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小天鹅发展之谜
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 导视： 小天鹅飞往美国，受到礼遇。 (达到了美国能源部的标准，所以美国能源部给予鼓励70—100美元) 制定发展战略，小天鹅走上国际化道路。(对于中国家电来讲，企业面临的问题第一生产能力过剩，第二国际市场那么大，干嘛不走出去) 第一时间把握时机，他当了一回“额外大使”。(记者说欢迎希拉克总统访华，那我们在飞机上都说，老徐你的信代到了) 商界风云，风云变幻。观众朋友大家好，欢迎收看本期的《商界风云》。19世纪丹麦最伟大的童话大师安徒生，在他的代表作《丑小鸭》里面为我们讲述了一个美丽的童话。这部完成于1844年的作品，讲述了一只从小在鸭群里长大的天鹅，由于不符合鸭子们的审美观而被称为丑小鸭，在受尽歧视和嘲笑之后，终于化身为白天鹅的传奇故事。在中国的企业界里面也有这么一只丑小鸭变成了白天鹅的故事，这只天鹅不仅飞出了国门，而且飞向了万里之遥的异国他乡。今天我们演播室就请来了江苏小天鹅集团股份有限公司副总裁徐源先生，和我们一起来讲一讲现代版的丑小鸭。 (徐源：江苏小天鹅集团副总裁。1944年出生。1989—1998年在无锡小天鹅公司主管销售工作，成功地策划了小天鹅与世界五大名牌战略联盟的活动。著有《末日管理》、《面对市场的科学管理》、《小天鹅的兼并哲学》等文章) 徐总您好，欢迎您来到我们演播室。05年的12月应该来说，对于江苏小天鹅集团来说，也是一个非常隆重的一天。小天鹅的洗衣机在美国，应该来讲受到有关部门的一个赞可。凡购买小天鹅大容量洗衣机，每台可以补贴70到100美元，以前有过这种先例么？ 这个在咱们国内的产品出口在国外，国外政府补贴没有，这个呢，我想在美国并不是第一次。 因为美国人员部做了一个规定：“2007年1月1号之前，所有美国的家电，应该要原有标准要节能提高三分之一。”这就是他们一个新的标准，那我们现在这个洗衣机呢，在美国卖的达到了美国人员部的标准，而且超过了这个水平，所以美国人员部给予鼓励，70美元到100美元是根据州政府的有关政策，给予消费者享受的一个待遇。 现在每台好象要售价到1000美元左右。 对。 这个1000美圆的话，在美国这个本土这个市场的价格是居中呢还是居高呢？ 应该说是在高档跟中档当中一个中高上的水平吧。 那目前的销售情况怎么样呢？ 销售情况应该说 12月1号开始全面在美国市场铺开，跟加拿大，那么现在看销售情况，非常令人满意。 小片一： 2005年12月，首次大批量飞向大洋彼岸的无锡“小天鹅”公司生产的洗衣机在美国受到特别的礼遇。美国政府向消费者做出承诺，凡购买“小天鹅”生产的大容量洗衣机，每台可补贴70美元至100美元。 美国政府之所以补贴消费者购买这款洗衣机，源于节能。据了解，这款可容纳10公斤衣物的大容量洗衣机是由美国通用公司和“小天鹅”公司联合设计，耗水量、耗电量、洗净度比现行的国际标准有大幅度的提高。 哦，也是这么一个情况。其实根据那个《京都议定书》，环境保护已经成为世界各国也是成为各个企业的一个，包括消费者的共同的一个话题。这次小天鹅到美国，这次销量呢，我觉得最关键的一个还是节能技术。 对。 对吧，在这个节能技术上面我想问一下徐总咱们在这方面有没有什么核心的竞争力？ 我想先用结果讲话。第一，每台洗衣机节能的水平比现有的美国洗衣机要提高。我们这个洗衣机节能水平怎么样呢？第一达到了美国人员部的标准，而且超过美国人员部标准28%；第二是节水是原来的三分之一。如果要用咱们国内的标准来衡量，每洗一公斤衣服国内标准是0.19度电，它那个是0.0314度电洗一公斤衣服，等于在国内的现在这个洗衣机的耗电量跟我们出口这个产品比差6倍。 那你们跑在前面的时候你们会不会回过头来望一下，看一下是不是别人离你有多近啦，还是多远啦，还是一种比较担心的这样一个状况？ 因为光望前跑不望后看也不现实，第二个呢我感觉老望后看那就麻烦了。 小片二： 中国洗衣机产业在全球范围内具有制造优势，而制造优势更多的体现为企业的配套环境优势。随着中国市场的国际化，外资企业在中国纷纷投资，中国洗衣机产业的制造优势开始减退。一项洗衣机行业的内部调查资料显示，我国加入WTO以后，中国洗衣机在国际市场的占有率仅仅只有4%。 面对低占有率和国际市场的诱惑，很多企业纷纷实施走出去战略。可在走出去的同时他们也面临着标准门槛和水土不服等危机和问题。小天鹅也不例外。在实施国际化的道路上，机遇和危机这柄双刃剑始终伴随着小天鹅。 第一个危机刚才我讲了——标准的危机。达不到这个门槛是不能去。第二个问题——服不服水土。因为我们这个产品是在美国卖，首先是要能够融入美国的文化，这是个很有挑战性的事，因为美国人历来是用搅拌式洗衣机，现在我们这个是大容量的滚筒洗衣机，因为这个文化就有差异。 差异上它认不认可你这种产品？它如果不认可你这种产品，它觉得感觉你这样的还不能够接受。 我们也面临压力。就是如果我们的产品不能符合要求，那么对不起，按照国际惯例是要召回的。 “召回制度”，现在在国内像汽车啊，电子啊，包括一些产品里面都已经在实施召回制度。 所以我想这个对我们来讲是很大的压力。 你觉得在这次走向国际化过程中，你们体会最深的是什么？ 我感觉最体会深的，第一个是严格的标准。因为这个标准跟现行的国家标准，跟现行的国外的最先进的洗衣机的标准，已经有一大段的差异了。这么高的标准我们怎么能坐着？第二个呢我感到很重要的事情是这台洗衣机从设计思路开始就跟我们传统的很多企业不一样。当标准提出设计思路提出以后，而不是马上画图纸，是请德国、意大利、还有美国的律师，先对我们这个设计思路的所用的零件，跟一些关键的参数是否侵犯了150年来洗衣机各界专家的知识产权。就这两个问题跟一般感觉不一样。 我这里有个调查：说美国一百家处于鼎盛期的优质企业，70%认为自己正处于危机当中。那么我想问一下小天鹅现在处于哪个时期？你会不会感觉到是处在一个上升期呢？还是觉察到危机没有呢？ 我想我们经过严冬的人，背着太阳的温暖。小天鹅经过一段曲折，就在稳步向前走的时候，我们危机感比一般的企业应该说更强烈。 已经具有一定的免疫力。 不能说免疫力很高吧，至少说经过这一段曲折，我们的人更加珍惜今天的大好前程。这个我可能说笑话，世界上最短的路，不是直路，是弯路。你看那高速公路，设计的人故意把直路变弯路，为什么？希望驾驶员别出事故啊，实际现实当中每个企业都想走直路，但是我往往感到很多时候弯路是最近的。 小片三： 两点之间直线最短的理论就这样被徐源颠覆了。弯路最短，这可不是凭空想象！当年500多家洗衣机企业同时竞技，那是何等壮观，可是经过20年的风雨存活下来的也仅仅只有四、五家，小天鹅就是其中的佼佼者。 “我们是‘慢鱼吃快鱼’”，这是经常挂在徐源嘴边的一句话。意思是说，高速发展的企业一定要把基础夯实。徐源认为，一个企业首先要做强、做长，然后再说做大。正是在做强、做长的理念引导下，小天鹅的自主创新精神才得以体现，小天鹅也一步一个台阶地从500多家洗衣机企业中脱颖而出。 1979年，由无锡陶瓷厂和无锡第二机床电器厂合并成的无锡小天鹅洗衣机厂，在既无技术设备又无资金的情况下，凭着一股热情生产出了我国第一台洗衣机。在以后的近十年中，小天鹅洗衣机一直在低水平上徘徊：一台台卖出去，又一台台飞回来，企业连年亏损，处境十分困难。 我想我们从1978年开始搞企业，到1987年磕磕碰碰，几乎没有把洗衣机做好。为什么原因呢？ 做出来的东西，做像了做不精。第二个，即使做像了，要我现在的眼光看，还侵犯知识产权。 那时候是这样一个很尴尬的一个局面。 那么就87年，那么在这个磕碰当中我们最后下决心，引进日本松下技术。那么可能大家会说引进松下技术的人很多阿。引进松下的、东芝的、日立的项目都有，但我们因为经过这个前十年的磕磕碰碰，我们认识到一个问题，引进技术的同时还要引进他的观念，所以我们花了59万美元给日本松下买了整套的管理软件。 小片四： 1989年，当时的厂长朱德坤他果断地制定了“快引进，多改进，不断创新”的技术创新方针，并果断地从日本引进松下先进的全自动洗衣机技术和工艺设备，开始生产当时引起国内市场轰动的小天鹅爱妻型全自动洗衣机。在这个基础上，1991年，小天鹅推出了令行业难以企及的5000次无故障标准。如今，5000次无故障标准已成为中国洗衣机行业的一个基础标准。 然而，引进技术工艺的消化吸收并不是一件容易的事情，尤其是对引进的一些关键技术的消化吸收难度更大。为了消化吸收引进的技术工艺，小天鹅人组成攻关小组，四面八方收集资料，终于攻克了上百个技术难题，成功地生产出优质的小天鹅爱妻型全自动洗衣机，从此，小天鹅走上了快速发展的道路。 高速的发展必然伴随着危机，徐源形象的把这种情况比做了一只玫瑰花。 对企业家说玫瑰什么意思啊，政府提醒你别骄傲啊，给情人送玫瑰什么意思啊，有刺啊，这小姐不是你想象得那么好啊，是不是应该这么讲，所以那个玫瑰花还有一个英语啊，rose， 我念“安乐死”啊，乐死啊，对不对。很多人不就是在玫瑰花声中飘飘然，不就完去了吗？ 那么为什么我刚才讲控制呢？自我控制跟人的愿望是辩证的。弗洛伊德你看那个讲的不就是吗？控制不住，神经病啊，你看有多少企业。 其实企业的整个过程中也是一个不断控制的一个过程，如果说企业你不去有意识的控制他的话，可能轻则脱轨，重一点呢，那就翻车了。所以说控制对于企业来说还是非常重要。小片五： 小天鹅的极速膨胀再加上市场的不可预测性，注定了企业要有一个调整期。2002年全自动洗衣机行业利润下降9%，以小天鹅双缸洗衣机的价格为例，每台约下降了65元；而与此同时，洗衣机用钢板和塑料的价格每台却上涨了约45元。一升一降，每台中间大约有110元的利润蒸发。原料成本的大幅上升及利润的下降使小天鹅亮起了预亏的红灯。 再加上小天鹅个别项目决策不当，导致了后来的重组。如洗碗机项目，所设定的市场是国内而不是国外，却忽视了国人的饮食习惯，这一失误造成的损失非常大。此外，当时政府要求先进的企业要带一带差的企业。在这个背景下上马的一些项目，如电风扇，与小天鹅的技术条件不太符合，企业包袱不断加重。这些因素，与洋品牌进军国内家电市场、小天鹅家电技术日趋落后等因素叠加在一起，使小天鹅的步履不断沉重。 我好象听你讲过这么一个“大人和孩子过马路”这样一个故事。 咱们小孩过马路，妈妈一喊，可能小孩会不要考虑这马路上有没有车就奔过去；再反过来讲 小孩在这里喊他妈，他妈会马上奔吗？妈说你站住，别动，必须看看有没有车。否则是不会马上贸然行动的。我想我们现在很多企业没有目标是不行的，但是这个目标，用我的理解来看，是站起来能够得着的果子，是目标，因为站起来是够不着的，只能说是望梅止渴。 望梅止渴嘛，我的看法就是很多企业。因为战略家要有一种挑战性，他才有鼓动性。这应该问题是那个目标的设定千万不能拍脑门，凭想象，那么很多企业老板的想象往往脱离了自己的企业的现实。好，弟兄们一看老板拍脑门，弟兄们拍胸，到了年底呢大家拍屁股。 小片六： 由于内忧外困，小天鹅的脚步变得越来越蹒跚。然而小天鹅人却在这段时间内尝试着各种各样的方法。当时作为公司副总裁的徐源也在不停的进行国际战略的尝试，这其中还有一个传奇的小故事。 1996年10月14日下午3点整，在法国埃丽舍宫，希拉克总统为欧亚论坛的来自25个国家的125名代表举行了一个PARTY，徐源作为中国制造业的代表应邀参会。 会议结束，希拉克总统会见我们代表，那么我呢跟他握手，一握手以后我就介绍我是无锡小天鹅的。他说哦，中国人跟法国人友好，中国政府跟法国政府友好，他说明年我还想到中国访华呢。我一想这玩意，很重要啊。 这个信息第一时间传达给你的。 所以我就马上去找中国驻法国大使蔡方伯先生汇报，他说不可能吧？他说总统怎么跟你这样一个企业家讲？ 小片七： 这个时候怎么办呢？徐源居然拉着蔡方伯先生去找希拉克总统印证去了。 所以这个时候呢，希拉克总统在另外一群越南人的人堆里面，这个时候我又上去，我说总统先生，您给我讲的话我们大使不太信任，这时候大使跟他法语进行交流了，我看讲着讲着都是微笑了，所以这个时候我看至少传递的信号很准确，没失真。第二次是我就拉着大家说，来我们一起照个相，所以我现在这个照片还保留着。 哦，这么一个故事。 那么然后回到大使馆，马上就写了一份传真传回我们外交部，很快就传递给党中央了。所以等我们回国，因为那个会议第四天我们回国了。回国的飞机上我看到就是当时咱们中国的总理李鹏同志会见记者说的欢迎希拉克先生访华。那我们坐在飞机上呢都说老徐，您的信带到了。 这次偶然的让你促成了这次中法友谊友好的这样一页。 因为我是这么想，他不跟我讲，以后他看到其他人也会说。但是为什么就落到你的头上了，这就机遇啊。这个话他跟我讲了，我有一个敏感性，所以我跟菜方伯先生作了汇报。事情过去快10年了，我想去年还是中法友好年，那么我也在想，我们跟法国有很好的关系。 小片八： 十年后的今天，当徐源再次谈到这次额外大使的经历时，脸上依旧洋溢着自豪与骄傲。他说他曾经的理想是当一名外交官，那是离他儿时梦想最近的一次。如果说大使的经历让徐源久久难忘的话，那么8年前在北京昆仑饭店与宝洁集团的交战则让他获得了一个可靠的合作伙伴。 您和宝洁公司的一个总裁叫裴戈威，在公开场合大唱对台戏。 对。 后来没想到交情，也就是这种不打不相识啊。中国人也是说这么一句话。 因为我们在北京昆仑饭店搞了一场最有意义的挑战演说，是我先开头，我说我要打倒宝洁。 这个，太直接了。 裴戈威在那边讲说“我要打倒小天鹅”，为什么，我说“我要搞一个洗衣机不用洗衣粉洗干净衣服。”裴戈威说“我要搞一个洗衣粉，根本不用洗衣机，浸泡就可以了。” 小片九： 一个说制造不用洗衣机的洗衣粉，一个说生产不用洗衣粉的洗衣机。这可真是针尖对麦芒。 那么大家讲完以后我们俩一起走到台正中，说这是不现实的。所以我们两个我们合作开始，所以我们根宝洁的合作呢，应该说在辩论当中，在争吵当中开始的。但是在合作的途中，是非常非常愉快的。 小片十： 尽管合作是愉快的，但是小天鹅的陈年旧病不是一朝一夕能救治的。2002年初，沪、深两市家电行业上市公司2001年报数据显示，行业平均每股收益为-0.12元，净资产收益率为-18.17%。其中，洗衣机板块两家上市公司的平均每股收益为-0.11元，家电全行业亏损面达到90%。 外部环境的恶化对小天鹅集团来说无疑是雪上加霜。2002年，小天鹅对外公布亏损4。18亿元。
[NextPage] 导视： 推行末日管理，开展二次创业(稍不留神，落入万丈深渊) 六大战略全面推进，小天鹅整装待发 企业精神筑就品牌未来(我们的精神还是全心全意，精神的支点是千千万万消费者信赖我们) 导语： 商界风云 风云变幻 观众朋友大家好 欢迎收看本期的商界风云 老鹰是世界上飞的最高 最为强悍 寿命最强的鸟类 他一生的年龄可达70岁 但他在40岁时爪子已经老化 这时候他必须作出一个重大的抉择 要么等死 要么就是经过150天痛苦的操练 在这150天里 老鹰用它的喙 不断的击打岩石 直到完全脱落 然后静静的等待新的喙长出来 在用新长的喙把指甲一根一根的拔出来 当新的指甲长出来以后 他又要把羽毛一根一根的拔掉 经过五个月的通过重生 老鹰获得了新生的力量 再次冲击蓝天 老鹰的这次重生过程充满着艰辛和残酷 如果把这种重生规律延伸到企业界 那么在企业的成长过程中 第二次创业无疑是企业获得重生 完全蜕变的重要转折 从2001年开始 小天鹅集团就踏上了第二次创业的过程 小天鹅是否会劫后逢生 它能否拥有自己更加强壮的翅膀和利爪呢 我发现您在不同的场合里面提到了一个关键词阿，也是你自己总结的一套理论叫做末日管理。好像这个末日管理听起来好象挺害怕的，这种管理的话，会不会让员工产生一种强烈的不安的感觉？ 我想这是现实。现在看还没错，因为我们搞洗衣机29年了，回过来看看，先后进入这个洗衣机行业的大概有500家。现在跟我们一起搞的，现在还能经常露露脸的，也不过五六家了。这不是危言耸听，这不是骇人听闻，这就是现实，就我们在这里想不想，我们不这么想呢这就是现实。第二个我就想，我们是从实践当中来的，我们公司的总裁在上一次财富论坛会前我们跟惠普的总裁进行了交流。他问我们朱总，当时我们国内大概有20个洗衣机厂，说五年后中国还有几个厂，我们朱总说“大概还有十家吧”。 一半，一半都被去除掉了。 惠普总裁说No，No，five。只有五家，现在回过来看，残酷的现实不幸被企业言中。我想他们是市场经济的老总，他们有很多在国外竞争的时间和力量，所以他们一下子看到我们前面去了。所以我想，我们在最好的时候。 1995年，小天鹅提出来末日管理。这不免让我想起了左传的一句啊“居安思危，思则有备，有备无患。”我想问一下这个末日管理小天鹅在里面具体的有哪一些末日管理的办法？ 我想第一个是末日管理的理念 是横比不是纵比 因为自己比自己越比越高兴。横向比是跟我们的同行，跟国际同行，我们产品比，每一项性能比，每一个指标比，我们通过一比，就会比出我们的不足。比后知不足，权后知轻重。理念要健全，比较的对象，第二个问题，我想既然解决了这些问题，知道了自己弱点，我们不是等死，我们应该看到，要努力去拼搏。所以我们就制定了末日计划，是希望末日晚点到来，或者我们尽量要规避这个末日。这就是我们当时提出这个理念的想法，但是这个事情要从上到下每个人都要共同的认识到企业如履薄冰。 战战兢兢，如履薄冰。 稍不留神，落入万丈深渊。 这个最后不是身死人手为天下笑啊，现实不就这样吗？有多少企业家雄赳赳振振有词的站在那讲，可是就那一点点的事情，就能把这个企业全线崩溃。因为就像我们海尔张总提出的木桶理论，最短的那块板就最容易出问题。决定了他桶里面盛装的水的限度。所有的板都那么长，就那块板比较短，可能造成水源全部从那里流淌出来，结果你桶里盛水的量只是最短的一块木板。 反过来讲，其他的板还没用。 小片一： 末日管理的推行，让小天鹅人时刻处在一种危机状态当中，也激发了员工们的斗志。从2001年开始，小天鹅人开始了第二次创业。我们在徐源所写的文章里看到了一张图表。 创业比较
综合来看，第一次创业的目标是存活；第二次创业的目标是发展。中国的企业第一次创业大多靠的是机遇，而不是技术创新；靠的是某一个红极一时的产品，而不是研究消费者的需求；靠的是某个超凡的能人，而不是高效的集体领导；靠的是以情留人，而不是完备的奖励机制。要实现第二次创业，就要首先解决这些看似简单的工作。 (演播室的题板)因为这个二次创业阿，很多企业都必须要经历过的这样一个转折。但是现在好像很多在二次过程中的企业有可能是在这次蜕变过程当中就像蛇一样蜕皮，它可能就没有完成可能就夭折了。也存在着这么一种情况在里面。所以说呢，我们今天也做了一个题板，这里面呢也可能有六个问题会牵涉到你们二次创业的一些问题。我现在呢想让你选择一下，这六个问题你先想回答哪个问题。 看不太清楚。 现在没有，还没有撕开。先做一下这样一个保密工作。 我想第二次创业最难在哪里，是革自己的命。 那你现在，我们现在是想让你选择一下，这个二次创业，你先想回答哪个问题(123456)。 我先想回答第三个问题，第四个问题。 好，我们撕开看一下——突破管理瓶颈的问题。你谈谈这个话题好吗？ 因为我刚才讲了，我原来管销售。但是往后怎么走啊，可能我凭原来那套经验就不适应了。 要创新一种管理模式，然后突破目前管理当中的一些不足和弊病。 这个呢因为我的感觉，思维方式决定行为方式。那么创新首先是理念上的创新，那么后面解决的问题不是说口号，是行动。我的感觉，我们要从传统管理走到科学管理，从经验管理走到规范管理，从人治逐步的走向法治，最后这个企业才能变成一个从英雄型的企业走到品牌型企业。 那么请你第二次选择，你选择哪一条？ 我因为我看不见，随便看，战略瓶颈，这个无意撕对了啊。 突破战略瓶颈，你在战略上面有何高见？ 我感到企业有了钱有了一定的地位，这时呢才会有利于发挥。往往就感到，嘿你看，我的本领有多大，现在又有钱了，还有什么办不到的事啊。可能这时候就容易犯错误了。我就感到往哪儿走，所以我们公司比较冷静。所以我们第一次请上海复旦大学给我们小天鹅就是(咨询)。小天鹅在困难里面走出来了，下一步怎么办。 小天鹅到底往哪儿走，因为当时咱们看看很多企业开始多元化了，开始搞房地产了。 小天鹅心里面也挺痒痒的阿。 多元化，可能现在会看啊。这话，小天鹅又有钱干嘛不全面扩展呢？你搞了半天小天鹅还很小嘛，是不是这个情况？反过来我现在想，亏它小阿，小而强我好活过来了，要不然很麻烦。 那么第三个选择呢，你选择哪一个？ 人才 我们先看看是不是人才阿。不是人才，那我们看一下技术瓶颈。 对，你要讲这个问题呢，我想，我们小天鹅是制造业，制造业刚才讲了，低成本时代的好弄啊，高成本时代，第二个市场又有一定的饱和度了，第三个消费者越来越聪明了，第四个国际企业都进来了，还有什么本领，拿不出来，那你就只能沉舟之畔千帆过。 什么是核心技术？要自主创新，嚼别人吃过的馒头没有味道，甚至没利润，只能当搬运工，那我们要创造，凭空做不出来。 所以我就想啊，1998年我们搞了一个变频洗衣机，大家想这么一个高技术的产品小天鹅花了多少钱？三百多万。简直是没有人能够相信。但是实际上这是可见的成本阿，不可见的人力资源那一块的成本，不可见的培训成本，不可见的那一块运作成本等等。是没有能够用数字表示的。 所以说技术创新，技术这个瓶颈包括这个技术创新对于每一个企业要想不断的提升和不断的上升来讲是非常重要的。 说完技术瓶颈的话，第四个你选择哪一个？ 我不知道您这个，第三个。 第三点我们来看一看，我也不知道。 哦，人才。 人才，人才对于一个企业来说，无论是大企业还是小企业，人才瓶颈的话都是一个长盛不衰的这样一个话题。人才也是一个永恒的话题。我想问问小天鹅是怎么样来突破人才的这么一个瓶颈？ 小片二： (《天下无贼》里葛优的名言“21世纪什么最贵，人才”) 说到人才，徐源可是感触颇多。 我记得我第一次跟武汉大学在无锡招人，我就跟他聊我说你们这个经济管理的人能到我们小天鹅来吗？当时它就明确规定，不可能，我们是向各地政府输送经济管理人才的。 后来好不容易，我记得第一个人，我们是南京化工学院。我们跟人家谈判，好不容易花了两万块，买了第一个人才。 当时的两万块钱应该是…… 很值钱，所以说好不容易。咱们那时候一年才百十来万利润，花两万块买了一个人，是吧，所以我就想现在情况不同了。现在找人容易留人难。为什么，因为梧桐树可以招凤凰，这个大家都认可，因为你找来的是人才嘛。 我曾经跟一个企业说笑话，我说很多企业搞到最后是什么厂长兼门卫，烧饭连大厨，没人了。所以我想这就带来一个问题，我感觉阿，人才是有棱角的。 现在的小天鹅这个人才的这个瓶颈已经突破了，我觉得现在小天鹅已经算是驰名商标啊。也是非常著名的一家企业。现在人才应该来讲，往里面装嘛。 没有，远远没有这么大，现在还最缺乏的还是人才。所以我记得我们公司有一次从澳大利亚来了个专家。当时我们开价十万美元，才是来竞这个标的。但通过我们考核以后，他自己马上就退下来，他说我就three 从十就退到三了，说明每个人心里都有一竿尺。 好，刚才我们讲了人才，还有第五条和第六条，你选择哪一条？ 我还是挨着选吧。 顺着来啊，咱们就顺着来。突破文化瓶颈。文化他也是一个瓶颈吗？ 文化是不能照相，看不见摸不着的。但是文化是一个瓶颈，留住人才的前提是文化能兼容嘛。企业向前走，可能就会有很多收购和兼并。文化能兼容吗？留住人才靠什么，有很多人说笑话，企业文化就是企业的宗教。那么多人要信奉这个宗教啊，这个文化就是人们精神的一个什么呢？也可以说是解锁。也可以说大家融合在一起的一个无形的链子。 那小天鹅目前在文化方面有哪些特点呢？或者是说现在经过突破之后的文化，你们是采取一种更加宽容的，还是一种包括这种很包容的这样一种文化，兼收并蓄的文化，你们是不是？ 因为目前我们应该说是在这种一个过渡过程中，所以目前可能相对来看，是在很多情况下强调的是既有民主又有集中，那么在几个个别的领域里面是集中性强。有的领域是民主性强，但总的原则应该说是，制度第一，总经理第二，经理第三，因为这个制度为什么说第一呢？制度是总经理带领人制定的，总经理应该成为制度的第一个模范执行人，第二，总经理是董事会授权递交工作的，那我就想到这个问题，咱们就想，咱们中国很多企业，为什么，您刚才讲走着走着不行了，并不是领导不想干，是这很多链断了。 那我们来看一下第六条，机制瓶颈。机制对一个企业来说，尤其现在对于现代企业制度来讲，也是一个非常重要的一点。 小片三： 1994年小天鹅股份公司引进了美国教学基金会的外资法人股。第一次董事会就开了81小时， 讨论的话题很简单 。第一 董事会的组成 第二董事会的游戏规则 第三对经营层的授权 第四是监督。 那么所以我去年在哈佛评论上写了篇文章，就是关于企业管理的。我把它浓缩到16个字，第一个叫什么，以权制权。用董事会的权力来制约经营者的权利。第二句话是什么，是以公制权。这个董事会有很多股东，每个股东都想维护自己这块投资者利益，但是必须所有的股东对这个共同投资的这一块的价值观认同。否则的话是没法向前走的，所以以公制权。 第三个问题呢，就是我们现在前面讲的，以权制权董事会。以公制权，第三个是这个。 以德制权好像我听说是。 不是不是，最后一个是，第三个是，以监制权。 监督的监。 没有监督的管理就是犯罪。那我感到我们中国的企业往往停留在一种很简单的理论，就理念嘛，用人不疑，疑人不用，对不对呢。很多人是这么做的。但是很多人就会感到吃亏了，为什么，我给他一交流，我说要加上这句话，因为没有监督的话，好像整个企业会散掉。 因为必要的监督不可少，所以现在有些企业呢，走到另外一个阶段去了，用人要疑。 疑人要用，那你说呢，你用我，我上来就感到不舒服，你是对我不信任。 那这不就形成了16个字吗。 用人不疑，疑人不用，用人要疑，疑人要用。 我的观念是用人不疑，疑人不用，必要的监督不可少，所以我就写了“以监制权”。 小片四： 根据小天鹅2002年报，企业巨亏4.18亿元，主要源于账面调整和费用的计提。年报显示，仅应收账款坏账准备和存货跌价准备两项计提就达到4.5亿元，担保预计损失计提达1.39亿元。 作为小天鹅集团控股的上市公司——无锡小天鹅股份，不惜阵痛进行变革，却带上了ST帽子，也从侧面反映了小天鹅集团内部对企业发展的迫切愿望。当时有七八家企业对小天鹅重组方案非常感兴趣。大家的判断是：小天鹅在中国是知名品牌。虽然企业在管理上有所透支，但并不说明这一品牌在人们心中已经暗淡。企业仍然有品牌号召力，只是需要完善与提升。就在各家企业争先恐后的时候，南京斯维特集团却先行入主小天鹅。 在2004年3月11号的时候，南京的斯维特集团或让65%小天鹅集团股份并入主ST天鹅，当时这个事情也引起了轩然大波，也是 没一个人都有每一个人的想法。外界的这种不利好的消息也是在不断得传着，当时你是怎么想的，当时的心境是怎么样的？ 因为我们感到，我们这个主动地战略调整，披露了2002年的亏损，追溯到2001年。这个是我们公司主动调整，但是那一年，我们并不是说我们就绝望了，为什么呢？我们回顾2001 2002 我们的现金流量是正的，所以企业的自我循环是正常的。但是由于前期我们管理上的一些漏洞，所以对于企业来讲有很多缺点要把它堵住，所以我们自我调整。那么这个事情呢跟我们无锡市人民政府，江苏人民政府搞国有企业的股份制转让，可能在实践上有很多好象雷同。其实这个事呢是我们江苏省无锡市当时按照十六届五中全会的精神，国有企业的股份要引进民营机制嘛，要变成一种多元化的政治主体，所以作为我们江苏小天鹅集团来讲 ，是引进了斯维特，民营股份。 小片五： 2004年3月11日，上市公司ST天鹅发布公告称：国资委及省财政厅已经正式通过了“关于无锡小天鹅股份有限公司国有股权性质变更有关问题的批复”。南京斯维特集团或让65%小天鹅股份并入主ST天鹅一事终于尘埃落定。 但是好景不长，2005年11月斯维特被曝出资金危机。(音效 急促) 据说企业当时也开了一个会，听说你的意见也是非常坚决的，你的态度也是非常坚决的。能谈谈其中的一些…… 是这样，因为呢，当时斯维特呢因为2005年做生意啊，亏了，所以它在瘦身运动，一瘦身运动呢就牵出很多事情出来了。那么这样呢就是上海科技说它资金危机，然后也出问题，所以它就战略调整。 小片六： 斯威特的前身是南京SVT新技术创业公司，成立于1992年2月，由中国科学院南方信息产业集团兴办。中科院于1993年退出，公司变成7个创始人自己的公司，性质变为民营，严晓群出任董事长为实际控制人。2000年，严晓群开始涉足资本市场。2002年底，他入主著名纺织企业ST中纺机，半年后中纺机摘掉了戴了多年的ST帽子。 2003年8月，严晓群打败顾雏军，购得小天鹅1亿多股国有法人股(占总股本的27.84%)。2005年11月，因欠上海科技3.67亿元资金未归还，斯威特股权被冻结。 那么这个时候呢，回过来看我们小天鹅。我们小天鹅十四位特集团的一个重要成分。这一块来看呢，斯维特对我们来讲呢，相对来看呢，是一个相对封闭的，所以我们那一块呢，能够非常好的正常的循环，所以很多记者采访我，我就跟他讲，我说我们这里，相对是个封闭的。是这么一个情况，但并不是那个事情，说我们是对斯维特封闭。那么后来呢媒体很快作了更正，所以你从这件事情也会看到一个企业调整的过程中，产生的不同的看法并不是坏事情，所以很多新闻界，很多各种各样的报纸。 有分析有质疑，它不应该是一种很坏的事情。需要的是我们自身的一种调整，需要的是我们自己的一个大的方向的一个把握，需要的是我们信念的一种坚定。 斯维特集团它足以引起新闻界的关注，说明他还很有前景。如果它死定了还有人看吗？对不对？ 都摘牌了或者是怎么样？ 是不是，所以我感到，因为它还有很多亮点，所以人们很关注。做为我们来讲呢，我们能感到我们在这一块里面运作得很正常。 小天鹅里面有一个著名的产品三段论，这个产品三段论具体是什么意思？ 这个呢，当时是这么想的，很多人认为阿，咱们搞市场经济，就是把东西卖掉就行了。实际上从实践当中来看，我们把东西交给经销商，经销商把钱给我们，只完成了三分之一。第二个三分之一是经销商把产品交给消费者，那么这是第二个三分之一，最后一个三分之一是决定的。是消费者对你的认同。前两个三分之一是为后面这个服务的，所以千万很多人不要以为你买了我的洗衣机，我收回了钱就行了。我的感觉，你买了我的洗衣机是你对我的信任，让我欠下了对您的债务，什么债务啊？我要努力用我的服务偿还对您对我的信任，否则不就是我永远欠下您这个债吗？ 小片七： 成功渡过了危机之后，小天鹅人逐渐意识到，要真正成为一个国际品牌，没有自主知识产权，就会永远受制于人。“中国制造”发展到今天，迈向“中国创造”已是中国企业走向世界的一个必然选择，然而从“中国制造”到“中国创造”的路还要走多远？小天鹅集团自主知识产权创新的道路似乎给这个问题带来了丝丝曙光。 2005年7月，第一台“无锡制造”的洗衣机在美国高端市场登堂入室，小天鹅售价高达1000多美元的超大洗衣机将在美国富人别墅的洗衣房内静静地运转。小天鹅由此向世界证明“中国制造”不是“低档”的代名词。 人们现在最关心的就是你现在这次节能技术的核心技术是掌握在你自己的口袋里呢，还是掌握在通用，还是掌握在别人手里呢。 我刚才讲我们是拥有知识产权的。 那你这个专利是在国家专利局已经申报了？ 申报了。 那具体做这样研发的花了多长时间？ 我们从2002年进行实质性的设计与开发，03、04两年近三年。 技术是咱们目前，小天鹅独有的呢，还是跟通用共享的？ 这一块我们设计的12项专利 10项已经批准，还有两项在审查过程中，这是小天鹅和通用的。 不是说通用只是在资金技术方面的一个合作。专利技术方面，目前已经做出的这种节能技术还是属于小天鹅自己公司的。 对。 不是拿来主义，也是经过研发，经过一个很长时间的一个探索才做出来的。 现在有些人在讲，将我国现在是一个制造的大国，同时还有另外一种声音，说咱们国家目前是一个世界的加工厂，你是怎么来看待这个问题的？世界的加工厂其实就是把以前的发达国家的那个过程转移到了中国，包括一些生产，这种好像是忽略了目前咱们国家有一些企业的一些自主创新，包括一些技术上的，你是怎么来看待这个问题的？ 那我认为呢，由于中国政府的开放改革，中国的企业迅速在发展，从很多的这个领域里面，我们的制造水平得到了很大的提高，随着咱们的进入他们转移到中国来，只有中国是首选对象，第一个国泰民安又有制造能力，所以他们都往这边来。 我认为中国人在全世界任何一个角落都不是等闲之辈，都很聪明。我认为我们中国人就是有以一当十的能力，问题是您这个企业有没有以十当一的水平，能不能把各种各样的人整合到您的企业里来。 所以我在想研究小天鹅的发展的整个过程，同时也想研究一下徐元这个人。我说这个人早已声明在外，对管理很有自己的一套，同时呢接下来我又想，徐元背后是谁呢，朱德坤，我相信这个大老板可能他有他的一些魅力吧？ 我想我跟他共事28年，因为我感觉他是从无锡另外一个企业抽调到小天鹅来加强领导，那么我想他就是个弹钢琴的钢琴手。那么他在这个我们小天鹅一千多个员工里找到了管技术的欧总，找到了管人事的毛总，又找到了管生产的徐总。 所以我感到更重要的事情是大老板的精明。 你肯定也是有一些爱好，听说您就是喜欢集邮。 对，我集了50年邮。 那是一个老邮迷。 应该说是很爱好集邮，但是我呢感到在集邮当中，主要当时是一种爱好嘛，有丰富的历史文化浓缩在小小的方寸之地啊。 那我就是想问啊，你在集邮过程当中，感觉到他跟企业管理有关联吗，想过这个问题没有？ 想过。 它跟企业管理有关联吗？ 很大程度上是邮票是什么？是文化。中国邮票是中国文化的结晶啊，什么最容易遗忘啊，财富。你说你现在还记得哪个有多少钱吗？沧海桑田啊，最后留下来的就是文化。 您平时也喜欢看书啊，中国也出了很多这种历史的名人。您比较喜欢其中或者欣赏其中的哪一位呢？ 从我做生意的角度跟我现在这个岗位的角度，我比较欣赏曾国藩。我赶到曾国藩有非常大的本领，但是他很清楚自己的定位，你看他一打进南京，他没有一往如前吧？我感到他很好的调整了自己。 他这种不断的反思，也就是包括孔子的那套文化给他的深受的影响也非常大，是吧，我应每日都要善行我身的那种感觉，曾国藩来说的话，他在政治上的这种谋略，确确实实有过人之处，但是你觉得它跟经商能够结合到一起 你觉得能结合到一块吗？ 我认为做生意也一样，千万不要只有我没有别人啊。现在我们做生意是共赢啊，是不是，不是说我非要把对手全部消灭，如果消灭了对手，我们也完了，因为我已经没有竞争力了，没有再有努力前进(的动力)了，天下无忧。 那你现在觉得跟海尔啊跟西门子啊这些大的企业，你觉得有差距吗，差距又多大呢？ 我想跟海尔比我们差距很大，海尔是千亿级的，我认为我们最多只是一个百亿级的企业。 但是你们雄心壮志啊，而且是壮心不已啊，我想这个应该是我们像高尔基小说里写的海燕，向黑色的闪电，冲破乌云，搏击长空，我想我们是这样。经过战略调整的小天鹅，走过弯路的小天鹅，更加知道，我们只有继续往前冲，我们才有生路。 那么我想让徐总最后呢，以小天鹅的一种精神来结束我们这一次的谈话，您想小天鹅在发展过程中最需要什么样的精神，他的未来的精神的支点在哪里？ 我认为我们的精神还是全心全意，精神的支点是千千万万消费者信赖我们，我们就有出路，我们就有发展的机遇。 好，非常感谢您这次来到我们演播室。 好谢谢。 结束语： 从二十年前的一个根本无人关注的小企业，到现在洗衣机行业里的佼佼者，从面临停盘危机，到现在的品牌价值82.71亿元，小天鹅的成长是伴随着妊娠阵痛和创新理念的。在这个蜕变和升华的过程中，徐元作为管理者之一和策划者之一，他和所有小天鹅人共同把童话变成了现实。 策划，顾名思义就是策而化之，把合理有效的想法以及理念付诸于行动，徐元是这么想的，也是这么做的。做为二次创业的一个典型案例，小天鹅集团的重生获得了外界众多的掌声，然而徐元却居安思危的说，做企业就像骑在虎背上，老虎速度非常快，时常使性子，奇在上面很危险，但是跳下虎背则更危险，极有可能被老虎一口吃掉。因此唯一的生路就是学会如何驾驭老虎才能保证企业的长盛不衰。好，感谢您收看本期的商界风云，下期节目再会。
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