缺乏战略思维的经销商们在应对渠道冲突时，往往主次不分，一古脑儿把怨气发泄到厂家身上，结果却加速了自身的衰退。

　　经销商们抱怨最多的就是各种各样的渠道冲突，因为大家几乎都有因处理失当而遭受大小损失的痛苦回忆。那么经销商应如何认识渠道冲突，进而有效应对渠道冲突呢？

　　渠道冲突多烦忧

　　经销商经常遇到的渠道冲突类型有如下三种：

　　1.纵向渠道冲突

　　指经销商与渠道上游的厂家或与下游的客户（二批商和终端零售商等）的冲突，具体表现为：与厂家在代理区域划分、经销权限和销售政策等重大问题上的冲突；平时市场运作中问题处理不当引起的冲突，如在市场秩序维护和市场推广执行中，双方的责任与利益失衡；与下游客户在应收账款、配送服务和库存处理上的冲突。

　　2.横向渠道冲突

　　渠道中同一层次的渠道成员之间发生的冲突，如作为省级经销商，与同一厂家的其他省级经销商窜货乱价，或争夺下游客户。

　　3.多渠道冲突

　　即厂家建立了两条或两条以上的渠道，向同一市场销售产品而发生的不同渠道之间的冲突。

　　现实中，这种冲突主要表现为新兴渠道对传统分销渠道的冲击：如在一些核心市场中，厂家跨过原有区域独家代理商，与大型连锁卖场直接进行交易，结果引发原有经销商渠道成员的强烈不满；或者由于大卖场渠道擅自降价，冲击经销商的分销体系等。

　　解决冲突时的战略考虑

　　尽管渠道冲突形式各异，原因各异，但由于经销商们常会把冲突的矛头指向作为渠道领导者和管理者的厂家，结果各类冲突都演绎为经销商与厂家的冲突了。

　　这样主次不分、原因不问、一古脑儿把怨气都发泄到厂家身上的处理方法，一味要求厂家让步和赔偿，而不是在充分沟通和理解的基础上谋求冲突的解决，自然容易引起厂家的反感。以至于破坏合作氛围，甚者还导致合作关系破裂，最后两败俱伤。

　　经销商如何从容应对以上各类渠道冲突，既避免短期损失，又能做到长期综合利益最大化呢？

　　最高明的方法是防患于未然，尽早消除冲突的隐患，避免冲突的扩大化和尖锐化。而对于已经发生的冲突，则要分清主次、有理有节。

　　但一个没有明确目标的人，是不可能知道取舍的！所以经销商们首先要明确自身的发展目标和未来的战略规划，并分析所处区域市场环境的变化、厂家营销政策的导向和下游客户的发展趋势等因素，以此来预测和判断未来可能出现的渠道冲突，以便及时采取措施，避免出现的风险和损失。

　　如果你所在的区域市场是密集的核心城市市场，所在行业的竞争非常激烈，同时一些新兴的连锁卖场开始出现，这时，作为一个传统的经销商，你应当及时注意这些变化，并预见厂家一定会强化对渠道下游的影响和掌控，进入新兴的卖场渠道。如果你不能及时调整，渠道冲突必然发生，而且无论你如何反抗，最终受到伤害的一定是你。因为厂家不可能违背市场发展规律保护弱者或是要被淘汰的商家。相反，他们会更倾向于帮助有发展潜力的渠道来冲击你，以加快你的衰退。

　　所以，经销商要顺应市场发展趋势，建立深度营销的思想与理念，积极走向终端，走向二、三级市场，并培育区域推广和服务的职能与能力。这样不但能有效避免新兴渠道和厂家掌控核心市场终端的冲击，而且会得到厂家的支持和帮助，真正规避和根本解决渠道冲突。

　　作为相对弱势的一方，经销商防范渠道冲突的另一个有效措施是“丑话说在前”。即在与厂家的合作协议中要明确厂家维护经销商权益和维护市场良好秩序的责任，并确定相应的可执行的赔偿条款，用法律手段保护自身的合法权益，以免到时“说不清、道不明”。

　　实战应对策略

　　在处理渠道冲突的策略方面，总原则是“分清主次，有理有节”。

　　1. 扩大影响、针锋相对策略

　　如果厂家肆意违反双方合作协议，在规定的独家经销区域内又发展其他的经销商，或者直接向经销商下游批发商供货，或管理不力、甚至暗地纵容其他经销商窜货乱价，或故意出尔反尔、在有能力的条件下拒不兑现返利和承诺，经销商应该坚持原则，针锋相对，不惜以终止合作和对簿公堂等形式相威胁，要求对方立即停止违约行为，并进行相应的补偿。

　　当然，经销商在采用这一策略的时候，应当权衡利弊，这毕竟可能导致合作破裂，所以建议主要应用于处理二线品牌厂家。在经销商有相对实力的情况下，厂家往往容易就范。若是一线品牌，而这种冲突已导致无法继续合作，也可采用此策略，因为名牌企业担心负面影响扩大，因小失大，往往会及时解决冲突，补偿经销商。

　　2.以退为进策略

　　当经销商遭遇一线品牌厂家，而自身实力又较弱时，建议采用“以退为进”的策略。特别是当渠道冲突的起因并非偶然因素和厂家刻意违约，而是有着市场背景和行业发展趋势等深层次原因，如大型连锁卖场和超市拒绝从原来区域独家经销的经销商处进货，要求从厂家直接进货，而厂家也迫于压力直供时，经销商若采取强硬的态度，反而会促使厂家下决心放弃合作，转而设立办事处直销。

　　所以，明智的经销商应主动与厂家协商对策，及时调整双方责权利关系，如经销商在核心市场转为只做物流配送商，而集中力量向周边二、三级市场发展，构建深度营销网络，不但为厂家解了围，赢得了好感，而且能以此为筹码，要求厂家加大对其运作周边市场的支持力度。

　　这时厂家必然会积极支持经销商，因为在厂家看来，经销商的主动转型不仅仅避免了冲突，更重要的是加强了区域市场的覆盖范围，提高了竞争力。另外，周边分销网络的构建也是厂家未来制衡超级终端的主要砝码，这种以退为进的冲突处理策略是双赢的。

　　3.理解宽容策略

　　有时由于区域划分和消费习性等原因，会出现一些自然窜货和被动窜货，还有部分超级终端单方面违反价格政策，将经销的产品作为“价格诱饵”进行低价倾销等情况，厂家正积极调整和交涉处理。这时需要经销商充分理解厂家的难处，积极配合，将冲突产生的负面影响降到最低，而不能乱起哄，盲目报复，导致冲突升级，破坏整个市场秩序。

　　要记住，厂商都是一个共赢共损的营销链的组成成员，关键时刻经销商伸把手，一个真正有发展的厂家心里有数，一定会给予回报。

　　4. 加倍报复策略

　　某些想不劳而获的经销商，屡屡用“窜货乱价”的违规方式赚取厂家返利，厂家也是短期行为，只想着“跑马圈地”，无意于“精耕细作”，也不会花大力气设计考虑整顿市场的计划和措施。在这种情况下，建议经销商采用“加倍报复”的策略来处理这类冲突，尽管难以挽回全部损失，但至少可以尽量减少损失。

　　这就是博弈学中著名的“囚徒困境”模式：当对手用窜货的方式获得非法收益而无人有力地制止时，你唯一的选择是比对手更严重地窜货，然后放弃此产品的厂家，转投“明主”——真正有意愿、有能力精耕细作市场的厂家。

　　在处理冲突和矛盾的问题上，毛主席说得好——革命的首要问题是分清敌友。经销商在处理渠道冲突的问题上同样是这个道理。