本文系作者在中国上海中外日化品牌高峰论坛上发言稿

　　2003年12月，对于中国日化企业来说应该是一个非常有标志意义的时间，总部位于素有浪漫之都的法国巴黎的欧莱雅成功地实现了对中国著名化妆品品牌小护士战略性收购，欧莱雅的战略性收购拉开了跨国日化巨头战略布局中国市场序幕，中国日化市场进入了一个全面竞争的重要战略机遇期，从此，国人将更多面对来自西方世界的异彩纷呈化妆品，中国日化市场竞争进入了国际巨头主宰的时代。

　　此后，包括美国宝洁、联合利华、日本花王，美国雅芳等等国际巨头纷纷对中国市场展开了激烈的争夺，全然不会考虑中国本土日化企业的心理感受，毕竟中国本土日化企业太过弱小了，并且，中国日化企业缺乏足够的耐性与耐力来打赢这场也许永远不会有尽头的战役，毕竟，中国本土日化企业还是缺少诗人气质与农民的韧性，毕竟，中国市场利益与利润诱惑还是非常之多，无论是投身房地产，还是进行资源性开发，无论是进行金融行业的投资还是进行所谓多元化尝试，中国日化企业的获利空间都要远远大于日渐薄利的日化行业，现在反思中国日化行业，其本身就是一个投机的产物，是刚刚被国际巨头唤起的一个朝阳性产业必然会有的暴利产业！因为是投机性产业而不是战略性产业，依靠资本意志建立起来的产业版图本身就是一个非常脆弱的产业，所以，一旦出现新的更加有诱惑力的利润性行业，日化行业一定会成为一个现金库，一定会被掠夺性利用。中国日化企业财主式的满足必然会断送中国日化美好的未来。

 　　形成中国日化行业如此格局最主要原因是什么？中国日化在国际巨头战略面前变得如此苍白如此懦弱的主要原因是什么？中国日化原来的士气高昂为什么会突然变得信心全无？ 我认为首先是中国日化企业缺乏战略建构能力，而且随着竞争加剧，中国日化企业如果不在战略层面寻找突破，可能未来的中国日化企业不会有生存的余地，除非跨国公司考虑为自己竞争预留一个靶子。 　中国日化企业有战略性远景嘛？根据我对中国日化企业的接触发现，中国日化企业是一个完全没有战略的行业，所以，中国日化企业在全球性竞争中必然会越来越无足轻重的！

   　1、战略目标：迷茫与迷失

　　战略的第一要素是企业发展的愿景，我们称之为目标。中国日化企业很少有战略性目标或者说有基于自身资源的企业经营战略。可以肯定地说，大部分中国本土日化企业缺乏这样的战略愿景。而由于缺乏愿景，企业在发展层面的持久动力便无从谈起！

　  我们看全球性消费品企业在构建自己企业发展大厦时十分注重对自己发展战略性愿景的描绘，十分注重在现实市场操作上建立实现战略愿景的策略性步骤与战略性重组方案，正是因为有明确的奋斗目标，一代又一代的职业经理人才会有动力去为之奋斗。

　  但是，统观中国本土日化企业，战略目标往往十分迷惑。

　　首先是完全生意导向的发展战略。他们十分敏锐，十分善于把握市场机会点，十分善变，不断调整业务方向，十分多疑，发现某一方向风吹草动便想着迅速退却，十分短视，在金钱与价值之间摇摆不定！由于是完全的生意导向型，他们的战略往往表现为每年度甚至每月度市场策略天壤之别。所以，中国日化产业成为招商最多，概念最多，开业最多，倒闭也最多产业。投机性的日化产业必然带来中国日化在总体战略上的幼稚与缺乏持久竞争力。

　  目标游离带来的产业结构畸形发展。对目前国内市场上比较靠前的几家本土日化企业战略进行分析，我们会发现，中国本土日化企业在战略上十分低端，甚至在一定意义上可以说是在走侧翼路线，这样侧边球的战略使得中国本土日化企业有可能处于被整体边缘化的危险。

　  单一产品维持市场竞争力的明星企业。严格意义上说，中国市场上始终未出现在综合产品系列上对跨国公司产生严竣挑战的综合性日化企业，我们总是在某一单点上有所突破，然后就自己壮烈了。以国内五家营业额达5亿元以上化妆品企业为例来说明中国本土日化企业在战略上的脆弱。

　　索芙特是国内比较瞩目的化妆品企业，其旗下的索芙特商标被命名为中国驰名商标。但是索芙特的单一产品维持竞争优势的宿命并没有被打破，其200多个产品，300多品种并没有成为其逐鹿市场的有效武器，相反，索芙特也是依靠个别产品支持自己企业发展与成长筹码，凭借差异化渠道策略实现市场突破。其索芙特防脱洗发水成为其市场上唯一超亿元产品，可以说，索芙特在战略上脆弱显露无遗，宝洁在策略上已经在打侧边球，十分简单，宝洁只要将飘柔品牌某一产品稍微向防脱功能作延伸，对索芙特就是致命打击。

　　雅倩是一个有着比较持久竞争力老牌日化化妆品企业，雅倩也是非常希望构建一个综合性竞争产业系。我们看雅倩的佳雪冰点、雅倩、清逸等高中低品牌。但是，雅倩同样没有实现自己在战略上目标，其清逸洗发水产品并没有成长为支持低端市场核心产品。并且，雅倩的战略企图还是落在低端市场，成为单一细分市场、局部区域性品牌。

　　大宝一直是民族化妆品企业一面旗帜，其市场一直比较稳健，在同时代企业中，大宝也算是一个佼佼者。但是，必须看到，大宝产品与品牌均存在十分巨大的缺陷，不支持高端品牌形象。大宝维系的竞争优势还是处于价格优势。只要跨国公司在价格上作倾斜，相信大宝必然会灰飞烟灭。

　　上海家化近两年出现恢复性增长，而且上海家化是唯一可以在资源上与跨国公司展开综合性竞争的企业，其品牌系统与战略布局对跨国公司还是构成了相当大威胁，但是，在战略实施上，上海家化还是犯了传播上冒进而营销执行上滞后致命错误，从系统竞争上看，战略清晰与战略执行对于上海家化同样重要。

　　五大超五亿元化妆品企业中的小护士已经嫁入豪门，自然成为欧莱雅打击中国低端日化企业最重要武器。

　无论是后起之秀的隆力奇，还是风起云涌的广东化妆品企业，不解决战略目标问题，中国日化企业永远也不可能成为全球日化企业主流竞争者，而且由于战略不清晰，本土日化企业非常容易犯初级错误，比如索芙特，为推动其防脱洗发水产品的市场销售，不惜将整个大品牌索芙特与功能性产品传播进行对接，给品牌发展留下了巨大的隐患。

　　今年，索芙特在防脱洗发水上可谓是投入了巨大资源，但是在模仿高露洁企业传播战略中犯了一个非常初级的错误，那就是忘记了索芙特是一个综合性企业品牌的责任！　

　　索芙特在防脱洗发水中使用的传播主题是------索芙特的目标是：没有脱发！

　　索芙特今年传播主题有很深的高露洁痕迹，高露洁的目标是：没有蛀牙！但是对比两个品牌的角色我们却会发现，未来如果索芙特今年品牌传播真的十分成功，可能索芙特收获的未必是胜利的果实，索芙特品牌可能很难在相关产品系中使用，毕竟，高露洁是专门的口腔护理产品，其没有蛀牙的诉求可能会成为其口腔护理产品核心竞争武器，而索芙特却是包罗万象所有产品的综合性品牌，因此对于高露洁来说，其战略十分清晰，成为全球口腔护理产品领导者，实际上她也做到了，那么，索芙特在战略上是什么，索芙特要成为全球防脱洗发水产业领导品牌吗？我想这可能未必是进行日化产品版图构建梁董的本意！同样的情形在中国日化企业中可谓比比皆是，只要战略不清晰，中国日化企业在竞争与发展中便永远不会有正确方向。

　　2、对手：中国日化企业找不到自己竞争对手

　　只是一个十分初级的问题，实际上却一直是困扰中国日化企业战略发展的一个大问题。我们可以随便找一家中国日化企业，他们往往都十分迷惑，自己究竟是在跟谁竞争？

　　是不是中国日化企业已经进入了无竞争领域？绝对不是，中国日化企业竞争环境十分恶劣！广东日化商会已经在呼吁日化产品提价，因为作为石油产业衍生产业，石油价格持续上扬已经使得中国本土日化企业基本上处于赔本买吆喝的地步，并且中国日化产业自身产品的发育不良还导致了日化企业走出国门的步伐十分艰难。上海家化佰草集国际化严重受阻使得中国本土日化企业对于国际化望而却步！所以，中国日化产业至少在国内市场要有自己竞争对手锁定。

　　中国本土日化企业竞争对手可以分为两类，其一是现实竞争者，其二是未来潜在竞争者。但是在构建竞争版图式必须要有战略性眼光！即针对现实竞争者的竞争策略不要影响未来市场竞争需要。

　　中国本土日化企业现实竞争者肯定是日化行业的投机者，肃清市场，清洁竞争环境是现阶段日化行业必然选择。在这个阶段，中国日化企业不仅不要做针对全球性企业的战略性排斥，在一定意义上还要借助跨国公司的竞争平台，与跨国公司进行战略性竞合，通过战略性竞合创造比较纯净的市场环境氛围。比如，与跨国公司在产业政策上建立竞争性关联，借助国家行业组织与政策性方法，建立与跨国公司共享的标准基础，与跨国公司在市场资源上进行竞争性互动等等，唯如此，中国本土日化企业才能借助跨国公司竞争平台实现全球化！

　　市场上无永远的朋友，也没有永远的敌人！一旦实现了纯洁中国市场的重任，本土日化企业就必将与跨国公司展开更为激烈的竞争。此时，本土日化企业的竞争对手将由本土性竞争转向全球性竞争。

　　在行业内，我一直不认为现在中国日化企业已经在跟国际性公司展开正面的、直接的竞争！中国日化企业现在顶多是在市场上拾遗补缺。当然，由于中国市场消费者基数庞大，拾遗补缺带来的市场规模也很大，但是，从战略上讲，中国日化企业还是没有摸到与跨国公司竞争的门槛，中国日化企业除非常有限的大众市场外，绝大部分市场，本土日化企业与跨国公司好像是并行不悖的平行铁轨，不交叉地相安无事，这也是本土日化企业找不到竞争对手主要原因。中国本土日化企业在竞争策略上经常讲的一句话就是要成为“中国的宝洁”，至于如何成为中国宝洁，就全然没有下文了，这可能就是他们认为的竞争策略，由于宝洁确实又太庞大了，宝洁的系统太过坚固了，本土日化企业就将自己单一策略看成战略，在巨人面像幼稚的孩子一样尽情的展示。而一旦别人实施战略打击，便登时失去了声音。

　　其实，选择与跨国公司战略性竞合对国内日化企业来说是一个必然要经历的过程，在竞合的过程中，中国日化企业才能够建立起自己竞争能力与市场标准，才能够培养自己全球化视野！中国很多产业都经历过这样一个残酷的过程！

　　3、方向：中国日化企业对行业判断十分肤浅，找不到行业发展方向

　　中国本土日化企业对行业判断十分肤浅，很少有行业战略性判断。日化产业对于中国这样一个人口大国来说，永远是朝阳产业。但是，就是这样一个非常浅显的道理却让中国本土日化企业十分迷惑。甚至有人断言，中国日化产业已经是一个夕阳产业。

　　中国日化产业市场规模与市场成长前景，中国日化信息中心张殿义理事长已经做了比较翔实阐释：中国现在是全球第一大洗衣粉大国，第一大洗涤市场，全球第二大化妆品大国，中国日化市场已经成长为全球最大综合性市场，中国日化市场规模早已经超过千亿元人民币，中国日化市场继续以20%速度成长！中国市场规模不用怀疑，日化产业前景更是十分美好，中国消费者消费能力更是不用怀疑，中国有1.2亿奢侈品消费人口，这个市场蛋糕预示着，中国市场很快就会成为全球最重要的日化产业基地！

　　但是，中国本土日化企业能够在其中扮演什么角色却是十分令人疑惑的。中国日化企业能否像家电、手机等产业上演绝地反击战？根据我对行业的了解，我认为很难！除非中国日化企业真正有一批战略营销家与实践操盘手，现有的企业战略是完全不足以支持中国日化企业成功阻击像美国宝洁、联合利华、欧莱雅这样的竞争对手，作为行业方向主导者，他们对行业的清醒与理智、前瞻与敏锐。中国本土日化企业行业发展方向究竟是什么？

　　首先，中国本土日化企业要争取在主流日化产业上由发言权！中国日化产业在特定行业话语权已经在逐渐丧失！我们可以将中国日化行业主要板块进行例举 ，看中国日化产业发展方向。

　　日化洗护类产品。中国本土日化企业现阶段缺少绝对优势的产品与品牌。奥妮风光不再，舒蕾创新乏力，拉芳品牌雷同，好迪徘徊不前，纳爱斯遭遇资金瓶颈，奇强体制危机，立白多元化透支------中国本土日化企业在全球化竞争压力下战略上弱点成为其走向更高层次竞争的最大障碍。

　　膏霜类产品也不容乐观。大宝的低端策略好像对跨国公司产生了战略性影响，但是当小护士成为欧莱雅的低端品牌时，大宝还能够轻言优势；隆力奇在差异化市场获得了可观的市场份额，于是便轻言要挑战宝洁，但是，宝洁缔造的却是玉兰油战略性大品牌，其高中低全方位出击必将对隆力奇产生强大打压，更何况本土的朗力福等等蛇类OTC产品向同类产品强势延伸。至于广东板块的膏霜类企业，几乎很少有成气候的。毕竟，他们用大流通、大传播手段来经营相对比较高端的膏霜类产品为消费者创造的价值感知还是十分有限的。

　　护齿类产品在跨国公司的攻势下已经出现了高中低市场的全线失守 。三大日化巨头盘踞中国护齿产品格局已经形成，尽管奥奇丽的田七攻势凶猛，老牌国有企业在竞争中却明显显示出颓势，而中国护齿市场的战略性突破还是非常艰难。在特殊消费群的高端品牌中，日韩企业已经构建了更加密集的品牌网，中国护齿产品的全军覆没也未可知！

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　　中国日化产业如何去把握自己的行业方向，如何在战略上动摇跨国公司竞争地位？我认为定位主流，创造价值十分重要。

　　中国日化在行业上绝对不要回避主流的日化产业思潮与主流日化产业发展方向，我们看，联合利华与美国宝洁在很多产业发展方向上是高度重合的，比如，洗发水，他们均追求主流方向，比如牙膏，虽然在产品诉求上有一定的差异化，但是在消费者定位上绝对也是高度重合的，但是，这丝毫不影响其作为全球性品牌的英雄本色，关键是博弈中如何创造性与消费者沟通。我们看国内日化企业在行业方向上的密室最主要是对消费者洞察与消费者理解上跟不上日化产业自身发展需要。通常是跨国公司发现了一个消费者关注方向，或者是国内同行发现了一个方向，其他本土日化企业就会一哄而起，跨国公司往往有很好的制度性体系作为保障，本土公司很难达到这样高度，本土企业由于缺乏比较全面的维护系统，在杂牌大军的攻击下，很快就昙花一现！因此，中国本土日化企业要学会在消费者之中发现产业发展方向！

　　其次，借助国际巨头产业研发思路寻找中国化的日化产业发展方向。在这一点上国内日化企业还是有比较好的表现，但是由于制度体系的缺陷，比较好的行业判断往往很难成就比较好的结果！我们看国内百货线日化产品几乎是跟随跨国公司最紧密的一个群体，但是，真正对其产生巨大威胁的企业并不多，相反，中国本土日化企业往往是自己打败自己居多，因此，中国本土日化企业竞争可能更需要在体制上实现突破，不断创造超越对手的市场机会与市场手段。　　

　　4、业务链：中国日化企业构建战略业务链能力十分低下，处于随机与顺其自然的自发状态

　　中国本土日化企业很少有战略性业务链概念，其产业竞争力的出发点就是一个又一个的单点生意。我们今天见到的中国日化企业不要说业务链，就是行业性品类延伸成功者也十分少见。相反，我们看食品行业却产生了许多在产业上延伸非常成功的经典案例！无论是娃哈哈、还是农夫山泉，无论是乐百氏还是旺旺！

　　中国日化行业在构建自己产业链上同样出现了方向上的战略迷失！我们看美国宝洁在业务链上提出了“全球最大生活日用品制造商”，所以我们看到，宝洁对吉利刀具收购，很自然使得人们相信，宝洁正在成为全球最大的消费品制造商，而联合利华则将“有家　就有联合利华”作为自己战略业务链构建方向，其产业链也成为横跨食品、日化等多个领域而产业结构仍然显得十分紧凑。本土日化企业长期迷恋于战术性组合，导致了战略业务链处于严重断层。

　　形成今天中国日化本土企业业务链构建能力低下主要原因来自于本土日化企业缺少自己的核心竞争力 。无论是人力资源，还是市场资金资源，无论是研发能力还是品牌管理能力，本土日化企业漏洞百出的策略思想使得其战略业务单元很难有战略性突破。因此，本土日化企业战略业务连脆弱恰好是其缺乏核心竞争力集中表现。　　

　　面对来自全球日化企业竞争压力，本土日化企业如果不具备战略构建能力，其困难处境绝对不会改变，任何一地一策的战术性，断层思考绝然不会成就中国日化企业挑战跨国巨头的现实，因此，我们呼吁有理想的中国本土日化企业在战略上实现突破：

　　构建自己独立的产品与产业研究体系，在战略上与跨国公司展开竞争；

　　引进自己战略层面的战略营销家，在构建生意过程中构建自己战略性业务链条；

　　进行真正意义上的品牌管理体系建设，形成基业长青品牌战略；

　　在竞争中开拓未来，构建自己阶段性策略方向。　　　　

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