中外日化企业的地盘分界线正在变得越来越模糊，本土企业的“大后方”越来越向战场演变。

　　丁琳 蔡一飞/文

　　6月，湖南株洲。和大多数生活在城市里的人一样，这个人口将近100万的中型城市里，市民大多习惯到附近的超市购买日常用品。市民郭小姐在超市中注意到她常用的小护士(mininurse)品牌的护肤品，已经从原来相对独立的专柜区搬离到了开架上，与“丁家宜”、“李医生”等国产品牌一起被按照洗面奶、防晒霜等分门别类地放置。而且这款“小护士”维他营养洗面奶，从原先的12元降到了9.9元。

　　在几百乃至上千公里外的几个大型城市，比如上海、成都或者武汉的家乐福超市里，同属欧莱雅公司麾下的另一个品牌卡尼尔(Garnier)护肤产品，已经开始替代小护士以专柜的方式来销售。很快，卡尼尔就会进入更多城市的更多超市，替代小护士成为欧莱雅公司在超市专柜的主打。

　　从专柜到开架，说明小护士被进一步调低定位已经成为欧莱雅进军农村市场的前锋，而卡尼尔的出现也让欧莱雅完成了对中低端市场的完整产品布局。这也意味着，大宝、隆力奇等本土企业，接下来将会在更多的地方，与欧莱雅的产品展开短兵相接的交锋。

　　作为中国改革开放以来最早对外资放开的产业之一，在不少人眼里，日化行业俨然已成为中国引进外资和使用外资的一本“反面教科书”。这两年本土企业与跨国公司之间的差距一直在逐年拉大，就整个市场的销售金额来看，国外品牌占据的份额目前已经超过70%。

　　剩下的30%市场主要是二三级城市和农村市场。但是这块最后的根据地也并不是中国日化企业的“桃花源”。据称，在本土日化制造企业的最大集中地——广东，这两年的一个新趋势就是倒闭的日化公司比新开的公司多，平均年消失50家企业。

　　跨国公司眼里首先看到的、伸手首先抓到的当然是大城市的“撇油市场”，但是谁也不能说他们就真的看不上或者啃不动“骨头”。欧莱雅今年开始向二三级市场的迈进并不是一个特例，过去一年多以来，联合利华、宝洁等跨国公司正在悄悄对二三级市场的渠道和终端展开深耕细作。

　　实际上，伴随着跨国公司对中国市场收入的持续追求，这条曾经的中外日化企业地盘分界线正在变得越来越模糊，中国日化企业的这块“大后方”也正在越来越向战场演变。

　　小护士再下乡

　　在上海南京西路一幢高楼的办公室里，欧莱雅中国总裁盖保罗(Paolo Gasparrini)被其麾下众多高档化妆品拥簇着说道：“我们希望为中国所有的消费者提供合适的高质量的产品，其中当然包括三级城市以下的消费者和广大的农村消费者。所以根据在中国的品牌组合和发展策略，欧莱雅要进入中国最广大的农村市场，而小护士品牌将担此重任。”

　　对于这个从欧莱雅进入中国的第一天起就担任中国总裁的意大利人来说，在过去将近10年的时间里，他带领欧莱雅已经凭借品牌组合的竞争能力，实现了在高端和中端化妆品市场的领导地位。所以在他眼里，低端市场不仅是唯一被落下的市场，更可能是未来增长最快的市场。

　　盖保罗想要进军中国低端市场的计划已经酝酿数年。2001年，盖保罗将欧莱雅产品系列中承担中低端市场支撑的卡尼尔品牌引入了中国，成立“卡尼尔研究中心”，并选择了突出以科技为核心的形象，为打开低端市场进行技术和品牌储备；2003年底，在经历长达4年的求婚之后，欧莱雅收购了当时国内领先的大众化妆品品牌小护士，也为卡尼尔找到了一个“附体”的对象。

　　其后两年盖保罗推动了对小护士品牌的改造——将小护士与卡尼尔包装成一个整体，在所有小护士的品牌推广中采用“小护士卡尼尔研究中心”的标识，传递小护士品牌使用卡尼尔技术的信息。同时，加强小护士在现代零售渠道如超市的销售力度，在一二级城市建立小护士的品牌专柜，通过强大的市场拉动，力图使小护士在超市和卖场渠道实现领先的品牌地位。

　　盖保罗认为这是个一举两得的做法。对卡尼尔而言，实现了从默默无闻到有人知道。通过与小护士品牌的捆绑，卡尼尔这三个字成为有技术含量的品牌——要知道，小护士当时在全国的市场份额达到4.3%，排在第二位。

　　对小护士而言，品牌形象得到了提升，也变得更有内涵。对于未来要进入农村市场的小护士品牌而言，这样的提升意义重大——在农村市场里，进城打工者成为先富起来的群体,他们更愿意向城市生活标准看齐。

　　不过对于欧莱雅的这种做法，业内人士普遍的观点是“在品牌提升上也许是成功的，但是在市场上并没有看到直接收益。”因为从统计数据来看，小护士在被收购后的几年内并没有因为整合了卡尼尔的技术而获得市场份额的大幅度提升。

　　今天欧莱雅改变了策略，让小护士“再下乡”，变成突破二三级市场甚至农村市场的先锋，把它从专柜摆上了开放式货架；然后把卡尼尔这个已经被“捂热了”的品牌独立出来，占据了小护士原有的市场定位。当然，没有人知道这到底是欧莱雅几年前就设计好的战略，还是根据市场变化做出的全新战略调整。

　　今天，根据欧莱雅中国公司的组织架构，其大众化妆品部由巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔和小护士四个品牌组成。其中美宝莲、卡尼尔和小护士价位较低，主要定位在低端市场。欧莱雅用美宝莲支撑住了在低端彩妆的全部市场，而在护肤产品的低端市场，从2006年5月起由卡尼尔和小护士共同支撑。

　　两者的区别在于：卡尼尔定价稍高，在20元人民币以上至数十元不等，以城市为目标市场，以收入不高的年轻女性为目标消费群体，主要通过超市卖场等专柜渠道进行销售；小护士定价更低，最低的低于10元人民币，最高的不超过20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的货架销售，更主要的是通过传统深度分销渠道，由代理商向二三级市场和农村市场进行销售。

　　跨国公司的“多元化”浪潮

　　欧莱雅的“下乡”做法并不是孤立的，越来越多的跨国公司已经开始将触角伸向二三级市场和农村市场。

　　在他们眼中，中国市场一直是一个“多元化”的市场。城市、农村甚至大小城市之间的差异超过国家间差异。不过，这个曾经让他们把精力集中在大城市这个一元市场的原因现在似乎已经不那么令人挠头了。在中国走向“多元化”的市场，已经成了在中国生根发芽10多年甚至20多年的跨国公司们的新潮流。

　　一度被业内指责灵活性及市场执行力相对偏差的联合利华，眼下也正悄悄在中国日化市场的渠道和终端展开深耕细作。不少二三级城市的联合利华经销商，现在有了与以往不同的感受——一改前些年的“自生自灭”状态，联合利华开始“关心”他们了。

　　“2004年之前我们对二三级市场的分销商相对比较忽视。” 联合利华中国客户发展运作总监李恋坦言，“2004年底起，公司对二三级市场才真正是叫‘销售’了，开始派人去为经销商服务。”

　　在此之前，联合利华将渠道资源主要集中于作为一线市场的省会城市和它的全球性重点客户——国际性大卖场以及中国本土最大的几个终端商，而对于操作不甚规范的二三级市场现代通路，联合利华一度疑虑重重。因为如果将其作为直接合作的客户，联合利华在配送、人员管理等方面会大大增加成本。另一个难题是，作为一家超大公司，联合利华不可能针对每个不同的客户采用不同的系统为其服务。

　　在二三级以及三线以外市场占据主导的传统通路，显然比“大卖场”这种现代通路更加不规范也更加复杂。但这个让联合利华感到头痛的传统通路，却恰恰给了本土企业在二级以外市场做大的机会——纳爱斯、隆力奇莫不如此。

　　联合利华在上海通过现代通路完成的销量占全市渠道销售的70%以上，但在二三级市场，这70%以上的销售却是借助传统渠道完成的。而根据AC尼尔森的调查，2004年的中国日化市场，一级、二级、三级市场的销售份额分别是14.8%、40.1%、45.1%。也就是说，在中国市场的绝大部分空间中，他们在渠道通路上都是跛腿的。

　　“很显然，如果公司想保持高速增长的话必须要进去，也必须要改变原有的渠道模式。”李恋说道。联合利华中国现在已经迈出了从一元走向多元的脚步：从2004年底开始，加强往二三级城市布点，以图将产品分销得更深、更远已经成为工作重点。

　　同步改变的还有观念。李恋表示，以前联合利华仅仅是把分销商作为卖货的工具，而今是把经销商作为真正的生意伙伴，并密切关注其盈利状况和运营、管理等方面的能力。此外，联合利华陆续推出针对二三级市场和传统通路的产品包装，比如去年推出50克的中华牙膏，今年上市75克的旁氏。

　　与跨国公司一贯“说的比做的更精彩”的传统不同，这次跨国公司们突破二三级市场的决心和行动似乎立竿见影。比如据李恋透露，过去一年半中，联合利华旗下的中华牙膏的销售一直保持相当快的增长，而二三级市场恰恰是主要增长点之一。

　　更早一步开始“市场多元化布局”的宝洁，赢得的回报则更为丰厚。最新公布的AC尼尔森报告显示，目前宝洁中国在经营的所有品类当中，产品销售额的占有率第一次全部位居第一。

　　无论是去年以来闹得沸沸扬扬的全国经销商整改运动，还是以大手笔连续两年成为央视广告标王，以及飘柔、汰渍部分产品的大幅度降价，宝洁的种种动作，无不表明它想在中国“赢家通吃”—全国性铺开，将产品线向二三级市场以下延伸，进一步拓展深度覆盖的能力。

　　对于这轮跨国日化公司在中国市场的“多元化浪潮”，颐娜维公司总裁、前汉高 (中国)日用品总裁韦德荣(Thomas Wetherell)认为，最根本的原因在于大城市在经历了10余年的市场开发之后，已经逐渐走向市场饱和和微利时代。事实上，大部分跨国日化公司眼下在一级城市的增长正逐渐趋于放缓，而中国最广大的7亿人口的农村市场还亟待开发，出于快速增长的压力，以及对中国市场深耕的需要，跨国公司必有此举。

　　而这显然意味着，目前本土企业还能占据一席之地的中低端市场，接下来将会在产品上遭遇到更多跨国公司日渐激烈的围追堵截。

　　本土企业的抵抗力

　　跨国公司开始在自己的根据地边上蠢蠢欲动，对国内日化企业来说无疑是一件令人忧虑的事情。但是今天似乎并没有人对此感到太悲观，因为他们认为跨国公司要杀进来并不像想像的那么容易，而自己也不一定就那么没有抵抗力。比如，去年在“市场多元化”上业绩卓著的宝洁，也一样出现了“激爽退市事件”，这让本土企业看到了一线曙光。

　　2005年7月， 宝洁三年花费 10多亿元巨资广告费力推的沐浴产品激爽(Zest)，终于以停产退市的方式告别中国市场。4年前，这款被定位为“清爽加振奋”的“激爽”浴液曾经高调入市，目标直指上海家化旗下产品六神占据的夏季沐浴露市场，甚至于在货架上的摆放也要在六神产品旁边，并破天荒地以低于六神沐浴露的价格来迅速抢占全国各大超市。而且当年这一个产品电视广告投入，就占了宝洁沐浴露品类广告总投入的16%。

　　进入市场的第一年，激爽闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下接近2%的市场份额。可在接下去的2年中，激爽市场份额始终在3%偏下徘徊。相对于宝洁的预期，尤其是大把投下的广告等市场推广费用，这个成绩显然难以令宝洁满意。因为在广告投入上远远不如激爽的六神沐浴露，目前全年可占据8%左右的市场份额，夏天能够做到15%左右。

　　“面对宝洁这样巨大的对手，六神挺过了这一关，激爽的退市对我们的信心是很大的鼓舞。”谈及此事，上海家化总经理曲建宁如是说。

　　“激爽事件”也许可以被看作最近几年来本土日化企业与跨国公司的“抗争”中，在细分市场的第一个“阶段性胜利”。因为在此之前，宝洁以大幅降价的汰渍洗衣粉围攻雕牌；砸出十几亿元的广告费打压舒蕾等等如出一辙的套路，一直都卓有成效。

　　“除了激爽本身定位的不成功这个先决因素，另一个关键就是六神品牌价值的不可替代性。” 上海家化市场总监秦奋华强调，六神的成功之处在于其塑造的价值理念，除了夏季的因素，还蕴涵全家共享的东方家庭观，以及中国的中草药文化。

　　继去年实现近20%的增长之后，今年上半年，六神品牌销售收入同比又有了更大增长。而今年出现的一个新情况是，很多经销商直接把几百万元的资金打到上海家化，让上海家化帮他们配货，这显然是对上海家化市场管理能力的信任。

　　今年第一季度，上海家化(600315,sh)实现主营业务收入4.48亿元，同比增长17.05%。事实上，几年来在销售上的稳步增长，特别是旗下品牌以及公司在运营管理架构上表现出的可持续发展能力，让上海家化成为不少业内人士眼里“最有可能做大并与跨国公司叫板”的本土日化企业。因为他们认为上海家化在中低端产品市场和渠道通路上对跨国公司的优势不是孤立的，更关键的是其本土化的产品定位和宣传策略，有力地保护了自己不被跨国公司的“炮火覆盖”战术所轻易击垮。

　　与此同时，上海家化甚至在谋划反向冲击高端市场。去年上海家化销售增长迅速的高端化妆品品牌——佰草集，目前正在积极筹备在欧洲销售。预计今年底将进入欧洲丝芙兰专卖店，在法国、西班牙等国家销售。而今年年初，上海家化旗下上海清妃化妆品公司与法国一线化妆品牌“幽兰”组建合资公司进行高端品牌方面的合作。家化方面对“借力”外资的表态很明确：将来时机成熟的时候，不排除再推出属于自己的高端品牌的可能性。

　　与上海家化一样希望在高端产品线上有所作为的，还有本土日化企业近年来冲出的一匹“黑马”——以农村市场为根据地的隆力奇。

　　隆力奇总经理办公室主任许玲华介绍，目前隆力奇手头有中高档化妆品品牌龙美人，规划中的品牌有Evergreen(中高档护肤品和彩妆)、扁鹊(中高档的中草药护肤系列)。去年，隆力奇生物科技股份有限公司公开的销售额约40亿元，其中化妆品占了70%。

　　据介绍，隆力奇的增长还在加速，今年上半年整体销售实现了30%的增长。除了广告的拉动，业绩的提升还源自于从去年开始公司对渠道的整合和拓展：将传统小网点交给经销商，自己的分公司集中做大网点和现代通路，这也是隆力奇所定战略的关键第二步——农村包围城市。

　　寻找动态平衡

　　“现在是低端的想冲上来，高端的想压下去。原有的平衡持续不了多久了。”一位业内人士分析，中国日化行业开始显现分水岭是在2004年：那时候随着外资的凶猛攻势，不少本土企业一退再退。在经过市场、资本等方面的几次正面交锋之后，双方找到了平衡点，并步入新一轮的调整期。

　　而在北京和君创业公司董事长程绍珊看来，过去两年的日化行业的平衡是一个“非常微妙的状态”。似乎每个人都找到了自己生存的“领地”，可是鲜有满足于这个现状的——本土企业想有所突破，跨国公司则希望对中国市场作进一步的渗透。只不过由于日化行业本身的错综复杂，加之作为快速消费品没有家电行业那样大起大落的产业环境，任何一方力量都难以在短期内改变目前这种格局。

　　程绍珊认为中国日化行业不会因为出现几次大的并购和价格战风暴就能完成整合，而一种“表面的平静”下逐渐往对方的“领地”的渗透，将会成为中国日化行业中外企业竞争的新表现形式。

　　这个过程显然将会需要更长的时间，这对需要时间成长发育的本土企业看上去是个好消息。但是也有业内人士比较悲观地把这种变化比喻为从“斩立决”变成“凌迟处死”——跨国公司通过蚕食本土企业的市场空间，也许会让原本至少在跨国公司面前还能卖个好价钱的本土企业最终血本无归。

　　虽然在一段时间内，跨国公司与本土企业在市场上会出现互有得失的情况，但是跨国公司的“失”与本土企业的“失”并不是一个概念。比如，尽管在本土沐浴露的竞争下激爽无奈退市，但是对财大气粗、拿全球的资源来做中国市场的宝洁来说，这种损失显然只是九牛一毛。

　　“跨国公司有钱犯得起错误。最关键的是，他们每错一次，对市场的认知就会进一步加深，同时也意味着本土企业的机会又少一分。”前汉高(中国)日用品总裁韦德荣认为，国内日化企业虽然争夺到了一定的生存空间，但实际上从整体上来看还是在走下坡路，因为中国本土日化企业普遍存在对品牌核心价值的构建和管理方法的缺失、没有完善的系统意识，特别是缺乏强烈的战略企图心等根本性的“短板”。

　　不过日化行业是一个天然的游击战战场，其“需求多样”造就的复杂“地形”还是给本土日化企业留下了足够的生存空间。有着17年中国市场经历的韦德荣则给出一个颇为现实的建议：避开与跨国日化巨头在大众市场的正面交锋，在专业细分市场创出有核心价值的品牌。

　　不论接下来中国日化行业的格局会向什么方向演变，随着消费者对针对性产品的需求正越来越强烈，大众市场正在逐渐萎缩，而专业市场一定会越来越细分。

　　事实上，国外不乏此类活得很好的专业公司。在美国市场宝洁旗下伊卡璐最近推出的一款新品，在包装的形状、颜色等方面与英国TIGI公司的bedhead品牌如出一辙。而大家熟悉的定位于时尚个性专业护发的TIGI，目前恰恰是这个细分市场的全球领导者。

　　在国内，类似的细分市场也有成功者。广州迪彩化妆品有限公司推出的中档头发深层护理品牌迪彩，被称为拉直染烫受损发质修复专家，如今已坐上该细分市场在国内的头把交椅；而上海家化的六神沐浴露和佰草集产品也是依靠自身的市场细分定位获得了成功。

　　在大城市和农村市场之间的原有平衡被打破的时候，在本土企业的价格、渠道等优势开始受到冲击的时候，通过细分市场来建立与跨国公司新的“动态平衡”也许是唯一的出路。-

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联合利华在印度农村

蔡一飞/文

　　联合利华在印度市场的成功被认为是跨国公司在全球农村市场拓展最成功的范例。

　　印度利华有限公司，是联合利华在印度最大子公司，联合利华拥有其52%的股份。在过去10年来，其销售额取得了稳步上升，从5亿美元上升到了25亿美元，被福布斯榜评为全球最佳消费品公司。

　　为了进入农村市场，印度利华开创了全新的分销体系。这是一项面向当地农村妇女的直接教育和分销工作，选出来的领导人被任命为“萨克提阿妈”(shakti ammas)，意思是有能力的女性。她们成为当地农村的营养教育者和产品分销商，工作就是向其所在的村庄推销产品。印度利华为此专门成立了新创业投资部来负责这个项目。

　　这是一种类似于直销的销售方式。15个农村妇女组成一个自助小组，印度利华负责对这个小组进行创业开发的培训，让这些妇女直接面对家庭去销售产品，同时教育消费者了解品牌健康卫生产品的优点。成员每人每天投入一个卢比到联名账户，然后将这些钱贷给小组成员，利率在2%～3%之间。小组成员则用这些钱作为成本去销售联合利华的产品。

　　这个体系首先在印度的安得拉邦兴起，当地有70%的妇女属于各个小组；而后在安得拉邦和卡纳塔克邦的21个地区铺开，这两个邦分别有375和324名经销商；在全国范围内大概有100万个这样的小组。

　　印度利华凭借这个全新的分销体系，增加和乡村市场的接触，增进公司和消费者之间的相互了解，并改变了农村消费群体对各种产品类别的使用态度，以此激活农村市场并带动市场销售的增长。这个体系让印度利华可以接触到的农村人口增加了28%，不仅刺激需求和消费还为公司获得了巨大的利润。

　　此外，印度利华也形成了卓越的研究开发、分销和营销的能力，有效地把公司产品运送到全印度的城市和农村。它雇佣了100名科学家，开发新的消费品并提高生产效率——研发的投资回报集中体现在成本节约，以及为产品定出大众市场可承受价格的能力。

　　印度利华的产品在遍布印度各地的大概100个地区生产，从工厂经中心仓库网络运到大约7500个分销库存点。目前，印度利华的产品已经进入了所有人口在2000人的村庄，并且还将继续通过“萨克提阿妈”，扩张市场范围。-

　　无论是要与跨国公司长期斗争，还是为了“杀人放火受招安”，渠道和品牌都是决定成功与否的关键变量。

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两个变量

　　蔡一飞 丁琳/文

　　在外资已经站稳脚跟的中国日化行业，本土企业看上去机会渺茫。但是在每年都有日化企业倒闭的同时，似乎并不影响每年众多新的本土日化企业和品牌的诞生。

　　另一种形式的商业成功也许是推动本土资本持续“往火坑里跳”的原因。2003年底和2004年初，欧莱雅分别斥巨资收购“小护士”和“羽西”的意义是显而易见的——毕竟这些被并购的企业从商业角度上也可以被看作是成功的。业内人士甚至指出，在中国日化行业中，以被并购为可以接受的选择，甚至从一开始就立志为“跨国公司排队”的本土企业现在也有不少。

　　客观来看，目前本土日化企业一般有以下三种目标设定：成为细分领域成功品牌的拥有者并在跨国公司的缝隙中找到自己的立足空间——如今天的上海家化；创造一个具备较强综合能力的品牌，被跨国公司看中收购，同时本土品牌得以存续——像小护士那样；创造一个令跨国公司头疼的品牌，被跨国公司策略性收购，尽管品牌被雪藏直到最后消亡，但被收购本身换来一笔不菲的收入。

　　当然，这三种目标也很有可能是一种附合体，类似于最高和最低目标的概念，本土日化企业往往会根据时势调整自己的目标设定。

　　不同的目标设定决定了不同的企业行为方式，但是业内人士普遍相信其中有两点对所有本土日化企业都是一样重要的，那就是渠道和品牌。因为无论是要与跨国公司进行长期斗争还是干脆为了“杀人放火受招安”，这两点都是决定成功与否的关键变量。

　　渠道

　　什么样的渠道是跨国公司现在所没有的，或者说跨国公司最感兴趣的？

　　欧莱雅中国总裁盖保罗画了一个欧莱雅品牌金字塔，他在金字塔的顶端和底部各画了一个圈。他指着顶端那个圈说，“这是我们完全能控制的。”“而这个，”他用笔点着底部那个说，“对我们下一步的计划来说，这里发生的一切都是新的”—他圈定的这一部分就是渠道。

　　欧莱雅其实有很强的渠道控制能力，尽管旗下有14个品牌在中国市场运作，但亲历亲为地控制到每一个渠道终端一直是欧莱雅引以为豪的成功。不论是在全国仅有60多个专柜的兰蔻(Lancome)，还是有1300多个药房专柜的薇姿(Vichy)，甚至是在全国有上万个终端专柜的美宝莲(Maybelline New York)，无一例外。

　　不过这种控制能力集中在城市市场，集中在以超市卖场为代表的现代零售渠道。用营销专家俞雷的话说，他们擅长的是做品牌做专柜。这是以欧莱雅为代表的跨国公司的共同特点，以洗化产品为最主要产品线的宝洁都是如此，更不用说卖化妆品的欧莱雅了。

　　当欧莱雅们遭遇到三四级市场以及更深入的农村市场之时，这些控制能力和经验就派不上用场了，在这里，跨国公司遭遇了他们最不擅长的，最缺乏经验的渠道——传统深度分销渠道。

　　在湖南株洲经营“卓玛容妆日化批发商行”的廖彩霞刚刚完成了事业的重大转折，转向为专业线，也就是给美容院产品做代理商。在此之前的数年内，她最主要的业务就是将包括玉兰油、小护士等跨国公司品牌批发到“乡下”。而今天她放弃这些业务的理由是，“这些公司把利润卡得太死了，我们没什么钱赚”。廖还说，很多像她一样的二级代理都做出了同样的选择。

　　在离株洲2个半小时车程的湖南汉寿县，人口不到20万，是个典型的三级市场。随着廖彩霞们的退出，在这个只有一两个街口商业中心的小型城市里，已经难得看得到跨国公司的产品—国产品牌成为化妆品专卖店的主流。经营一家不到10平方米店面，门楣上却打着跨国公司品牌招牌的王老板说，等存货都卖掉了，就只进国产货，因为有钱赚。

　　显然，面对多如牛毛的下层渠道，跨国公司没有精力去像他们对待“大卖场”那样满足渠道的需求。而更令跨国公司头痛的则是对这些零散渠道的不可控。比如汉高曾经在某地的批发市场进行销售，但是等派人去监控的时候，这个批发市场已经不见了。这是跨国公司在现代零售渠道根本不可能碰到的问题。

　　跨国公司需要传统深度分销渠道和经销商在那些连锁零售不能达到的区域，尤其是农村市场来作为有力的补充。而“很多本土的品牌，在渠道的深度开发上做得非常好。”盖保罗坦陈，这对很多跨国公司来说非常令人着迷。

　　比如在本土企业中，江苏隆力奇集团的渠道建设是领先的。有数据显示，在对20多个地方农村抽样调查中，隆力奇在人口从100到1000人的小村子里，50%的小店都可以买得到它的蛇油膏产品，最多的一家每个月的销售达到100多元。

　　隆力奇做渠道的方法强调人海战术。以湖北省为例，在这个省隆力奇开设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了该省内全部的商业网点。行业人士对隆力奇的销售队伍也推崇有加，在他们看来，隆力奇的销售员似乎最会和村里小卖部的老板打交道，最了解他们想要什么。

　　隆力奇做渠道的一个基本哲学是：对于下层渠道的经销商们来说，在农村市场目标消费群体分散，客户少，消费能力差、购买频率低，动销速度慢，所以他们特别看重高价差和终端价，这几乎成为他们进货决策的唯一考虑因素。所以在推销上，隆力奇往往通过打折和返利来降价和推销产品，并伴有积压存货来压价的行为。

　　同时隆力奇的反应速度也是一个关键因素。如果发现某个市场有机会，隆力奇往往可以非常快地在当地市场找到经销商，并且给他足够诱人的返利点，目的就是用最快速度抓住这个机会。

　　显然，拥有一条建设好的、有中国特色的高效率渠道，往往会成为跨国公司选择收购的动因。小护士就是个最好的例子。当年欧莱雅收购小护士的时候，看中的就是其在全国20多万个渠道终端的力量，这是欧莱雅凭借自己的力量很难创建的。

　　品牌

　　有人说商业的竞争根本上就是一种文化的竞争，这一点在日化行业体现得非常明显。

　　品牌的消费归根到底是对一种文化的认同。比如欧莱雅那个著名的品牌金字塔是个很好的例子，这些品牌的区分不仅是价格和功能，也一样区分文化—欧莱雅希望来自法国的巴黎欧莱雅，兰蔻、薇姿品牌，代表了法国式的优雅；美宝莲，代表来自美国的那种时尚，前卫；还有来自日本的“植村秀”，来自中国的羽西等等。

　　日化行业是讲究品牌的行业，而品牌又与文化息息相关。但是这也恰恰让文化在中国日化行业里形成了天然的竞争壁垒。在西方文化更受到推崇的今天，西方的化妆品更容易依靠文化的背景建立品牌的优势。在以宝洁为代表的洗化市场是如此，在以欧莱雅为代表的护肤品和彩妆市场就更是如此。

　　这往往给本土企业带来两难的境地，也让他们在品牌的建设上步履维艰。不做品牌在日化行业是不现实的，但是想做一个主流品牌又是更加不现实的梦想。那么这道品牌难题该如何破解？

　　本土日化领军企业上海家化认为，自己这十几年真正做好的也就是两个品牌：六神和佰草集。而这两个品牌的成功定位，恰恰都是把本土文化优势建立在专业的细分市场上。

　　1998年上市的佰草集，被业内称作“中国第一套完整意义上的现代中草药系列护理产品”。面对市场上众多打着的天然、或者中草药添加物概念的同类产品，上海家化总经理曲建宁强调：佰草集与其他品牌的区别在于，用中草药或者中医药理论来支撑化妆品，定位上体现中国文化中追求自然平衡的精萃。然后，围绕这个定位，从技术上、产品包装、店堂装饰、沟通媒体、宣传海报等多方面力求一致地进行支撑。

　　这种“中医平衡理论”概念的护理产品显然是锁定了一个细分市场，但是这个市场在中国恰恰受到文化的支持，有着很好的发展前景。实际上，上海家化也由此确立了公司的生存发展之道：避开与跨国公司直接竞争的产品，根植于本土文化消费市场，做有独特价值主张的品牌。

　　专注于专业细分市场的品牌，对于中国日化企业的重要性不仅仅是可以发挥局部的文化优势，还可以避免随意的品牌延伸所带来的危害。业内人士认为在这方面的反面典型就是浙江纳爱斯对雕牌的品牌延伸，这甚至是导致其风光不再的重要原因之一。

　　2001年，以洗衣粉起家的雕牌推出雕牌牙膏，2003年又推出雕牌天然皂粉，尽管投入了巨额推广费用，最终还是在市场上碰了大钉子。实际上，由于雕牌强大的知名度，鲜明的产品特性，已经将其固定在低端“洗涤”类产品的范围之中，希望消费者去买雕牌的创新性的牙膏产品并没有可延伸的品牌优势。而定位中高端的雕牌皂粉，也是被雕牌这个原本的定位所拖累—对其延伸产品，消费者必然会产生“低端”的联想。

　　也有人为雕牌天然皂粉感到惋惜，认为如果雕牌将其冠以新的品牌名或许会大获成功。问题是对企业来说，做已成功品牌的延伸产品所花费的成本，远远比新创一个品牌来得小。而目前的现实是，本土企业根本还不具备跨国巨头那般的资金和能力，为自己构建一个大的品牌体系。

　　即便是实力非凡的跨国巨头，也不能超然于品牌延伸的规律之外。宝洁在中国市场获得巨大成功的洗发水品牌飘柔，2004年3月推出香皂和沐浴露。在市场上专业沐浴露品牌云集的情况下，业内人士普遍认为是一个错误的延伸：“而事实也证明了这一点：几乎所有的经销商都说飘柔沐浴露不好卖。”

　　中国企业今天的榜样不应该是宝洁和联合利华这样的综合冠军。实际上，美国强生公司正是因为专注，使得旗下锁定在细分市场的“强生”品牌成为全球最大的婴儿护理专家。虽然现在很多成年人也看中强生婴儿护肤产品的无刺激性而购买和使用，但是强生始终不追随需求推出针对成年人的产品，因为强生很清楚一旦这样做了，就会破坏这个品牌定位的根本，动摇其在核心领域的“冠军”地位。

　　“就今天来讲，我们首先是活下来，然后希望争取更好地活着。” 上海家化市场总监秦奋华认为现在说其他的豪言壮语还不是时候。这句话说得很实在，因为这的确是中国日化企业面临的残酷现实。

　　创造有核心价值的品牌才能带来持续的市场，这也是本土企业能否活下去的根本。其实，如果关注日本和韩国的日化行业可以发现，欧美日化巨头也曾在这两个市场有着绝对的优势，但随着日韩文化的振兴，两国与本土文化有关联的品牌也开始有了转机，直到出现了资生堂、花王等可以与宝洁对抗的大企业。

　　从这个角度来说，构建有核心价值的品牌对本土日化企业的更深层意义在于，当未来中国也有类似的机会来临时，自己还能在场，也还有可以支持自己发动反攻的根据地。-

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日化行业20年

　　丁琳/文

　　20年来，中国日化行业的格局几乎被全面改写。

　　上世纪80年代中期，以国有企业为主导的中国本土日化行业经历了一次繁荣期：美加净被誉为中国化妆品第一品牌；洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北，“南有白猫
 
 
  
 
 
 
，北有熊猫”家喻户晓；中华牙膏畅销全国……

　　然而，风光一时的背后却有很多不稳定因素，如价格低廉、利润较低；渠道简单、产品单一；推广有限、管理贫乏等。而随着上世纪80年代末至90年代初宝洁、联合利华、汉高等跨国日化巨头的进入，这些问题被提前引爆。

　　1991年，上海家化与美国庄臣公司合资成立露美庄臣有限公司，当时上海家化最具知名度的两个品牌—美加净和露美投入其中，由外方全面管理。1994年更是本土日化品牌外嫁的高潮期，这场合资运动选择的方式出奇地一致：将自有品牌与设备转让给外资，同时在合资公司里占据不到一半的股份。

　　这一年，宝洁公司分别买断了广州浪奇的 “高富力”品牌、“熊猫”品牌50年使用权，总代价不过1.81亿元。联合利华与上海牙膏厂合资建厂，联合利华以1800万美元现金取得控股权，同时把上海牙膏厂的中华和美加净两个品牌收入囊中。

　　随后这些品牌或者被“雪藏”，或者“拓展失败”的事实，让本土企业想借助跨国公司技术、资金、人才、营销经验等增强自己品牌实力的初衷完全落空，反倒是拱手让出了自己原本不菲的品牌和市场。

　　与此同时，另外一些曾经名噪一时的产品，如上海日化二厂的凤凰牌化妆品，上海日化四厂的施美洗头膏，也难以抵御跨国公司的市场攻势，生存空间越来越小，乃至最后没有了声音。有人评价这可以看作跨国公司凭借资金实力和“威逼利诱”的双重手段完成了抢滩登陆。

　　随着国有企业几乎被围剿殆尽，上世纪90年代中后期，一批民营企业迅速成为本土日化企业的主角，并在市场上异军突起。1997年，重庆奥妮以全国平均13.8%的市场占有率成为第三洗发水品牌。2000年，运用终端营销战术，丝宝集团的舒蕾坐上了宝洁重兵设访的洗发水市场的第二把交椅，此时距舒蕾上市不过3年时间。

　　2003年，利用价格和广告杠杆，浙江纳爱斯以22.32%的市场份额独占国内洗衣粉市场的鳌头，比第二名奥妙与第三名碧浪的总和还多，雕牌洗衣皂年产销量超过7万吨，全国市场占有率超过50%。

　　对此，宝洁等跨国巨头开始在2000年左右调整市场策略，轮番降价，特别是洗化产品的大幅降价，让众多本土洗化生产商的生存压力变得越来越大。与之对应的是上述3家企业的类似命运：各自在红了两三年后，就陷入发展困境。

　　今年4月，“奥妮”商标被立白集团仅以3100万元竞拍购得，而1996年，“奥妮”品牌的评估价值达到10.6亿元；2002年，舒蕾的销售额由两年前的近20亿元跌到10亿元以内；雕牌也进入了一个瓶颈，品牌延伸产品数次失败，销售收入徘徊不前。

　　究其昙花一现的原因，除了跨国公司在市场上强势打压外，不少业内人士更愿意将内在问题归结于本土日化企业对品牌核心价值的构建和管理方法的缺失、没有完善的系统意识，有战术而无战略等方面。

　　2000年之后，跨国公司在中国日化行业逐步站稳了脚跟，随即发起新一轮进攻。2003年12月10日和2004年1月27日，欧莱雅分别斥巨资收购“小护士”和“羽西”，意味着跨国公司开始对中国日化市场展开进一步的资本运作。在市场方面，跨国公司也开始加强营销策略和传播战略，比如，宝洁2005、2006两年蝉联央视广告标王。

　　而今天的新潮流是，越来越多的跨国公司开始由一元走向多元化市场，将触角伸向二三级城市和农村。而这显然意味着，目前本土企业退守的中低端市场，接下来将会遭遇到更多跨国公司日渐激烈的围追堵截。■