4月23日，本报与新华社《中国名牌》杂志共同主办“永乐杯中国品牌危机管理峰会”，与会专家和企业家，通过对一连串危机事件的解读，深层次揭秘了品牌危机的爆发及应对之策。

　　杜邦中国公司公共事务经理徐俊：面对危机，尽早承担起责任的组织将赢得信任；试图回避问题的机构则将失去信任；丧失信任就丧失了合法性运作的资格。

　　使用“GOOGLE”搜索“杜邦特富龙”，可以得到11000多项符合要求的查询结果，它们都是媒体对去年7月起轰动一时的“杜邦特富龙”事件从各个方面所做的报道。作为此次品牌危机事件的亲历者，杜邦中国集团有限公司中国区公共事务经理徐俊坦言：整个过程中他是一种“非常煎熬”的感觉，每天都非常难过，感到矛盾、脆弱和艰难，虽然后来他们因为处理危机得力拿到一个奖项，但徐俊自述“宁可不要这个‘谈资’去谈这个话题”。

　　徐俊介绍，杜邦是个有“安全文化”的企业，早在200年前，生产炸药为主营业务的杜邦，就在厂房的建造上与众不同，为的就是万一发生安全意外可以保障员工的安全。公司认为，品牌建设是一个需要与众多利益群体博弈的过程，因而考虑企业问题应该放在这个大背景之下。公司内部有特别的“问题管理”系统，它包括危机预防、危机管理、危机沟通等多项内容。一旦发生品牌危机，首先要按重要程度、危机等级去排列处理问题的先后顺序。如在杜邦有这样一个信念，即“问题是可以被管理的”。因此，内部有个“突发事件应对手册”，管理层人手一册，一旦危机发生，老总、人事部、业务部、公关部、财务部等相关部门会在最短时间内获知信息。而危机沟通不仅是个“灭火”的过程，还要控制由“火灾”引起的人们对于这个品牌的感知。但即便如此，徐俊还是感到了“痛”。他说，“特富龙”给了他一个教训。“特富龙”事件最初是由美国一篇报道引起，他获知的当时，还没有预见到信息会在大陆引起轰动后又影响到港台，然后新加坡、日本等亚太国家和地区的市场都受到冲击。这说明，在全球化的今天，大品牌的“危机”已很少“独立”地发生。后来，杜邦迅速启动了危机管理系统。从去年7月到11月，“特富龙”终于获得了客观的评判。

　　奥克斯集团新闻发言人黄江伟：最下策的处理方式是随意施救；中策的方式是加强防护；最上策的方式是掌握技巧。

　　今年通信界的一大新闻，是业界期待已久的手机牌照核准制终于正式启动。深圳华为、青岛海信、大连大显泛泰、宁波奥克斯和江苏高通首批获得由国家发改委核准颁发的手机生产许可证。而这其中，宁波奥克斯的“求照之路”引起轰动。对于这一历程，黄江伟虽胜犹叹。

　　1999年1月，信产部关于手机审批的五号文件规定，没有牌照的企业向有牌照企业买贴牌权，这样牌照拥有者一年提留费可高达15亿—30亿，却可能连一条自己的生产线都没有。后来行政许可法颁布，手机牌照不再需要行政许可，奥克斯集团投资10亿元，但生产的手机却被拒绝检测，不能正常进行品牌宣传。面对困难，奥克斯集团采用“以火攻火”的方法，通过摔、聘、推、告、点上演了一场大戏，赢得了胜利。第一步，金贸大厦第一摔，将手机从金贸大厦扔下，依然能通话；第二步，长安街第一聘，聘请葛优为形象代言人；第三步，国际饭店第一推，意为推倒象征手机市场封闭之墙；第四步，长城第一告，起诉信息产业部，成为第一个民告官企业，引起社会各界广泛关注；第五步，长城第一点，奥克斯获得手机牌照，在长城上燃起狼烟，发布10款新机。整个过程，奥克斯时刻关注媒体对于奥克斯的报道，同时和咨询公司合作，将不利信息消灭在萌芽状态。

　　黄江伟认为，内外环境的变化以及应对措施的不适应，最能够产生危机。危机的产生方式有以下几种：第一，自燃。这种方式产生的危机，其实是长时间、渐进式的量变转成质变，是可预期的。第二，爆炸。这是一种突发的但影响非常巨大。第三，雷电。这一类的危机不可预测，毫无规律可言。第四，纵火。这是一种不怀好意的，有恶意阴谋进行暗地操作带来的危机。第五，聚焦。这种“聚焦”，就像拿着放大镜观察一样，其实可大可小。乐凯落选中国名牌一事就属于此列之中。复旦大学国际公共关系研究中心副主任纪华强：根据西方著名的莫非定理（Murphy slaw），“如果坏事情可能发生，不管它的可能性有多小，它总会发生，并引起最大可能的损失”。根据统计，78％的危机是管理不当引起的，绝大多数危机是可以预防的。“海恩法则”从统计学角度得出结论：一起严重的事故发生前，一般会有29起轻微事件发生，有300个事故先兆。因此，企业从决策层就应当考虑强化品牌风险意识，像比尔·盖茨也曾告诫其员工，“微软离破产永远只有18个月”。

　　纪华强说，一个品牌是基于公众、市场的认可才建立起来的。如果品牌危机处理不好，就会受到比较大的影响，甚至出现品牌的死亡。他介绍，从国际上看，品牌风险管理包括风险的规避、风险损失的预防、风险损失的减轻、风险损失的分散、风险的转移等几种方式。举例而言，产品召回就是减少危机、规避危机的一种方法，如泰诺曾成功使用这一方式赢得了消费者的信任和品牌信誉。他认为，企业在面临各类品牌危机时，应当以公众为中心、以公众的切身利益为中心、以公众关心的优先顺序为中心。不能慌乱和回避，因为这本身就是一种危机。要正视事实，以坦诚的态度面对批评；澄清事实，不轻易动用法律手段；拿出事实，用科学解决争议问题。简而言之，“拿出科学的事实来”。纪华强认为，有效地处理品牌风险危机，也可为企业带来正面效应：首先，在整个实践中增加了曝光率，提高了品牌知名度；其次，有助于展现领导人的魄力和能力；第三，改善组织与某些重要公关的关系，增加集体的凝聚团结；第四，为组织长期的、更为成功的经营做必要的改变。帕格索斯传播机构董事总经理曹刚：成熟的企业应该有自己的危机管理手册。每个企业的危机管理手册应该有“个性”。可根据其自身的发展现状和行业特点，经过3－6个月的调研和考察，从而形成危机诊断报告，经过危机归类、危机诊断、危机管理顾问建议后，撰写出企业危机管理体系报告，在此基础上诞生非常细致的危机管理手册，并组织危机管理的培训和模拟演练。

　　由于曾给国内外多家知名企业提供过危机管理方面的培训，曹刚的专题演讲比较注重实践性。他特别举例说，大企业的CEO，面对公众永远是那么的从容不迫，可亲可敬，不要以为那是他们的个人魅力，那是经过几十上百次的训练后才表现出来的“专业秀”，对于任何尖锐的问题，他们会始终把握一个原则“回答该回答的，不该回答的，绝不回答。”他介绍，危机管理培训和模拟演练通常都不放在企业内部，而是选择较封闭的环境，它也是企业内部的竞争“秘诀”之一，设计得越细致越真实越好，一般企业每年应该进行一次，有条件的企业不妨一年两次。因为企业所处的生态环境也是在不断变化的，企业危机管理也应与时俱进。(记者 金燃 马燕 顾燕 实习生 刘海珍)

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