李建明与陈小凤为振金行的发展迷惑之际，部分高端人群对钻石的消费越来越有兴趣。陈小凤通过大量的市场调查、分析，得出了这样的结论：随着中国人均GDP的提高，对钻石等奢侈品的消费需求必然持续加大。

　　然而，奢移品的消费者更注重品牌的消费，更注重品牌所传达的文化内涵和底蕴，而中域有什么？

　　2002年，中域最终决定与法国钻石世家进行战略合作。陈小凤深信：浪漫的法兰西文化必将给品牌带来更多魅力、给消费者带来更多惊喜。目前，钻石世家已初步完成全国的网络布局，连锁店已达一百余家，正全力推动零售终端平台向二、三级城市延伸。四年来，钻石世家一直是中域高稳定、高利润的业务版块。

　　到了2004年，中域电讯已做到行业国内第一，拥有3000多家店。但盈利却日益成为中域电讯的最大障碍。李建明彻夜难眠地思考：如何整合并转移目前的积累到另一个更高利润的产业区去。

　　很快，李建明向服装连锁领域砸入2亿资金，理由是：虎门是全球服饰之都，有成熟的产业配套，有大量的服饰业人才，制造成本低、效率奇高，以及比珠宝业更高的利润。李建明相信这就是自己的第三个产业黄金机会。

　　在服饰领域里，李建明的打法变了，他把渠道品牌和产品品牌合二为一。创造出了针对中低消费群体、追求规模的休闲服饰zhongyu，创造出了针对金字塔尖的消费群体、追求品位的商务男装OUVANO(欧梵诺)。

　　按照李建明的预算：第一年亏本，第二年平衡，第三年盈利。到今年的短短2年时间，服饰业务已提前给李建明带来了丰厚的利润。

　　品牌信念

　　现实永远比想像来得苛刻。12年前李建明开店的最初一个月，只卖出6台手机，不足30部BP机，利润还不足以支付门店的日常开支。

　　令他苦恼的，是周围的人舍近求远。因为对质量的疑虑，他们宁愿跑到广州去买手机。他明白：时间固然可以证明一切，不过商机稍纵即逝，自己的浪费就是馈赠给竞争对手的礼单。

　　当困难出现的时候，想办法解决问题远比惊慌失措更有效。李建明及时制订了“如有假货，除退回购机款再加赔一万元”的政策，并请公证处为这项营销政策作了公证。信息一经公布，立即在东莞电讯市场引起轰动，当月中域手机销量暴涨了十几倍！

　　当时，手机利润比较丰厚，后来甚至有人形容手机经销商们都坐在金山上，大多数老板把所有的心思放到了扩大经营规模上。李建明却深知：质量保障只是销售工作的重要一环，价格和服务同样不能忽略。于是他做出一条让时人不可思议的决定：送店员到专业的服务机构轮流培训，增强他们的服务意识和服务技能。2001年9月3日，中域电讯顺利通过ISO9001:2000国际质量管理体系认证，成为全国首家通过该认证的电讯连锁企业。

　　李建明说：在创业伊始，他就想做品牌，而非唯利是图的投机者。

　　在中域，凡可以提升品牌的事，均可以考虑，哪怕是巨额投入，也在所不惜。

　　然而，通过踏踏实实经营出来的品牌美誉度，并不会使中域在产业黄金期快速积累财富，以实现李建明心中更大的品牌梦想。如何打造知名度被提到日程上。2003年，中域电讯投入数千万元，在央视一、二、五、八等频道播放宣传广告，这是国内第一个手机连锁企业的形象广告。2003年年初，钻石世家聘请国际名模RoseMary为形象代言人。当年，钻石世家连锁店总数增长5倍以上，达到了26家。2004年年初，中域电讯聘请国际巨星、香港影帝任达华出任品牌形象代言人。2005年5月，中域服饰聘请偶像级三栖巨星陈奕迅、杨千桦为品牌形象代言人。2005年7月，中域服饰广告开始在央视一、二、三、五、七、八等频道热播。

　　不仅如此，中域还建立了一整套品牌指数评估体系，对品牌的发展状态保持跟踪测试，定期收集各项品牌指标的数据，并加以分析，通过品牌指标的变化程度来评估品牌推广的成效。

　　规模路径

　　规模是连锁零售企业取得效益的重要条件。规模能够协助零售商建立强大的购买实力，在与供应商的合作谈判中获得价格优势，而价格优势能够吸引消费者购买创造更多的销售收入，从而进一步扩大规模。

　　但是，规模的突破口在哪里？李建明一开始并不知道。直到2000年，中域电讯满广东开花时，有些手机商家看到中域员工的统一着装、统一的门店装修、手机的价格优势后，主动找到李建明要求加盟，他们才认真地思考怎样借助外力扩大规模。

　　中域第一家加盟店于2002年4月19日在湖北黄石开业。黄石加盟店是中域连锁加盟事业的试金石，这块试验田的成功，使中域下定决心启动“连锁加盟和经营联盟”计划。

　　中域电讯以连锁直营、连锁加盟、经营联盟为事业的发展基点，从2003年开始，重庆科有、青海陆通等地区强势品牌相继加盟或结盟中域，让李建明萌生了更大胆的战略规划——“收购”成为品牌拓展的又一利器。至此，“三驾马车” 正式升格为“四轮驱动”。

　　企业规模大了，李建明也逐渐认识到：对于连锁加盟，单一的依靠输出人才、管理是不够的，如果没有丰厚的利润空间，合作者是离心式的，会越来越少，对品牌的伤害是巨大的。为此，中域通过定制、买断、直供等一系列创新手法进行上下游资源整合，不仅要使自己始终处于行业的领跑地位，还要为合作伙伴带来丰厚的利润，使加盟队伍越来越大，合作越来越紧密。

　　人才喜忧

　　规模大了，管理人才的缺口就会大。中国内地零售人才的供应远远小于需求，其中又以中高级管理人才，特别是零售店长的缺口最为显著。从人才供给结构上，既熟习零售行业又懂得一项或者多项专业技能的人才更是极度缺乏。如何找到合适的人，是李建明最关切的问题。

　　让李建明忧心的是：“企业越大、风险也就越大。当我们越来越大时，打败我们的很难是我们的竞争对手，而是我们的内部管理。管理是人去做，而只要人去做，就会存在风险。”

　　在《中外管理》采访前不久，李建明接到内部人举报，彻查了一名高管的业务，发现他接受商业贿赂达千万之多！这让李建明很心痛……如何控制商业贿赂，是李建明也是所有的连锁企业共同面临的问题，这将是一场持久战，一场商业文化战。

　　所幸的是，中域还有一百多位管理人员，都是和李建明一起打江山走过来的，绝大部分人是从店员做起，一点点走上来。他们积累了丰富的连锁管理经验。

　　从第一家分店开始，中域就制订了招收店员的若干规定。那时候，珠三角地区的打工族有两个特点：一是数量多，二是质量低。虽然门店在开业之初，资金比较紧张，但李建明仍然决定以高薪聘请优秀的人才。在他看来，店员的形象和素质，不但对销量有直接影响，而且是决定门店品位的重要因素。

　　中域人力资源中心副总经理范莹告诉《中外管理》：中域的每一位店长，李建明都要亲自谈话。每个月都有总裁接待日，李建明夫妇还有一个公开的手机号和信箱，供中域全体员工直接交流。

　　李建明还组建了自己的管理学校，聘请有实际经验的行业精英任教。在管理学校内部，还有一个组织，类似西点军校的门店管理人才培育基地，中域内部称之为“绿色军营”。它直接为中域的门店输送人才，也同时为中域的合作伙伴输出管理人才。

　　但是，随着企业的快速发展，外部市场的快速变化，对高端管理人才的需求越来越大，仅靠内部培养依然难免捉襟见肘。引进新的思维模式、新的行为模式对于中域事业的创新，已至关重要。

　　IT从容

　　李建明敢于决然进入其它产业，是因为中域还有一个强大的后备力量，那就是2003年中域集团上马了ERP系统。

　　2002年，中域“连锁加盟”和“经营联盟”计划正式启动。到了2002年年底，中域在急剧向全国扩张后，难题出现了：如何把前后台管理衔接起来？怎么让信息流、资金流、物流通过信息化集成管理起来？怎么能迅速处理几千家加盟商的订单？单靠人工是无法解决的。

　　2003年4月，中域开始找国内的ERP提供商，当初还希望本土化，以为本土软件会定制得很到位，服务到位。结果，发现国内的技术有一个瓶颈：无法满足中域大容量的数据库需求。在测试、评估了各种国内ERP系统后，中域选择了JDE的全球分销管理系统，投资了1000多万。现在，中域能做到前台的信息到达后台只需要1秒，前台一开单，后台马上就显示，实现了100%实时的信息交换。

　　中域CIO何兴刚等职业经理人通过学习，相继取得了ERP信息工程师资格证书，他们能够熟练进行ERP系统的编程、维护及改进，为企业的信息化管理提供了强大的人力资源保障。

　　何兴刚自豪地说：“现在，我们就是再开5000家、10000家店，技术上都是没有瓶颈的，我的数据库没有一点压力。就是把店开到全球，中域也无须派人下去。”令人吃惊的是，通过ERP系统，中域维护三大业务版块、几千家终端店的，只有三个人。

　　在几十平米的监控室里，记者看到众多屏幕上实时显示来源于前端店面的情况。有四个女孩24小时，轮流监控着中域的300多家直营店。这就是中域投资500多万的监控系统。

　　每天利用这个系统，四个人坐在总部，至少会在300多家店里“巡铺”两遍，查看店面的陈列、广告牌的摆放、促销情况、店员着装、服务态度、销售信息、店里安全等。

　　同时，中域也上了网络IP电话，几千家店互通电话是不计费用的。

　　通过这种信息化管理，中域真正做到了细节管理的到位。

　　“这个平台建立后，连锁经营多元化对我们已经不是难题。”所有我们见过的中域人都这么想。

　　终端拐点

　　虽如此，李建明心里却一直非常清楚，尽管中域目前所进入的三块业务都是盈利的，但这毕竟是在特殊的历史条件下的产物。如果中域不能在所涉足的产业迅速与时俱进，迅速扩大规模，迅速提升盈利模式，还是有很高的风险。也许正因此，颔首蹙眉几乎成了“英年舵手”李建明的常态。

　　有专家预言：从2006年到2010年将是流通企业大整合的五年。当微利成了各产业的常态，营销渠道也就从扁平化步入后扁平化时代。后扁平化时代的最重要特征，是渠道类型不再成为左右企业发展的根本，关键是要从精耕细作中找到效益。它要求终端更加关注消费者，不仅仅是购物便利，更重要的是享受服务、体验以及快速反应。

　　李建明以为：在后扁平化时代，考验的是连锁者的整合能力。

　　在电讯领域，终端网络快速奔向饱和，渠道扁平化的空间正在大大萎缩。中域电讯架构庞大，其网络扩展的难题，正在以另一种方式解决。目前，中域与国际连锁业的知名品牌如：家乐福、乐购、易初莲花、百佳、好又多(旺市百利)超市等已达成战略合作，已经或即将进入这些巨无霸在全国的各大网点。

　　2006年李建明又投入巨资，组建专门的部门，引进专门的人才，开始整合资源，推进品牌建设，把最好的资源让所有的合作伙伴共享。在《中外管理》采访时，李建明刚和一知名门户网站签下数百万的合作协议，和两大运营商的全面合作洽谈已近尾声……

　　此外，李建明还向《中外管理》透露：中域电讯要做行业的整合者，整合厂家的售后服务，除搭建公共的售后服务平台外，还将搭建一个公共的分销平台和体验平台，真正把手机终端做成4S店，在这个4S店里有配件有体验有维修有商务管理。

　　在渠道的表现形式上，中域将推出复合品牌，比如：中域—诺基亚商务至尊店，在店面里，中域有可能打乱以品牌为区隔的摆放方式，针对不同的消费群体，以差异化的产品组合形态出现，比如：幸福家庭组合、知心爱人组合、醋溜一族组合、都市丽人……消费者进入手机店，直奔属于你的定位区域就可以了。店中还设有高端体验区、服务专区，可以在店里下载彩铃、图片以及软件升级。

　　当获知有家传统批发商想进入终端领域，并直接做直营4S店及N种差异化的加盟店后，李建明很肯定地告诉《中外管理》：这种转型必败无疑。2001年中域就看到了整合的大趋势，但整合起来发现真是困难。李建明去和厂家谈一定要统配统销时，没有一个说“不”，但却都在观望。因为，在新兴渠道没有真正崛起时，他们不愿意得罪传统渠道。

　　谁都能看到终端的威力和终端的前景，现在大把的国外基金进入中国也想在终端找到好的项目，厂家和传统分销商都想自建终端。

　　李建明给那些终端狂热者猛泼了一盆冷水。他以为：这几年，在一级市场好的铺位早就被先行者占了，对于手机连锁这样的终端来说，消费便利是第一要素，铺位极其重要，否则再好的管理也没用。而农村包围城市，不仅对建立品牌不利，而且需要的时间很漫长，还需要大笔的资金。这几年人才、房租的价格节节攀升，以前开一个店三个月回本了，而现在，盈利几乎成为了每一个手机终端的最头疼的事了。况且，中国连锁行业刚刚十几年的历史，到哪里找那么多的店长呢？分销的人去做连锁，和连锁起家的人的行为模式是不一样的，批发商只管大的，不管小的，而连锁经营是一定注重细节管理的。在中域，一个旗一个胶袋都要配额，全都卡得很紧。

　　和手机终端白热化竞争不同的是，钻石领域面临另一个整合问题。珠宝造假利润高，靠罚是管不住的。中域目前一直没有放开钻石世家的加盟，原因正在于此。

　　但是，陈小凤正在思考和珠宝加盟商能否有一个很好的加盟模式：为什么肯德基、麦当劳没有玩假的？为什么7•11没有一个加盟商愿意卖假货呢？陈小凤觉得：这绝不是加盟商的诚信问题，企业不应该把自己的商业模式建立在加盟商有很高的道德水平上。

　　陈小凤说：如果你只是简单地把你的产品卖给加盟商的话，肯定是导致加盟商挂羊头卖狗肉。商人都是趋利的，如果你和他是分享机制，则就不会出现。7•11是按每个店的销售额来和加盟商进行利润分成，加盟商在小锅里吃碗饭、大锅里也能吃碗饭，有两重返利给加盟商。当然，这自然会考验企业的供货有没有足够的利润。

　　同时，还是要加大加盟的门槛，中域已开始实行大额保证金制度。而钻石世家的所有货品都有防伪技术和信息管理技术。

　　按业内专家分析，李建明、陈小凤感觉到艰难的，也许是服饰。因为在商务男装市场，竞争非常激烈，劲霸已卖到20亿，雅戈尔逼近200个亿，显然已占先机。但是李建明却并不这样认为：在服饰领域里，他并不求快，因为和珠宝、电讯行业不一样，中域打造的是产品品牌。2005年年底，李建明就有意地控制服饰连锁的加盟速度。他希望服饰版块走稳，在高档商务男装里，他要把品位做足，把文化做足。

　　可重复模式

　　找到可重复的模式就等于找到了“扩张机器”。

　　这部机器的好处是：用自己的流程，通过重复性的应用而缩短学习曲线，减少组织结构的变动，大大缩短新业务的成长周期。

　　从中域的三大产业扩张可以看出，中域的扩张模式遵循了以下的路径：

　　产业黄金期进入(终端无强势品牌)——直营(标准化经营)——形象代言人(利用广告效应打造知名度)——加盟、联营(在速度中创造规模、在信息化中实现细节管理)——产业成熟期(终端洗牌、产业链相关利益者的整合者)——上市(中域正在全力以赴做中域电讯上市的准备)。

　　一条看似简单的路径，是不是意味着谁都可以模仿呢？

　　贝恩公司曾对25家持续增长的公司研究发现：这些公司找到了可重复扩张的模式，但那些有资本实力的公司，要追上对于重复模式运用顺畅的公司，依然要面临来自于“掌握细节”上的挑战。不论是众多新咖啡店试图复制星巴克，还是康柏仿效戴尔。

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中域双核动力 钻石级搭挡

　本刊记者 邓羊格

　　到底中域不可效仿的关键细节是什么？

　　中域营销中心副总经理刘东凯曾对《中外管理》提到：中域扩张的核心动力就是老板。什么都可以复制和仿效，惟有人是不能仿效和复制的。人的行为和方式也许可以效仿，但人的精神态度、思维模式是难以效仿的。

　　因此，我们不难推论：正是老板的细节。

　　李建明特别善于倾听。在管理层会议上，李建明总是一开始一言不发，但必须要求每一位管理者发表意见。他能在种种的分析中，找到正确的机会，该出手时就出手。同时，他也喜欢找不同的人，以一种私人朋友的身份和他一起品茶聊天，在聊天的过程中找到他心中的答案。

　　李建明还是一个完美主义者，他对产业的敬业程度非一般人所比拟。一个领头羊的工作态度、事业态度决定了一群羊的工作态度：玩命地追赶完美，在追求中，不断地把握产业机会、创新模式，找到新的增长点。

　　“像我们这种年少就得志的人，很难逃离自负。我一直提醒自己保持清醒。每天工作完后，我都会在这间办公室里反省，每天每天……从不间断。有时，在办公室里想问题，想得很深，等站起来时，腿发飘，不能走路了……”李建明说这些话时，我们都没有说话。那一瞬间，感觉连空气都凝重起来。

　　“我心里压力非常大，我是个典型的完美主义者。但是，有能力承担这么大的压力，才能做大的事业，否则你连入围的资格都没有。” 晚上六点钟，李建明边吃着盒饭边对《中外管理》说。他吃饭很快，一直低着头，几乎忘记了身边还有记者、他的加盟商、他的员工。

　　李建明工作到第二天凌晨2点钟，是太正常不过的事了。然而，李建明是幸福的。因为从大厦里走出来的他，通常并不形单影孤，娇妻陈小凤总是陪伴其左右。

　　在李建明办公室采访期间，一位员工给他递上来一杯卡布其诺咖啡。荷花状的高身瓷杯，在午后阳光下泛着精致无比的光泽。如此柔美的咖啡杯显然和一个成年男人极不匹配，李建明低下头，有些许不好意思，他转了转这只荷花杯说：这是他的夫人陈小凤给他准备的。她希望这些细节上的设计，能够帮助他缓解压力。

　　在华南理工大学上大一时，陈小凤偶然通过同学结识了李建明。其时，高中未毕业的李建明做点小生意，还没有任何成就。李建明整整追求了陈小凤两年时间。他很执着，也很浪漫，正像那些富有创意的男孩子一样，李建明也会以一些非常规方式捕获爱情，比如：会带领朋友们开出一个摩托车队等在陈小凤的宿舍楼下。

　　1994年，陈小凤毕业了，不顾家人和朋友的反对，决定和李建明结婚。陈小凤对她的闺中好友说：李建明太执着了，这种执着的人，做事业一定会成功的。

　　惜语如金的李建明，很专心地用了一段时间谈他的夫人，他说：“幸运的是，我们是一样的人。我们都是可以为了梦想，不吃不睡的人。她比我还拼命，每天晚上，工作到凌晨，她从来不会敲我的门，她会在她的办公室处理关于钻石和服饰方面的工作。如果她是那种抱怨的女人，我真的很难做到今天这样。企业做这么大，纷繁复杂，而有些事，又是不能对任何人说的，只有她是我最好的听众，可以帮助我保守秘密、消解压力。在民营企业里，很少有员工愿意挑战老板，反驳老板，面对重大决策时，她至少会很冷静地提醒我，哪怕以争吵的方式。”

　　他们的确是一样的人，都是典型的完美主义者。陈小凤说：她要像一颗钻石，经过切割和打磨后，每个面都要光彩夺目。

　　那天，我们和李建明夫妇在高尔夫俱乐部的大厅里聊到凌晨。走到外面时，刮过台风的夜刚刚平静下来，草坪、树木及花朵都晕染上一层灰亮的月色。我们围坐在一张长长的桌子周围，李建明突然发问：“你们能回答一下，什么是人生的意义吗？”

　　随后的交谈中，我们知道：李建明从小就是一个不太合群的孩子，常常一个人坐在河边看着河水或者躺在草地上望着天空变幻的云朵想问题，在近乎自虐性的思考习惯中他总能发现意外的答案。

　　那一夜，我们知道他们夫妇信仰佛教。最终，他们也会像盖茨那样做，将钱捐出来。他们希望留给女儿的是：自我管理的能力，坚强、勇敢、独立。

　　熟悉李建明的人都说他是野心家，是事业的偏执狂。当有朋友问他：为什么不去享受财富能够带来的种种快乐，他常开玩笑：“人在江湖，身不由已呀。”那么，究竟是什么令他身不由已呢？李建明说是责任。而这个责任已经大到迫切地希望自己能够像李嘉诚一样以产业兴国的方式为民族的振兴尽其所能。

　　(本刊周国良对以上采写有主要贡献)

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解除中域多元化头顶的魔咒

　　“发展才是硬道理。关键问题是如何科学地多元化发展，而不是因噎废食地一味排斥。”

　　和君营销咨询公司董事长 程绍珊

　　多元化，扩张毒药？

　　多元化发展的话题，现在大部分企业都避而不谈，好像成了一件只能干、不好说的事，造成这种现象的很大一部分原因是：近年来学术界和媒体都将许多企业的危机和失败归结为多元化。于是“多元化”成了企业发展战略的“毒药”，以至于连银行听到企业多元化了都要调低其信用等级，甚至不给贷款了。

　　难道多元化真是企业瘟疫吗？在中国经济持续高速发展的背景下，面对各行业蓬勃发展的势头和旺盛的市场需求，中国企业家确实难抵多元化的诱惑。尽管前面有许多先烈，但还是纷纷下水一搏，也许这也是企业家精神的一种表现！在高速发展的市场中，企业如不能保持更快的发展速度，某种意义上讲就是失败。而多元化战略不失为是一种很好的选择，能使企业实现超常规的跨越式增长。那些“多元化发展就是企业找死，或只有大企业才有资格多元化”的论调，在向好的经济发展大势下有些偏颇，这也是企业家与学术界的分歧所在!毕竟发展才是硬道理，关键问题是如何科学地多元化发展，而不是因噎废食地一味排斥。

　　不同基因的多元化

　　怎样的多元化才能成功呢？究其本质，我们发现企业多元化时，大都是具有某种优势或特长的，一般有以下几种模式：

　　1 . 基于机会的多元化。这是投机性的模式，也是许多企业多元化的经验和依据。面对经济高速增长的宏观环境、旺盛的需求和相对幼稚的竞争对手，确实存在许多发财的机会。企业家凭借其敏锐的市场洞察和过人胆识，抓住机会，迅速进入一些产业，的确获得了巨大财富和发展空间。但机会总是难以把握，而且稍纵即逝，即使是扑捉高手，也频频失手。在充分竞争甚至过度竞争的时代，多元化需要投入的门槛又愈来愈高，所以这种形式的多元化越来越危险！许多进入房地产的企业，就是这种类型的多元化。

　　2 . 基于资本的多元化。这是实力型的模式。在资本稀缺的时代，企业有足够的资本实力进入资金密集型和规模效益明显的产业，进行占位和整合。这确实是成功的多元化，如华润啤酒就是一个很好的案例。但现实中，有些企业由于上市或其它原因，突然有了余钱，总想再“整”点什么而贸然进入一些不是资本有话语权的产业，结果自然是失败！

　　3 . 基于资源的多元化。这是垄断型模式。企业掌握了某些产业的某些重要资源后，再多元化进入这些产业，显然是如鱼得水。如：某些旅行公司进入航空和酒店产业，就是因为有客户资源，往往其资源的掌控程度决定其多元化的成败。除了某些自然性和政策性的资源垄断外，企业要掌控某个产业的核心资源，已越来越靠实力或能力了。

　　4 . 基于能力的多元化。这是理想型模式，就是依靠企业的核心能力向其它产业进军。这种能力在进入的产业中也是起关键作用的，这样的多元化必然成功率大增，而且风险最小，代表企业多元化战略的转型方向。这里的核心能力既包括企业的技术创新能力，也包括经营管理能力，典型的案例就是本田和GE的多元化模式。

　　随着国内市场的发展和竞争的充分，简单基于机会和资本的多元化模式越来越难了，正逐步向基于资源的，尤其是基于能力的多元化模式转变。尽管在一个成功的多元化案例中，机会、资本和资源也不可缺少，但核心能力无疑是最重要的！否则，不管企业多元化的方向是纵向、横向还是同心的，也不管企业是大还是小，都难以成功。

　　中域并不神奇

　　中域集团横跨手机、珠宝和服装零售等三个竞争非常激烈的产业，而且还游刃有余，在外人看来尽管有些神奇，甚至无异于玩火，但我认为中域并不神奇，也并不冒险。基于上面我们对企业多元化模式的分析，显然他们采用的是基于能力的多元化模式，这是非常低风险和有效的进入新产业的方式。这显示出中域决策者的商业智慧和决策理性。

　　其实，不管在国内的手机零售业、珠宝零售业还是服装零售业，其业态发展还相对落后。传统零售终端非常离散和低效，严重制约了上游产业效率的发挥，是整个产业链的瓶颈环节。如果进行有效整合，向连锁化经营模式转化将有巨大的效率释放，并能得到上游厂家的大力支持。正是看到这样的产业机会，中域先进入了手机零售业，运用先进的连锁运作模式，迅速将优势的传统单店零售商进行整合，从而占有当地手机市场最好的位置，加上现代化的运用管理和营销手段，自然能打败还处在散兵流勇、坐商状态的单店终端，取得成功。同时，中域也掌握了基于传统终端整合的连锁经营的核心能力和成熟的人才队伍。

　　当中域多元化进入珠宝零售行业的时候，其所面临的竞争环境其实与当初的手机零售时几乎一样，公司的那套连锁经营的模式和技巧都能派上用场，而且店长和后台管理人员等核心管理团队都是熟手，驾轻就熟，自然很快得手。这是典型的基于核心能力的多元化模式。所以在旁人看来高风险和非理性的举动，可企业老板却能从容应对，轻松自如，这就是“艺高人胆大”的道理。

　　当心能力复制的边界

　　接下来中域进入服装行业，也自然是由零售环节切入，企图复制其多元化模式，再次发挥其核心能力的威力。国内服装行业也是高度离散的，其零售环节也是发展滞后，一切似乎与以前多元化的情况一样，但竞争格局发生了很大的变化。在服装行业的产业链中，强势的品牌厂家往往是拥有对整个链条的话语权，而且都非常注重对终端网络的建设和巩固，有的已经拥有了上千家加盟的专卖店，而且都是较优势的门店，其商圈位置很好。这就意味着中域已不是简单与各零售门店竞争，更是与这些门店背后的品牌厂家竞争，其模式的威力和核心能力的相对优势也就减弱许多。我们有理由认为：其向服装领域的多元化拓展不会像前面那样顺利。因此，我建议其转向其连锁模式和核心能力更能发挥威力的行业，当然也是从零售环节切入，仍然能所向披靡，如：灯饰照明、建材、家居用品等行业。

　　由此，我们可以看到中域的多元化模式是基于其核心能力展开的，因而有其成功的内在必然性，给国内企业展示了一个生动的多元化案例。相信它能给大家带来许多思考和启示，尤其是在企业处于盲目拓展、到处铺摊的发展冲动阶段。管理

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    中国企业多元化的五大理由

　“在新兴市场中阶段性的多元化，是企业随快速变化的市场进行专业化演进的一个重要手段。”

　　康佳集团总裁 侯松容

　　为什么中国企业比较热衷于多元化，或者说中国企业本身和所处的环境是否存在产生企业多元化偏好的因素？

　　有研究表明：发达市场著名企业基本上都是专业化的(通用电气是例外)。专业化在降低管理成本、提高运行效率、打造长期、特有的竞争力方面，优势是不言而喻的。然而在新兴市场，相当多成功的企业却是多元化的。战略选择不外就是寻找内部资源与外部环境最优匹配的路径，从新兴市场和处在新兴市场的企业看，我认为至少有以下几方面原因会形成企业多元化战略选择的偏好：

　　一、新兴市场变化速度快

　　比如VCD产业，很短时间就走完一个产业的生命周期。做VCD的企业如果能够活到今天，大多是很早就实施多元化经营的企业，即从专业化到多元化，并在多元化的多个产业之间随着此消彼长，培育新的专业化方向的企业。从这个意义上说，在新兴市场中阶段性的多元化，是企业随快速变化的市场进行专业化演进的一个重要手段。

　　二、缺少技术的意外优势

　　从企业核心竞争能力的定位上看，西方企业将核心竞争力往往界定在特有能力，特别是专有技术上；而缺乏专有技术的大多数中国企业只能将大规模制造、大规模营销作为自己的竞争优势。这种竞争优势不像专有技术那样只能使用于特定的产业，甚至特定的产品，大规模制造、大规模营销的能力比较容易复制于不同的产品，甚至产业。这就使得越是没有专有技术的企业似乎越具有了多元化的“能力”！而企业特有能力或专业技术的培育需要企业长期的努力与积累。从这个意义上讲，能有效克服短期化的企业治理结构，是培育专有技术能力的制度保证。

　　三、企业效率高于市场效率

　　由于新兴市场的市场资源配置机制尚不完善，在社会经济体系中发展新兴产业时所需要的资本与专业技术和管理人才的匹配，往往难以完全靠市场机制来配置。这时候大型企业所拥有的强大融资能力、高素质人才，可以通过高效的企业内部营运权力来有效、快速地配置，从而服务于新兴产业的发展。

　　四、用规模换取生存

　　在市场开放的条件下，中国相当数量的企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍、甚至数十倍于自己的国际巨头的竞争。因此，中国企业往往选择的是以速度冲击规模，以资源抗击能力。从后者来看，在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，极度严峻的跨国公司竞争压力使得部分中国企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而得以生存。企业在竞争压力下，是更多内涵发展建立能力，还是外延扩张以摄取资源？这同样和能否建立克服短期化的企业治理结构和资源的有效配置有关。

　　五、宽广的国内市场

　　此外，对大部分本土的中国企业来说，在单一的国内市场开拓多元化产业，比用专业化产品拓展多元化的市场(即开拓国际市场)相对容易得多，这也是导致企业产业多元化的原因。

　　关键是克服短期化

　　基于以上分析，企业热衷多元化在新兴加转轨的环境下，在对抗国际竞争的严峻形势下具有合理的一面。然而，以企业内部营运的权力来代替市场配置资源，以短期的资源来抗击国际巨头长期的能力，即便存在局部和短期的合理性，在更长的时期和从社会经济总体来看也难以是最优的。专业化还是多元化之争的背后，实际上是能有效克服短期化的企业治理结构，和具有有效的资源配置能力的市场机制的建立与完善的问题。管理

　　(本文原载《人民日报》，所有标题为本刊重拟。本刊记者肖强对刊登本文亦有贡献。)