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从社会公益到公益营销
作者： 转贴自：中国营销传播网 点击数：2456
一边是社会利益,一边是企业效益,如何推进公益项目实现二者双赢?在投身中国公益事业的十几年间,摩托罗拉身体力行的经验值得所有企业借鉴 从社会公益到公益营销 尽管九年时间过去了,摩托罗拉中国传播与公共事务总监杨伯宁直到今天依然对一件事情记忆犹新。 那是1997年夏天,当时还是朗讯科技贝尔实验室公关部经理的杨伯宁去内蒙古旅游。在一处滑沙场上,杨伯宁遇上一群当地小孩,其中一个突然一指杨伯宁腰间的中文传呼机:“摩托罗拉!” 这一举动让杨伯宁惊诧不已,要知道,九年前这样一个中文传呼机售价超过2000元,哪怕在大城市这也是一个尚未普及的商务类电子产品,何以在这样一个地方被一个当地小孩一下子甚至叫出具体品牌来?后来他才知道,原来在当地有一所摩托罗拉希望小学。 通过企业公益,居然可以将品牌渗透到传统的广告、公关和活动根本想都不敢想的地方去。“他或许买不起这个产品,甚至压根儿不知道这个产品的功能,但他对这个品牌的认知却是实实在在的。”杨伯宁说。 在全球,摩托罗拉每年拿出全球销售额的1.5%交由摩托罗拉基金会用于公益慈善事业。这家在纽约证券交易所上市的美国通信业巨头每年都会发布两份报告,一份是上市公司年报,另一份便是企业社会责任报告。而从今年开始,还要再发布一份摩托罗拉在中国的社会责任报告。 积极的公益投入 “企业社会责任一直是摩托罗拉在中国的战略之一。”杨伯宁说。 在摩托罗拉看来,市场像一汪水,而企业就像一条鱼。只是如鱼得水是远远不够的,只有水里充满了氧气和养料,鱼儿才能在水里更快更好地成长。换句话说,只有对社会有益的公司才能长期持续发展。摩托罗拉立志在中国做一个优秀的企业公民。自1987年进入中国市场以来,摩托罗拉在公益事业上的投入已高达数千万元。 在中国,摩托罗拉首先确立了以教育为核心的参与中国公益事业的方针。围绕着这个核心,摩托罗拉结合企业文化,在希望工程、高校捐赠、国企培训和恢复灾区教育上大力投入,在此基础上延伸至环保,救灾重建、社会福利和扶贫事业等项目。 捐助希望工程是摩托罗拉参与中国公益事业的活动中立项最早、投入最多、持续时间最长和在公司内部涉及面最广的项目。12年来,摩托罗拉共向希望工程捐款420多万美元,建立了70多所希望小学(其中两所还被评为全国模范小学),使13000名失学儿童重返校园,培训了700多名希望教师,另外还资助了500名希望之星班的学生。为了将资助希望工程作为一个事业和责任长期深入地持续下去,摩托罗拉制定出了一整套规范细致的资助计划,其认真程度一点不亚于一项科研计划。在具体实施上,不仅追求援建小学数量上的增加,更注重让这些学校能够高质量的全面发展,力求使每所摩托罗拉希望小学在环境、条件及教学质量上成为一流学校,起到典范作用。 摩托罗拉总是选择在失学最严重的贫困地区建设摩托罗拉希望小学,最终实现了遍布全国所有贫困省份的摩托罗拉希望小学网络,以期为各地区小学作出良好示范表率作用,达到带动全国各地区基础教育水平的全面提高。 在此基础上,摩托罗拉还建立了对受助孩子和援建学校的跟踪调查系统。主要是为了了解受助儿童受助前后以至上中学、上大学的情况。通过对这些情况的调查,对摩托罗拉支持“希望工程”作了进一步完善,并对“希望工程”本身的发展提供了富有建设性的意见。除了在硬件上努力改善教学条件,摩托罗拉也在提高希望小学教师素质上下了功夫。 在环保方面,摩托罗拉通过一系列的“绿色”行动来提倡环保消除污染。去年12月,摩托罗拉同中国移动和诺基亚合作,在北京启动了“绿箱子环保计划——废弃手机及配件回收联合行动”。该行动于2005年12月6日起在包括直辖市和省会城市在内的全国40个重点城市中展开,旨在为通信行业建立起一个开放的废弃手机及配件回收体系和社会环境,倡导通信环保时尚生活。 在此次活动开展的地区,约1000家中国移动自办营业厅和摩托罗拉及诺基亚的各约150家销售中心、维修服务中心长期设立专用于废弃手机及配件回收的“绿箱子”。这样,手机用户就能选择就近地点将已经废弃的手机及各类配件投入其中。该活动回收的废旧手机及配件将由中国移动通信、摩托罗拉、诺基亚三方共同委托专业的公司进行无害化处理,并对其中部分成分进行回收再利用。 投入公益事业十几年来,摩托罗拉曾被授予“光明公益奖”、“最佳企业公民”、“中国公益事业爱心企业”等多项奖励和称号。 在摩托罗拉看来,在今天这个竞争白热化的市场环境中,消费者可选择的产品多种多样,消费者为什么选择A而不选择B,这其中的原因有许多非产品层面的因素。消费者关注的不仅仅是产品质量、价格以及促销活动的情况,更有情感因素。在环保、教育等方面的公益投入,都能给摩托罗拉的消费者及潜在消费者带来情感上潜移默化的影响。而这一过程又是如何实现的呢? 务实的公益营销 在摩托罗拉,企业公益都有一个长远的目标和一个具体的战略规划,对于项目的选择有一套完善的评估体系。在中国,教育和环保项目是摩托罗拉投入的重点。 在前期选择公益项目时,摩托罗拉首先要考虑这一项目是否具备可持续性和可发展性。以希望工程为例,摩托罗拉为此持续投入了12年,并且在一步步推进这一项目。先是建立摩托罗拉希望小学,然后让更多的员工以志愿者的身份加入进来,然后推动教师培训。 “之前我们总是把新疆等少数民族地区的教师培训也放在如北京、上海、成都这样的大城市,去年我们发现这样做效率不高,于是现在我们就采取在当地寻找培训伙伴,如新疆师大这样的高校和我们一起做教师培训。”杨伯宁说。 在选择基金会这样的合作伙伴时,摩托罗拉首先考虑对方是否是一个可信任的组织,并从可持续性、可发展性、可参与性和可评估性四个方面来考量其所推动的项目。比如针对希望工程摩托罗拉每隔几年就会聘请一个独立的第三方机构来进行评估。如摩托罗拉曾经分别在1997和2000年委托中国人民大学成立由专家组成的课题调查小组和香港专业调查公司对摩托罗拉所有希望小学进行了全面调查。 后期宣传也必须非常谨慎,因为并不是所有的公益活动都适合于宣传。一些公益活动由于某些特殊原因不适合作推广,如捐助2004年的印度洋海啸灾民这种伴随着痛苦和伤亡的公益项目,摩托罗拉在宣传中总是避而不谈,因为那样会唤起很多人痛苦的回忆。再比如摩托罗拉资助200多名贫困高中毕业生,摩托罗拉选择了让他们安静地走入梦想中的大学殿堂,却没有媒体的大肆炒作,这些学生免于被贴上“贫困生”、“受助者”的标签去面对各方异样的目光。 而像摩托罗拉这样一个庞大的跨国公司,如何管理公益项目和资金也是一个问题。在摩托罗拉,投入公益项目有两大途径,一是通过摩托罗拉全球基金会,二是在各业务部门有一定预算。第二种途径在流程上,无论是现金资助还是实物,各业务部门首先需要上报给传播与公共事务部进行审核,以确定该项目符合摩托罗拉的整体战略需要。审核通过后则分别送交CFO、税务部门以及法律部门进行再次审核。按照摩托罗拉的内部规定,无论是摩托罗拉基金会项目还是具体业务部门的公益项目,从项目选择环节开始,传播与公共事业部就全程介入。 至于如何适当地宣传而又不弄巧成拙呢?摩托罗拉的做法是,抱着一颗真心去投入,就能让社会感受到企业的诚意,就一定不会给公众留下急功近利的印象。
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在柯达中国公司的办公室,一个醒目的角落里,白色的奥运五环旗、奥运北京2008标志、中国五星红旗,再加上柯达全旗的标识,和谐地的摆放在一起。不用过多的表达,就会知道,奥运正成为柯达中国公司进行市场推广的主题,柯达在中国进行的公益营销正围绕奥运频繁展开。 在全球,柯达赞助奥运会并非第一次。在柯达125年发展历程中,奥运营销已经成为传统。在顾拜旦1896年组织第一次现代奥林匹克运动会时,组织者和奥委会都没有足够的资金。于是赞助商就从1896年的雅典奥运会开始提供赞助,而在体育方面的第一个赞助商就是柯达公司。 瞄准主旋律 在柯达总部专门设立了奥运营运经理的职位。按照柯达中国公司公关部经理殷少刚的介绍,这两位奥运营销经理除了负责柯达在奥运会期间的硬性广告发布,他们的主要任务是进行以奥运为主题的公益营销。 对于服务中国北京2008年奥运会,殷少刚认为,柯达会把历届奥运的经验,特别是在技术服务上的经验都奉献给举办国。 通常,在奥运会举办时,柯达提供三项基本服务,一是为记者提供的影像中心;二是为运动员提供的医疗影像服务;三是为工作人员的制证服务。“当然,这只是基本服务内容,柯达也会在此之外提供观众们需要的服务。”殷少刚说。 柯达在为2006年都灵奥运会提供上述三项服务时相当成功,但是柯达在中国北京的服务内容远不止这些,原因在于中国是柯达全球最重要的地区市场,奥运对于中国具有特殊意义。柯达自然会通过各种更多具有社会公益色彩的服务,并结合中国北京奥运会的具体情况进行服务。按照殷少刚的解释,柯达所做的一切,都会增加柯达与中国本土市场和粘合力,并体现柯达在中国的社会责任。 一个例子是,柯达会在北京建立全世界最大的影像中心,就像是一个巨大的摄影车间,供记者们冲洗或打印照片;并与协和、中日友好医院等医疗机构合作,参与奥运诊所服务;以体现柯达最新的远程医疗影像服务;并且,设立奥运村的柯达综合诊所,综合诊所可以把X光影像即时传送到指定医院,专家不用到现场就可以对运动员的伤病提供及时诊断咨询;在印刷业方面,柯达也会给中国印刷业带来最新的数码印刷技术。 其实,柯达以奥运营销中所体现的公益营销,体现了数码转型的在中国的影响力和取得的成功。按照殷少刚的解释,2008北京奥运是中国的市场主旋律,而柯达数码是柯达公司的主旋律,两个主旋律结合,并体现柯达社会责任的营销将是最佳的结合。 不过,对于1988年进入中国市场的柯达而言,瞄准宏观市场主旋律所进行的公益营销远不仅限于柯达将目光瞄准2008年北京奥运会。早在1990年中期,中国感光行业累计亏损和负债近百亿元,到了崩盘的边缘,中国政府已经没有退路。中国政策曾经陷入无限的忧虑中。中国政府愿意扶持中国本土影像业获得快速增长,但是摆在政府面前的迫切问题是,中国本土技术和资金的缺乏。 1998年3月23日,柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来,柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措,迅速占领中国市场。 与柯达在中国投入12亿美元形成对比的是富士,当时正是富士在中和负债近百亿元,到了崩盘的边缘,中国政府已经没有退路。中国政策曾经陷入无限的忧虑中。中国政府愿意扶持中国本土影像业获得快速增长,但是摆在政府面前的迫切问题是,中国本土技术和资金的缺乏。 1998年3月23日,柯达公司与中国政府达成了与中国感光材料行业的“全行业合资计划”。柯达用12亿美元换来了排他性的生产许可。几年来,柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措,迅速占领中国市场。 与柯达在中国投入12亿美元形成对比的是富士,当时正是富士在中达中国政府鼓励柯达进军中国的信息,使中方企业方了解到柯达的战略投资是真实而诚恳的。 此外,柯达一直支持中国社会公益事业,经常赞助医药、教育、环保、体育文化等事业,在塑造柯达公司的良好形象方面,也取得政府的信任与好感,赢得了高层的认同。正是依靠着大手笔的投资和良好政府关系,柯达中国的企业竞争力不断提升,形成了对市场的相对垄断。 及时配合战略转型的公益营销 在柯达制定的公益营销计划中,扎根中国、服务中国、获得长期市场增长成为十分抢眼的字眼。正是由于柯达通过公益营销,避免了流露过于明显的商业目的,才使得柯达每次在中国市场所进行的公益营销都显得十分贴切。 除了瞄准市场主旋律外,殷少刚用三个词概括柯达在中国市场的公益营销的特点:真诚的、和谐的、持久的。 一个例子是,柯达曾经投资200多万元,改造、设计中国张家界的三大景区,并对包括路线名称标志牌、景点与推荐摄影牌、珍贵物种介绍牌、环保公益牌、指路牌等300个设施牌进行改造,这些设施全部取材于自然原料,与自然生态环境融为一体,体现出柯达的环保意识。而每个路牌的柯达标志也与路牌的颜色相一致,并不显得突兀、刺眼,少了商业宣传的味道。 在开发景区资源方面,柯达做了很多细致的策划。通过柯达的设计与改造,每个主要景点都有一块柯达推荐的摄影景点石,这既突出了张家界独具特色的美景,又激发了游客的拍摄欲望,刺激游客在摄影方面的消费。由此可见,柯达在做好公益活动的过程中,注重从细微之处发现市场机会,使消费者在赞叹中提高了对其品牌的认知、理解,使品牌在消费者心目中的地位得到了提升。 这正如,马爹利赞助各种非商业环境播放古典音乐,以突出其品牌的典雅与高贵。这种温文而雅,以社会公益为主题的营销方式,可以更加含蓄地诉求公司整体理念,并被公益营销毕竟是营销的一种方式,营销的目的最终是帮助企业在既定的发展战略中创造价值。于是柯达对公益营销的时机又是怎样考虑呢? 2002年,柯达宣布召回dc5000 变焦数码相机,原因在于这款相机因为设计上的缺陷,可能导致产生漏电的危险。其实,当其他厂商遇到同样的问题时,完全可以冷漠的方式进行处理。或者当消费者追问时,预以简单地声明就可以了,但是柯达没有这样做。 柯达不但证实了此问题,将这一问题在第一时间上载至柯达中国公司网站的首页,并且马上按照国际惯例宣布产品收回。同时,柯达公司公关部主动和新闻媒介联系、沟通,柯达的主动降低了媒介的好奇心。同时,柯达的统一口径,掌握了传播的主动性,也避免了媒介沟通的偏差导致令一层危机的产生。 在常人看来,这是一次简单召开只是由于产品本身出身的问题,然而细想起来,这与柯达当时的战略紧密相关。 当年,“柯达照相馆计划”全面起动,该计划仍然针对二区市场与“播种计划”联动,照相馆有二项功能,一是为没有购买照相机的家庭拍照,二是向买了相机但不会操作的顾客提供培训。按照柯柯达的计划,2002年底,柯达将在中国成立5000家照相馆,“播种计划”相机售出100万台。 当时,柯达将中国大陆划分成二个营销区,人均年收入1500美远以上的为一区,主要包括北京、天津、上海、江苏、浙江、福建、广东七个省市,其它省市为二区。柯达充分意识到在一区无法整体实现中国人的胶卷使用水平,于是专门提供资源培育和开发二区的市场,这就是柯达有名的“照相机播种计划”。按照该计划,柯达对中国销售市场分区时,二区与一区销售额比达到55:45,柯达中国的民用摄影产品销售比上年增长20%。 柯达照相馆向市场诉求的直接途径是柯达相机,如果dc5000变焦数码相机如果有任何故障显然会影响整体计划的推广,现在看来,这次公益形象的成功,对于柯达整体战略时间有举足轻重的意义。 2005年是柯达125年历史上一个具有历史意义的转折点。当年,柯达的数码业务销售额首次超过传统业务,数码业务利润的增长速度已经超过传统业务下降的幅度。这显然对于柯达是一个公司转型过程中的重大事件,柯达也遇到了百年不遇的机会和挑战。 但是这种转型中,柯达不仅没有被击倒,相反再次起到公益营销的码宝,一方面全市场诉求其转型计划,并通过各种媒介和舆论,使公众增强了对柯达转型成功的信心;另一方面,柯达通过公益营销,在数码转型中树立了全新的品牌形象。 2005年6月,柯达亲自赞助中国的时装周,在“数码多彩每一天——柯达时尚色彩概念发布会”中,柯达全球副总裁叶莺以一年四季、12个月份为主题,用她亲自拍摄的照片向在场的来宾讲述了她对时光,对色彩的理解,也阐述了柯达以色彩为核心的文化与精神,柯达在本次发布会上以四季为主线的时装秀,给在场来宾耳目一新的感觉。 此后,在激烈的竞争中,柯达的营销团队以“影像和色彩”的独特品牌诉求,建立起了明显的市场区隔。并重塑了柯达的原有品牌优势。 2006年,柯达开始面向全国30个省市,通过网络举办数码拍照比赛,以使柯达在数码领域的影响力更加深入人心。 在柯达的文化要求中,一条最重要的要求是,信誉至上。谙熟柯达文化的叶莺强调说,我们必须在公众中赢得信誉。我们组织中的每一个人都必须在公司内外部建立信誉。公司作为一个整体必须更加注意对外部公众的信誉。我们必须及时而完整地履行我们的承诺。
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